Algo a considerar a la hora de introducir cambios. La seguridad es otro concepto influyente en lo que a resistencia se refiere: La gente necesita sentirse segura, si el cambio amenaza su seguridad, ellos tenderán a resistirse a él. Los factores económicos también pueden ser una fuente no menor de resistencia al cambio, en especial, si las personas perciben que el cambio afectará sus ingresos. El miedo a lo desconocido es otro factor de resistencia si los miembros de una organización consideran que un cambio traerá consigo la incertidumbre. Se desarrollarán actitudes negativas hacia el cambio si consideran que éste reemplazará algo que conocen y manejan por algo nuevo, difícil de entender y de llevar a cabo.
Por último, el procesamiento selectivo de la información es, según Robbins, otro factor conducente a la resistencia al cambio. El autor enfatiza que " … los individuos moldean su mundo a través de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se resisten a cambiar. Así que los individuos son culpables de procesar la información selectivamente a fin de mantener sus percepciones intactas." (Robbins, 1999)
Todos estos conceptos desarrollados por Robbins tienen el mérito de ser comprensibles y aplicables a casi cualquier persona. El conocerlos será de gran utilidad a la hora de planear la introducción de cambios e innovaciones. Sobre el tema del manejo del cambio se volverá más adelante.
Koontz y Weihrich (1994) también tratan de explicar el por qué la gente se resiste al cambio. Las razones que proporcionan no son tan completas como las de Robbins y comparten muchos de sus elementos; no obstante, son simples y directas. Según estos autores, la gente teme y resiste lo que desconoce. En sus palabras "una reestructuración organizacional puede provocar incertidumbre en relación con los efectos sobre el trabajo. La gente quiere sentirse segura y tener algún control sobre el cambio." (Koontz y Weihrich, 1994) Otra razón para resistir al cambio es no conocer o entender la razón del mismo. Generalmente la gente no percibe los cambios como necesarios. Una última razón que estos autores presentan para explicar la resistencia al cambio es que los individuos pueden llegar a pensar que el cambio reducirá su poder y con ello, sus beneficios personales.
Hasta este punto, se ha tratado de facilitar la comprensión del por qué los individuos resisten al cambio; sin embargo, al ser todos nosotros parte de varias organizaciones, se puede concluir que lo que afecta a las personas también afectará a los grupos a los que pertenecen. Es así como algunos autores han llegado a dividir la resistencia al cambio en resistencia individual y resistencia organizacional. Las fuentes de resistencia al cambio reseñadas hasta este momento, corresponden al tipo individual, a continuación se revisarán brevemente los tipos de resistencia organizacional.
La resistencia al cambio puede darse en cualquiera de los tipos de organización a los cuales ya se ha hecho mención, pero muy especialmente en aquellas que han desarrollado una estructura formal que las hace ser más conservadoras. Robbins (1999) nos ofrece seis interesantes fuentes de resistencia al cambio. La primera es la inercia estructural. El autor nos indica que la organizaciones poseen diferentes mecanismos para producir y mantener la estabilidad. La inercia estructural actúa como un balance que busca mantener el equilibrio. Una segunda fuente de resistencia es un enfoque limitado del cambio. Cuando uno introduce cierto cambio se necesita alterar toda la estructura organizacional, de lo contrario el cambio no será aceptado.
A juicio de Robbins, los cambios que sólo se aplican a los subsistemas tenderán a ser anulados por los sistemas mayores. La inercia grupal es la tercera fuente de resistencia. Las regulaciones y las reglas pueden restringir el cambio, incluso si los individuos están dispuestos a cambiar y convencidos de las bondades de la innovación. Otra fuente de resistencia la constituye la amenaza a la experiencia. Esta se produce cuando los individuos sienten que los cambios en los patrones organizacionales pueden amenazar la experiencia y experticia de los grupos especializados. Un ejemplo de esto, puede ser el cambio de sistemas manuales de trabajo a sistemas computacionales. Esto puede generar mucha resistencia, más aún cuando se relaciona un cambio de este tipo con reducción de personal. Otro aspecto digno de considerarse es la percepción del cambio como desafío o amenaza a las relaciones establecidas de poder. Más aún, si la innovación implica una nueva distribución del poder o una variación en los sistemas de toma de decisiones.
Una última fuente de resistencia identificada por Robbins es la amenaza a las distribuciones establecidas de los recursos. Al respecto, las palabras del autor son clarificadoras: "Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que ocurren las cosas. … Aquellos que más se benefician de la distribución actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por los cambios que pudieran afectar futuras distribuciones." (Robbins, 1999)
En esta sección se ha intentado reseñar las fuentes más significativas de resistencia al cambio, tanto a nivel individual como organizacional. Esta información será esencial al procurar determinar las mejores formas para reducir la resistencia durante el proceso de cambio de una organización.
Las implicancias del cambio
Para afrontar la dramática necesidad de institucionalizar los cambios, la administración moderna ha creado estrategias de desarrollo organizacional, que permiten a las instituciones planificar y afianzar las innovaciones requeridas, especialmente en los ámbitos sociológicos y metodológicos. Estos cambios implican una nueva cultura organizacional y pueden ser operados desde distintos niveles. Así, por ejemplo, algunos autores se refieren a los niveles: Estructural – Tecnológico – del Comportamiento. .
Son notorios los cambios estructurales que han ido experimentando las organizaciones, para adecuarse a la dinámica interna y social.
De sistemas centralizados, caracterizados por la presencia de un administrador responsable de la gestión general concentrando todo el poder y la toma de decisiones, se ha avanzado a estructuras organizacionales descentralizadas, cuyos ejecutivos poseen responsabilidad completa en el área que se le ha asignado. Estos últimos sistemas, conservan una jefatura central para las decisiones que conciernen a la organización en su conjunto; pero, junto con permitir un desarrollo y comportamiento equilibrado, presentan la ventaja de poder dar respuestas oportunas y adecuadas de la organización a los fenómenos y demandas del medio. La administración pública, y específicamente el sistema educacional, son una muestra clara de esta evolución en el nivel estructural.
En cuanto a los cambios de nivel de personas y de sus comportamientos, estos pueden operarse en diferentes instancias:
- instancia individual o personal: Se refieren a cambios en la relación del individuo con su rol;
- Instancia interpersonal: se refieren a cambios que deben suscitarse en las relaciones informales de los miembros;
- Instancia grupal: se refieren a cambios que deben ocurrir en los grupos estructurados formalmente en la organización; e
- Instancia directiva o gerencial: se refiere a cambios que deben operarse en los niveles directivos, para alcanzar relaciones armónicas con y entre los niveles anteriores.
Lo que se puede cambiar
Antes de revisar las ideas principales de algunos autores que han estudiado el manejo del cambio y de proporcionar algunos consejos para su gestión, parece prudente dedicar algunas líneas a identificar aquellos aspectos más importantes que pueden ser cambiados en una organización.
Cao et al. (2000) han desarrollado una clasificación de cuatro tipos de cambio organizacional. Ellos se enfocan en interacciones e interrelaciones. Antes de presentar los diferentes tipos de cambio, ellos enfatizan que el cambio organizacional " exhibits a diversity which relates to all the different but interrelated dimensions of an organisation, including the interaction of technical activities, of the organisation with its environment, and of the organisational design and management style." (Cao et al., 2000: 3) Según estos autores, los diferentes tipos de cambio organizacional son: (i) cambios en los procesos organizacionales, (ii) cambios en las funciones organizacionales, su organización, coordinación y control, (iii) Cambios en valores, creencias y comportamientos en término de sus relaciones con las normas y prácticas sociales, y (iv) cambios en la distribución del poder y en la forma como las materias organizacionales son influenciadas.
La denominación entregada a los cuatro tipos de cambio es bastante descriptiva; sin embargo, se hace necesario entregar algunas precisiones. Estos cuatro tipos de cambio organizacional son clasificados y descritos sobre una base teórica; consecuentemente, en la práctica rara vez se encontrarán en una forma pura. Fácilmente se puede esperar encontrarlos entremezclados. Esto va a implicar ser capaz de identificar y manejar estos cuatro tipos de cambio y sus interrelaciones simultáneamente.
Otra clasificación de cambio digna de considerarse es la de Chiavenato (1999). Al referirse al cambio señala: "el cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organización. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones –estructurales y de comportamiento- son interdependientes y se compenetran estrechamente. El cambio organizacional significa la absorción de una nueva idea o un nuevo comportamiento por una organización." (Chiavenato, 1999)
Una vez más podemos ver como diferentes tipos de cambio se interrelacionan. Chiavenato también presenta cuatro tipos de cambios: (i) cambios en la estructura organizacional; (ii) cambios en tecnología; (iii) cambios en productos y servicios, y (iv) cambios en la cultura organizacional.
Por ejemplo, el primer tipo se relaciona con nuevos diseños organizacionales o cambios en la estructura de trabajo. El segundo trata con nuevos equipos y procesos. El tercero se refiere a nuevos productos, servicios y clientes, mientras que el último se conecta con nuevas actitudes, percepciones, expectativas, habilidades y resultados. Como puede apreciarse, estos tipos de cambio deben ser manejados por la organización si se pretende que las innovaciones que se buscan introducir sean exitosas.
Coincidentemente, Robbins (1999) también presenta cuatro tipos de cambios. Estas categorías son cambios en la estructura, cambios en la tecnología, cambios en la ubicación física y cambios en las personas. Como se ha visto, los dos primeros son los mismos que Chiavenato (1999) incluye en su clasificación.
Los cambios en la estructura implican alterar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinación y rediseñar el trabajo u otras variables estructurales. Los cambios en tecnología son liderados por la introducción de nuevos equipos y computadoras. Naturalmente esto afecta la manera cómo se realizan las tareas. Este tipo de cambio usualmente busca incrementar la producción y mejorar la eficiencia. Los cambios en ubicaciones físicas incluyen aspectos tales como alteraciones a los edificios y oficinas y nuevos arreglos y distribuciones en el lugar de trabajo. Finalmente, los cambios en las personas pueden describirse como nuevas actitudes, habilidades, expectativas y comportamientos a ser desarrollados por los individuos que forman una organización.
Manejando el cambio
En esta sección se revisaran y analizarán algunas estrategias sugeridas por diversos autores para manejar el cambio de forma eficiente. Como se verá existe más de un enfoque para introducir y manejar los cambios adecuadamente.
Denton (1996) sugiere cuatro directrices para el cambio. La primera es determinar qué se está tratando de hacer. Los siguientes son los pasos que comprenden esta directriz: identificar que área o componente debe ser cambiado y luego seleccionar una meta a lograr. Denton nos advierte que en esto debemos ser cuidadosos ya que "What is clear is that any problem or issue has many factors to consider. Any system has numerous interconnected parts and subsystems. Everyone needs to know specifically what you are trying to change." (Denton, 1996) Con esto lo que probablemente sucederá es que un cambio llevará a otro como una especie de reacción en cadena. A juicio del autor, una forma de manejar esto es establecer un objetivo después de consultar a todos aquellos que se verán afectados por o estarán involucrados en el cambio. Esto ayudará a crear un mayor compromiso y de esa forma se aumentarán las posibilidades de alcanzar exitosamente los cambios deseados.
La segunda directriz que Denton describe es crear confianza y adhesión. Para ello, el líder o agente de cambio necesita estar completamente convencido de los beneficios que el cambio aportará a la organización y de esa forma promocionarlo como el objetivo más deseado a cumplir. Además se debe utilizar cada oportunidad para demostrar sus beneficios y el compromiso adquirido con el cambio. También favorece mantener abiertos los canales de comunicación, una actitud positiva, ser flexible y aceptar retroalimentación.
En tercer lugar, el autor recomienda desarrollar redes de apoyo de lo que él llama discípulos o seguidores, a modo de incorporar a todos en la iniciativa de cambio. Adicionalmente sugiere lograr acuerdos acerca de los cambios que se requieren, estructurar equipos de trabajo y focalizar todos los esfuerzos en los cambios acordados. Estos equipos de trabajo ayudarán a disminuir la resistencia a los cambios haciéndolos más abordables.
Medir y monitorear el cambio es la cuarta directriz entregada por Denton quien aconseja evaluaciones a cada una de las etapas. Esto permitirá corregir los métodos y procesos en caso de que los cambios no se produzcan de la forma en que estaban planificados. Mediante la detección oportuna de eventuales problemas y desviaciones se puede ahorrar tiempo, energía y recursos.
En palabras del autor: "When it comes to establishing measurements make sure the right things are measured (e.g. measure quality, not the number of people attending quality meetings). Perhaps just as important, maybe more important, is the ownership of those measures of performance. Have employees become actively involved in creating their own measurement and numbers systems. Encourage them to create incentives for positive behavior and disincentives for negative behavior." (Denton, 1996) A esto se puede agregar la necesidad de contar con parámetros válidos de evaluación y así poder determinar si los cambios están teniendo el impacto deseado.
Koontz y Weihrich (1994) también sugieren algunas técnicas para introducir cambios a la organización. En su opinión, un proceso de cambio consiste de tres pasos principales: descongelamiento, movimiento o cambio y recongelamiento.
La primera fase busca crear una actitud positiva hacia el cambio. Las personas que no están plenamente conformes con la situación actual pueden ayudar a desarrollar una disposición favorable. El segundo paso se caracteriza por la aplicación del cambio. Se puede lograr mediante el aprendizaje de nueva información, la adquisición de nuevos conceptos y el desarrollo de nuevas perspectivas o puntos de vista. El cambio alcanza estabilidad en la tercera fase. Resulta esencial que el cambio que se desea introducir sea compatible con los objetivos de la organización, sus valores y comportamientos. De lo contrario existe el riesgo de perder la aceptación del mismo y, en consecuencia, su eficacia.
Robbins (1999) presenta algunos enfoques para gestionar el cambio. De ellos, la investigación acción resulta especialmente interesante. El autor la define como el "proceso de cambio basado en la recolección sistemática de datos y luego la elección posterior de una acción de cambio basada en lo que indica la información analizada." (Robbins, 1999) A través de este método se puede gestionar el cambio de forma ordenada siguiendo cinco pasos íntimamente relacionados: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación.
Durante el diagnóstico se recopila información acerca de aquello que preocupa a quienes forman parte de la organización, sus problemas y necesidades. En la etapa de análisis, se estudia la información recolectada tratando de establecer prioridades, dimensionando los problemas y diseñando posibles cursos de acción. En la fase de retroalimentación, las personas que están involucradas en el proceso de cambio deben ayudar a ofrecer posibles soluciones.
En consecuencia, es conveniente compartir con ellos los datos recogidos e involucrarlos en la búsqueda de soluciones. Al momento de pasar a la acción, los equipos de trabajo deben emprender acciones específicas que intenten dar respuesta a los problemas identificados. Finalmente, en la etapa de evaluación se debe valorar con regularidad el impacto del o de los cambios introducidos a fin de determinar si han sido eficientes y en qué grado o extensión. Se sugiere utilizar la información recogida para establecer estándares y puntos de referencia.
De acuerdo a lo que plantea Robbins, la investigación acción ofrece dos importantes beneficios. El primero es que facilita el focalizarse en el problema. Una vez que se logra determinarlo, se diseña la mejor manera de abordarlo y superarlo. Un segundo beneficio es que la investigación acción involucra a mucha gente, como resultado se facilita el desarrollo de un fuerte compromiso con la innovación lo que reduce significativamente los niveles de resistencia al cambio.
Hampton (1989) también se ha interesado en estudiar la gestión del cambio al interior de las organizaciones. Consciente de que los cambios han crecido tanto en frecuencia como en diversidad postula la necesidad de nuevas habilidades para planear e introducir los cambios requeridos.
El autor ofrece un modelo formado de cinco pasos básicos que pueden servir como herramienta para guiar la acción. Además, ofrece la posibilidad de omitir algunos de estos pasos o bien de conducirlos de manera superficial o intuitiva. Estos cinco pasos del proceso de cambio son: descubrir la distancia entre el objetivo y el desempeño, diagnosticar el problema, planificar el cambio, implementarlo y finalmente evaluarlo. Lo forma en que cada paso se ejecuta dependerá del contexto y las circunstancias.
Conclusión
En una época de avances e innovaciones rápidas y constantes, no se puede desconocer la relación cambio-organización. Es así como se ha enfatizado el manejo del cambio y el fenómeno de la resistencia al mismo. Como se ha visto, las razones de la resistencia al cambio son múltiples y de variada índole. Generalmente van a depender de las circunstancias. Cualquier percepción que implique la posibilidad de perder un cierto nivel o influencia, un tratamiento injusto o la adopción de nuevas tecnologías o innovaciones difíciles de manejar, puede generar resistencia.
También se ha incluido la revisión de algunas estrategias propuestas por una serie de autores para reducir la resistencia e introducir cambios adecuadamente. La experiencia y el sentido común nos indican que todos los esfuerzos por derribar las barreras personales y organizacionales deben apuntar a crear el ambiente apropiado. Para lograrlo se debe procurar tranquilizar a todos los involucrados o afectados por el cambio enfatizando y recalcando los beneficios de éste. Además se deben crear expectativas realistas acerca de las dificultades que se van a enfrentar.
Sin duda estas claves pueden ser de ayuda, no obstante, un exitoso proceso de cambio pasa muchas veces de aprender de la experiencia. Mientras los involucrados vayan descubriendo por si mismos que no sólo se pueden adaptar al cambio sino también beneficiar de él, se convencerán de que las cosas pueden y van a mejorar.
Como resultado, las posibilidades de éxito de los cambios introducidos serán mayores. Bajo esta óptica, todos los miembros de una organización debieran convertirse en agentes de cambio. Al respecto las palabras de Zepeda (1999) pueden ser clarificadoras: "… los verdaderos agentes de cambio son todos los que pertenecen a la organización.
Esta idea ha sido aplicada desde que los círculos de calidad lograron una presencia significativa en las empresas, poniendo de manifiesto que son las ideas y las aportaciones de todos las que enriquecen plenamente a la organización. Por ello, los directivos son los primeros convocados y responsables de convertirse y permitir el surgimiento de múltiples agentes de cambio. La visión de los grandes ídolos institucionales tiene ahora más un carácter simbólico y motivacional que una función práctica y efectiva para las instituciones." (Zepeda, 1999)
Los procesos de cambio normalmente implican una buena cuota de planeación, esfuerzo y sacrificio. Los encargados de gestionar el cambio deben poner de manifiesto su voluntad de compartir con todos y cada uno de los miembros de la organización, indistintamente de su rol dentro de ella, los costos que demanda la iniciativa. Así será más fácil persuadir a todos que los potenciales beneficios del cambio valen la pena el esfuerzo.
Personalmente tengo el convencimiento que cambios bien planificados, una vez que superan la resistencia inicial, logran un mejor clima laboral y condiciones de trabajo, con el consiguiente impacto positivo no sólo en los sistemas de comunicaciones sino también en la eficiencia y eficacia de la organización.
Bibliografía
CAO, G. et al. (2000): "A systematic view of organisational change and TQM" en The TQM Magazine, Vol. 12 Issue 3.
CHIAVENATO, IDALBERTO (1999): Introducción a la Teoría General de la Administración, Mc Graw Hill, Colombia.
DENTON, D. KEITH (1996): "Four simple rules for leading change" en Empowerment in Organizations, Vol. 4 Issue 4.
HAMPTON, DAVID R. (1989): Administración, Mc Graw Hill, Mexico.
KOONTZ, H. & WEIHRICH, H. (1994): Administración: Una Perspectiva Global, Mc Graw Hill, Mexico.
ROBBINS, STEPHEN P. (1999): Comportamiento Organizacional, Prentice Hall – Pearson, Mexico.
RODRÍGUEZ, DARIO (1995): Gestión Organizacional, Pontificia Universidad Católica de Chile, Chile.
ZEPEDA, FERNANDO (1999): Psicología Organizacional, Addison Wesley Longman – Pearson, Mexico.
Antecedentes del autor:
Tulio Barrios Bulling
Nacido en Viña del Mar, Chile. Actualmente se desempeña como Asistente de Dirección del Colegio Cumbres de Santiago de Chile.
Estudios
Profesor de Inglés, Universidad Católica de Valparaíso
Administrador Educacional, Universidad Católica del Norte
Licenciado en Lengua y Literatura Inglesa, Universidad Católica de Valparaíso
Magíster en Educación mención Currículum y Evaluación, Universidad Mayor
Doctor of Philosophy in Business Administration, Rushmore University
Doctorando en Ciencias de la Educación, Universidad de Sevilla
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