Los 7 pasos para el mejoramiento continuo

Introducción

Según Edward Deming, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de este se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. Hay que mejorar porque, "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es "el rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria. La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjero, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón. 

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.

Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo. La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas cosas correctamente.

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. 

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. 

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías. 

TEORÍA DE LOS SIETE (7) PASOS PARA EL DESARROLLO

DE PROYECTOS DE MEJORA

Identificación de la Empresa

Empresa: Hierros San Félix, C.A., es una empresa fundada en noviembre de 1988 con la misión de proveer equipos y herramientas de ferretería en general y materiales para la construcción a las industrias básicas y privadas, ferreterías y público en general.

Dirección: Av. Antonio Cisneros – Zona Industrial Chirica. San Félix-Estado Bolívar

Función: Esta empresa se dedica a la venta de materiales y equipos para ferreterías y construcción. Y también representantes de ventas en los siguientes estados:

• Bolívar

• Amazonas

• Sucre

• Delta Amacuro

• Monagas

• Anzoategui

• Guarico

• Apure

• Mérida

Unidad: Almacenes.

Proceso de la Unidad: En el almacén de depositan y guardan los materiales (Ferretería, Construcción, Hierro y Acero) que vende la empresa a sus Cliente.

Diagnóstico sobre problemas operativos detectados en los almacenes de Hierros San Félix, C.A.

PASO 1

SELECCIONAR OPORTUNIDAD DE MEJORA

Problema: Luego de conocer la empresa y sus diferentes departamentos pudimos detectar una serie de problemas, entre los cuales mencionaremos:

• 1) EN CUANTO A DESPACHOS

• a) Tardanza en la atención al cliente: Se producen muchas demoras en la atención al cliente y esto produce embotellamiento en el área de despachos con clientes molestos por el tiempo que se le hace perder en esta área. Esta situación se hace crítica en el área de Ferretería.

• b) Alta frecuencia de errores en los despachos: Se producen demasiados errores en los despachos que se le hacen a los clientes. Los Almacenistas o preparadores de los despachos se equivocan con demasiada frecuencia y preparan los materiales que no se corresponde con el pedido que hace el cliente. Esto provoca devoluciones del material al momento de hacerle la entrega al cliente con el consecuente re-trabajo para los trabajadores y la pérdida de tiempo del cliente.

• c) Problemas con la Impresora de Guías de Despacho: Ocasionalmente la impresora de las Guías de Despacho presenta fallas que impiden imprimir las mismas y esto origina embotellamientos de clientes en el área de despachos, ya que el pedido se atiende sólo cuando el cliente se presenta en esta área con la factura original.

• d) Falta de orden y cuidado al tomar los materiales de los estantes: La falta de conciencia y el debido cuidado durante la toma de los materiales de los estantes crea desorden y desplazamientos de los mismos, lo que origina su desubicación y a la larga desajusta los inventarios.

• e) Despacho de Materiales Dañados o Defectuosos: Existen materiales defectuosos en los estantes que, sin darse cuenta, los Almacenistas los preparan para despachar a los clientes. Al recibirlos, los clientes los rechazan, ocasionando con ello también pérdida de tiempo y molestia a los clientes.

• f) Constantes Cruces de Material: El desorden y las malas ubicaciones producen constantes cruces de material, es decir, materiales que por sus características y apariencias semejantes se confunden y se colocan en los lugares que no les corresponden. Esto provoca devoluciones de material por parte de los clientes con la consecuente pérdida de tiempo y molestias causadas a los mismos.

• g) El Proceso de Empaque de Pedidos de Ventas al Mayor y Corporativo: El proceso de empaque de los renglones y de las cajas contentivas de éstos es muy rudimentario y obsoleto, acarreando pérdida de tiempo y mala imagen de la empresa, por cuanto las bolsas que se emplean para empaquetar los renglones son bolsas plásticas de mercado y las cajas empleadas son cajas usadas y parcialmente deterioradas y con la imagen de la empresa que no tienen absolutamente nada que ver con la imagen del negocio de la organización..

• 2) EN CUANTO A ORGANIZACIÓN Y ALMACENAMIENTO

• a) Inadecuado Manejo de los Materiales: Los materiales no son manejados ni tratados adecuadamente por los Almacenistas durante la realización de un despacho, provocando daños a los mismos. Estos materiales no son inventariados ni sacados del inventario general y en ocasiones se despacha al cliente en estas condiciones, ocasionando la devolución de materiales y la consecuente pérdida de tiempo tanto para el cliente como para los empleados del almacén.

• b) Insuficiencia de Estanterías para Almacenar Materiales: El volumen de mercancía es bastante grande para la disponibilidad de espacio físico con el que se cuenta. Esta situación conlleva a que se mantengan los materiales apilados uno sobre otro sobre el piso, sin estantes y sin ningún orden. Esto a su vez ocasiona desorden, esparcimiento, extravío y daño de materiales.

• c) Mala Distribución de los Materiales: La ubicación que tienen los materiales dentro del almacén no obedecen a una ubicación organizada por grupo de materiales ni por orden de frecuencia de despacho. Es decir, los materiales no están ubicados por grupo ni los de mayor salida están más cerca del área de despacho, Todo esto ocasiona que los Almacenistas realicen desplazamientos en exceso a la hora de realizar un despacho ya que materiales de un mismo grupo están dispersos por diferentes lugares y alejados unos de otros. En consecuencia se pierde demasiado tiempo a la hora de realizar los despachos de materiales por los desplazamientos excesivos que deben realizar los Almacenistas.

• d) Compras Excesivas de Material si Analizar la Capacidad de Almacenamiento: Se ha notado la compra excesiva de material sin antes analizar la capacidad de almacenamiento. Ello conlleva a que se supere la capacidad de almacenamiento y el material remanente quede ubicado fuera de estantes en lugares no apropiados, con el riesgo de daños, extravío y desorganización.

• e) Falta de Adecuada Identificación de Estanterías: Las estanterías no están adecuadamente identificadas, no poseen etiquetas de identificación que permita identificar la ubicación, el código y la descripción del material. Tampoco están adecuadamente identificados los códigos de identificación de estanterías y filas. Esto origina la desorientación, dificultad y pérdida de tiempo a la hora de buscar e identificar los materiales para realizar los despachos. Este aspecto se hace más crítico aún en el patio 1, donde se tiene almacenado todo el material de hierro y acero. Estos materiales están colocados en lugares que no tienen identificado ningún código de ubicación ni código de material. Esto no permite a los almacenistas o Despachadores identificar y ubicar un material a la hora recibirlos o despacharlos, presentándose cruce de materiales y despachos indebidos.

• f) Se mantiene exceso de suciedad en los pasillos de estanterías: Los desperdicios de papeles, cartones y demás materiales de los empaques de los productos son lanzados al piso, los cuales se acumulan y dan la apariencia de suciedad y desorden.

• g) Falta de Control de las Devoluciones: Los materiales que son devueltos por los clientes no son colocados nuevamente en sus respectivos estantes, sino que son colocados en un sitio para luego reubicarlos, pero luego lo olvidan y no los colocan en su verdadera ubicación, con el consecuente desajuste en el inventario.

• h) En el Área de Almacenamiento del Patio 1: Los materiales no están identificados adecuadamente, tampoco tienen un sitio fijo de almacenamiento pues se almacenan en sitios diferentes.

• 3) OTRAS OBSERVACIONES

• a) A Nivel Organizacional: Una vez realizadas varias observaciones y en base a los análisis hechos, a nivel de organización se detectaron las siguientes debilidades:

• Ausencia de una Estructura Organizativa Definida: La función de almacenamiento no tiene una estructura formal definida dentro de la organización. Se tienen tres (3) almacenes principales: Ferretería, Patio 1 y Patio 2 (Materiales de Hierro y Acero) y Patio 3 (Materiales de Construcción), pero éstos, desde el punto de vista organizacional no tienen una estructura formal en la empresa.

• Ausencia de Mando y Liderazgo en los Patios 1,2,3: En el Patio 3; que se tiene destinado para almacenar materiales de construcción, se tienen cinco (5) Supervisores de Despacho, pero no tiene esta área a un responsable encargado de supervisar, coordinar, dirigir y controlar las actividades de recepción, organización, almacenamiento y despacho de materiales. Los Supervisores de Despacho están más concentrados en realizar los despachos y verificar las cantidades de material que salen según las facturas de las ordenes. En el Patio 1 se tienen dos (2) Supervisores de Despacho y, aún cuando uno de ellos es el jefe de esa área, se nota la falta de supervisión y ausencia de voluntad e ideas para solucionar los problemas de esa área.

• Ausencia Total de una Unidad de Control de Inventarios: La empresa dentro de su estructura organizativa informal, no cuenta con una unidad de Control de Inventarios. Se puede decir que son tres las funciones básicas de una unidad de Control de Inventarios: Inventarios Generales y Selectivos, Indicadores de Gestión de Inventarios, Catalogación, Codificación y Especificación Técnica, y por último el control de los inventarios a través del seguimiento de los máximos y mínimos, establecimiento de los niveles de reposición y análisis de reportes. Actualmente la única función de control de inventarios que se lleva a cabo es la de los Inventarios Selectivos y los Inventarios Generales que se llevan a cabo cada seis (6) meses. De esta función está encargado actualmente el Analista de Sistemas, quien con la ayuda de dos (2) Auxiliares se encarga de realizar los Inventarios Selectivos. No obstante se hace un seguimiento completo a los problemas de faltantes y sobrantes y continuamente se realizan ajustes en el inventario sin llevar un control, sin auditarse y sin llevar registros escritos de los mismos.

• Ausencia de Normas y Procedimientos Formales: No se tienen definidas normas, ni formales ni informales, que permitan al personal respetar ciertas reglas en el ejercicio de sus funciones y responsabilidades. Los procedimientos escritos y formales no existen. El personal realiza sus labores básicas pero sin tener una precisión clara de cómo debe hacerlo y cuando ingresa un personal nuevo y sin experiencia aprende lo básico de sus actividades más por rutina que por inducción y formación.

• Desconocimiento de las Funciones y Responsabilidades: En el Departamento de Almacén tienen problemas con ciertos obreros o empleados en cuanto a su conducta a la hora de realizar sus funciones, ya que nadie se hace responsable a la hora de cualquier incidente, ellos alegan que la responsabilidad recae en otras personas, es decir no tienen delimitadas sus respectivas funciones. De igual manera se detectó inconformidad entre compañeros porque algunos no estaban suficientemente capacitados para ejercer las funciones que le corresponden en dicho departamento. Por ausencia de un Manual de Descripción de Cargos, el personal no tiene claro cuales son sus funciones y responsabilidades y desconoce el alcance de las mismas.

• b) Alta Rotación de Personal: El personal se rota constantemente cada tres (3) o seis (6) meses. Esta elevada rotación del personal no permite mantener un equipo de trabajo identificado con la organización ni compenetrado con el trabajo. Cuando se tiene a un trabajador medianamente bueno, entonces no se puede retener porque el contrato es de una duración máxima de seis (6) meses.

• c) Contratación de Personal no Calificado: No se emplea una política previa de selección y reclutamiento del personal que pueda garantizar la selección de los mejores, los más calificados y mejor preparados en el ramo. Ello conlleva a la contratación de personal no calificado y sin experiencia en el Área de Almacenes y por consiguiente no se garantiza un buen desempeño del personal que se va a contratar. Este problema es más crítico en el Área de Almacén de Ferretería.

• d) Falta de Formación y Desarrollo Personal: En el Departamento de Ventas pudimos enterarnos a través de clientes de esta empresa que no estaban conformes con la atención recibida, alegaban que la persona que en determinado momento les atendía no poseía suficientes conocimientos como para desempeñar ese cargo, como por ejemplo: desconocimiento de Sistemas de Medición, productos o equipos alternativos. La empresa no maneja una política de Formación y Adiestramiento del Personal. Aparte de no asegurarnos los más capaces y aptos para un cargo, no se forma ni entrena la personal de los almacenes, no se le dan inducciones ni charlas.

• e) Sustracción de Material: se ha detectado la sustracción de material por parte del mismo personal obrero del Almacén de Ferretería, sobre todo aquellos renglones identificados como herramientas menores. Se extraen piezas, esta conducta ocasiona desajustes en el inventario..

• f) Mala Organización del Departamento de Recursos Humanos: pudimos ver reflejada la mala organización del mismo ya que sólo hay una persona que se encarga del manejo del personal, lo cual resulta insuficiente dada la cantidad de personas que laboran en la empresa

PASO 2

CLARIFICAR, CUANTIFICAR Y DIVIDIR

Ahora procederemos a dividir y escoger cuales son los problemas que inciden directamente en el Ärea de Almacén, en lo concerniente con la deficiente atención al Cliente. Para ello utilizaremos el Diagrama de Pareto.

DIAGRAMA DE PARETO

HISTOGRAMA DE FRECUENCIA

De acuerdo a la "Ley 80-20", podemos deducir que de la totalidad de las situaciones que presentamos anteriormente, sólo unos pocos son importantes, y por ende generan la mayor parte del problema. De los pocos vitales, hemos determinado la factibilidad de atacar éstos. La acción de eliminar estos factores traería como consecuencia la disminución del problema en aproximadamente un 80%.

Se puede observar que la causas que inciden directamente en la deficiencia de atención al Cliente (60) corresponde a la alta frecuencia de errores en los despachos, siendo el 37.5%, (40) por despacho de materiales dañados o defectuosos tiene un 25% atribuible esta causa. Por lo que si se elabora un programa para optimizar el manejo de materiales, se eliminará el 80% de las causas.

PASO 3

ANÁLISIS DE CAUSAS

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

PASO 4

ESTABLECER NIVEL EXIGIDO

Para toda empresa lo más importante o su fin último es satisfacer las expectativas y necesidades de sus clientes. Para una empresa como Hierros San Félix, C.A., ésta concepción debe ser lo más importante, y para lograrlo debería funcionar de la siguiente manera:

• Atender de manera eficiente y rápida a sus Clientes , para que de esta forma los mismos se sientan como en casa y quieran volver a ella.

• Que no se produzcan fallas, demoras o errores en los despachos.

• Que la impresora de Guías de Despacho, funcione de manera correcta, para de esta manera evitar retraso en las impresión de las respectivas guías y evitar embotellamientos en el área de Despacho.

• Que los estantes de los materiales estén debidamente identificados y ordenados.

• No existan despachos de materiales dañados.

• Que haya un proceso de empaque de materiales adecuado, que las bolsas o cajas estén identificadas con el logo de la empresa.

• Almacenes completamente ordenados y limpios, lo cual favorece la imagen de la empresa.

• Que la empresa cuente con una estructura organizacional definida.

• Que exista mando y liderazgo dentro de la organización

• Que exista una Unidad de Control de Inventarios.

• Que la empresa cuente con Normas y Procedimientos Formales.

• El personal con el que cuente la empresa sea el más competente y calificado.

• Que la empresa promueva la Formación y el Desarrollo del Personal.

• Que los empleados de la organización estén comprometidos con la misma, para que de esta forma todos unan esfuerzos para mejorar día a día y de esta manera lograr que la empresa cumpla con todos los objetivos propuestos.

• Que no exista sustracción del material de la empresa.

PASO 5

GENERAR Y PROGRAMAR SOLUCIONES

• Eliminar la excesiva rotación de personal en el Almacén de Ferretería. Para ello se recomienda ingresar personal nuevo a los almacenes (Supervisores de Almacén y Almacenistas). En el caso de Ferretería se recomienda ingresar un Supervisor de Almacenes con un nivel académico de T.S.U. y una experiencia mínima de 5 años en el ramo, salir paulatinamente de los obreros e ir ingresando progresivamente almacenistas con un nivel académico mínimo de bachiller y experiencia mínima de 2 años en cargos similares, preferiblemente en el ramo ferretero. Ingresarlos como contratado por un período de tres (3) meses como prueba y posteriormente, previa evaluación y calificación positiva de su desempeño, ingresarlo como personal fijo de la empresa.

• Para el Patio 3 donde se tienen los materiales de construcción se recomienda salir de los supervisores de despacho que tienen contrato por tiempo determinado e ingresar nuevos supervisores de despacho y un supervisor general de almacenes con nivel de T.S.U. y experiencia mínima de 5 años en el ramo.

• Aplicar Principios de Administración de Recursos Humanos en el área de Reclutamiento y Selección de Personal a objeto de asegurar el ingreso de personal calificado para los cargos del Almacenistas y Supervisores de Almacén.

• Proporcionarle inducción al personal nuevo que ingresa a la organización. La inducción debe estar basada en los siguientes puntos:

• Visión de negocios de la empresa.

• Ubicación del Almacén dentro de la Estructura Organizativa de la empresa.

• Funciones y Responsabilidades del cargo.

• Procedimientos de Recepción, Almacenamiento y Despacho de Materiales.

• Normas Generales del Almacén.

• Normas de Higiene y Seguridad Industrial en el área.

• Breve inducción sobre técnicas de identificación de materiales y estantes con códigos alfanuméricos.

• Inducción sobre Organización, Almacenamiento, Manejo, Manipulación y Cuidado de Materiales en los Almacenes.

• Otros puntos inherentes al tema del Almacén.

• Hacer u inventario de todos los materiales dañados pero en condiciones recuperables con el objeto de hacer una operación de exhibición y remate de los mismos en un día de fin de semana.

• Para mejorar el servicio de entrega de pedidos de ventas al mayor y corporativas, con destinos al Cliente, se sugiere implementar las siguientes medidas:

• Diseñar y mandar a fabricar un lote de bolsas plásticas en tres medidas diferentes (Pequeña, Mediana, Grande) para mejorar la presentación de los productos preparados para los despachos y entregas al Cliente.

• Diseñar y mandar a fabricar etiquetas autoadhesivas para identificar cada renglón de los pedidos con su respectiva descripción y cantidad mejorando con ello la imagen de la empresa en el proceso de empaque y entrega de los pedidos al Cliente.

• Diseñar y mandar a fabricar tres (3) modelos de cajas de cartón corrugado (Pequeña, Mediana, Grande) para mejorar el proceso de empaque y embalaje de los pedidos de ventas al Mayor y Corporativas.

• Diseñar y mandar a fabricar el formulario de "Lista de Empaque" con el objeto de poder identificar el contenido de las cajas y/o bultos de los Clientes, para con ello mejorar la imagen de la empresa en cuanto a la entrega de los mismos.

• Crear el sistema que permita imprimir en forma automática la información requerida en las etiquetas y listas de empaque que serán utilizadas para identificar los renglones de los pedidos, así como el contenido de las cajas y/o bultos donde serán embalados los mismos.

• Determinar, en base a los materiales que se encuentran sin ubicación fija de estantes, las necesidades reales de espacio y de estanterías para almacenar adecuadamente esos materiales. Se recomienda tomar el espacio anexo a la Ferretería para ampliar la capacidad de almacenamiento de esta área. Solicitar cotizaciones a Distribuidora Júpiter para nuevas estanterías.

• Hacer una redistribución de los materiales de Ferretería tomando en consideración los siguientes criterios. Grupos de Materiales y Rotación y Frecuencia de Salida. Esto quiere decir que se deben colocar cerca de la zona de despacho aquellos materiales que tengan mayor frecuencia de salida y que formen parte de un mismo grupo. Seguidamente se deberá colocar aquel grupo de material cuya frecuencia de salida ocupe el 2° lugar y así sucesivamente. Con ello se busca minimizar las distancias recorridas para atender un despacho y evitar la tardanza de la atención al Cliente.

• Antes de realizar la compra de alguna determinada cantidad de un producto, previamente deberá analizarse la capacidad de almacenamiento disponible y el nivel de demanda del producto para, en base a ello, determinar la cantidad o tamaño óptimo de lote de l material. Con ellos se busca adquirir la cantidad adecuada y óptima de material que nos permita almacenarlos adecuadamente sin incurrir en excesivos costos y poder cumplir con los requerimientos de demanda de sus Clientes.

• Para el almacén de Ferretería diseñar y mandar a fabricar un lote de etiquetas autoadhesivas para colocarlas en los estantes y que permitan identificar un material mediante su Descripción General, Código, Unidad de medida y Ubicación. La Unidad de Sistemas deberá implementar en el Sistema Administrativo de inventarios la opción que permita imprimir automáticamente la información requerida en las etiquetas. Las etiquetas deberán ser como la mostrada en la siguiente figura:

Igualmente deberá identificarse cada una de las filas, así como los estantes que lo conforman. Para ello deberá pintarse en pintura gris anti-resbalante el piso de las tres (3) alas de Ferretería, delinear con pintura amarillo tráfico la zona de cada una de las filas y posteriormente identificar cada fila y en cada fila identificar los estantes. Las identificaciones alfanuméricas de las filas y estantes deberá hacerse en pintura color rojo.

• En el Patio 1, para organizar y facilitar la identificación de los materiales deberán ejecutarse las siguiente acciones.

• Relacionar la lista completa de los materiales que se tienen en ese patio, analizar la demanda promedio mensual de cada uno, estimar una capacidad promedio de almacenamiento para unos tres (3) meses, y en base a ello establecer la capacidad de espacio físico que se requiere para mantener almacenado adecuadamente ese material.

• Diseñar y mandar a fabricar estanterías con separadores para almacenar adecuadamente todo el material de cabillas, pletinas y ángulos e sus diferentes medidas.

• Identificar y señalizar en la pared, para cada material, la ubicación, la descripción y el código de ubicación respectivo.

• Para controlar al personal de los almacenes y garantizar una mejor custodia de los materiales se recomienda activar el Sistema de Monitoreo por Cámaras, actualmente instalado en Ferretería. Para ello deberá contratarse a un Técnico Operador para que se encargue de monitorear el Sistema de Captura de Imágenes. Así mismo se recomienda adquirir un detector de metales para chequear en puerta al personal obrero de ferretería al finalizar la jornada. Estas dos medidas son importantes ya que ocurre con frecuencia la sustracción de materiales por parte del Personal obrero del Almacén de Ferretería.

PASO 6

VERIFICAR LAS SOLUCIONES

En esta etapa del proceso podemos asegurar que las recomendaciones dadas en el paso anterior han alcanzado su nivel de aceptación. Los pasos a seguir para lograr los objetivos propuesto son los siguientes:

• Realizar la Estructura Organizativa de la empresa. En esta etapa se deben establecer los procedimientos y métodos necesarios para llevar a cabalidad la función de la empresa. Si se establece una adecuada estructura organizativa la empresa marchará adecuadamente, ya que cada empleado u obrero tendrá sus funciones debidamente establecidas y delimitadas, logrando con esto la mejora de la calidad del servicio.

• La Gerencia de Recursos humanos deberá realizar la solicitud de personal capacitado a través de diferentes medios (radio, prensa, internet), entrevistarlos, seleccionarlos y posteriormente entrenarlos con respecto a las normas y procedimientos implantados en la empresa. Ya que al contar con personal capacitado y competente se logrará atender debidamente a sus Clientes.

• La empresa debe implantar una Unidad de Control de Inventarios, para poder controlar la salida y entrada de materiales, evitar la compra excesiva e innecesaria de materiales o en el peor de los casos el desabastecimiento de algún material o equipo importante para la empresa, lo que podría acarrearle pérdidas económicas a la misma.

• Mantener el orden en la ubicación en los materiales en el Almacén, así como la higiene y limpieza del mismo, lo que mejoría la imagen o impresión de la empresa frente a los Clientes.

PASO 7

ESTABLECER ACCIONES DE GARANTÍA

• La Gerencia de Recursos Humanos deberá hacerle un seguimiento al personal para constatar que estén cumpliendo a cabalidad con sus funciones y si están respetando las normas establecidas en la empresa .

• A través de nuestro estudio en cuanto al funcionamiento de la empresa, pudimos constatar que la misma carece de una adecuada estructura organizativa. Cabe destacar que toda organización debe estar bien definida y estructurada, para de esta forma poder funcionar cabalmente. Para asegurarnos de que nuestra propuesta tenga éxito hemos estudiado la posibilidad de reestructurar el organigrama funcional de la empresa, ya que el que tiene actualmente no está debidamente balanceado, puesto que todas las responsabilidades no pueden recaer sobre una sola persona o departamento. Nuestro planteamiento es el siguiente:

Conclusiones

Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren continuamente sus productos, la prestación de sus servicios o sus procesos, este es un común denominador que atañe a todas las personas que dirigen empresas, el mejoramiento continuo trae como consecuencias: menores costos, mayor capacidad de cumplir en los tiempos de entrega, mayor calidad del servicio, mayores ventas…  Pero, por qué es una realidad que se ve materializada en muy pocas empresas y por qué la gran mayoría de ellas no puede lograr la mejora continua real. 

La respuesta está en que para implementar los marcos de referencia del control total de calidad en la dirección del liderazgo competitivo de la calidad, son esenciales cuatro puntos básicos:

Primero, es que no existe tal cosa como un nivel de calidad permanente. Una de las fallas en los programas de control de calidad tradicionales ha sido que establecen un solo nivel de calidad correcto, y luego orientan todo esfuerzo a cumplir y mantener ese nivel.

Segundo, es que el liderazgo personal es una piedra angular de la buena dirección para movilizar el conocimiento de la calidad, la necesaria destreza y las actitudes positivas de cada individuo dentro de la organización, para reconocer que lo que se lleve a cabo para que la calidad mejore a hacer mejores a todas las personas de la organización.

El tercer punto fundamental es que la calidad es esencial para una innovación exitosa.

En fin tomando en cuenta lo expuesto anteriormente cualquier organización podrá lograr la optimización de sus procesos o servicios y de esta manera poder alcanzar satisfacer las exigencias y expectativas de sus Clientes.

Recomendaciones

Para lograr el éxito en su gestión la empresa debe tomar en cuenta lo siguiente:

1. Identificar quiénes son los clientes

2. Determinar las necesidades de los clientes identificados

3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa

4. Optimizar las características del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y las de la empresa

5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto (servicio)

6. Optimizar del proceso (servicio)

7. Demostrar que el proceso puede producir el producto (servicio) en condiciones operativas

8. Transferir el proceso a las fuerzas productivas

Bibliografía

• Manual de Control de la Calidad en Ingeniería

Tomo I y II

Thomas Pyzdek – Roger W. Berger

Editorial Mc Graw Hill

• Control de la Calidad Total

Humberto Gómez Pulido

Editorial Mc Graw Hill

• Planificación de la Calidad

Joseph Jurán

Editorial Mc Graw Hill

Autor:

Marly Fernández

César Acuña

Yovanni Díaz

Jean Carlos Ampudia

Rafael Bello

Prof: Ing. Scandra Mora

Enviado por:

Iván José Turmero Astros

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CALIDAD

Puerto Ordaz, Julio de 2005