Sistema de gestión para los procesos y sub-procesos, Fibranova C.A.

Resumen

El presente estudio desarrollado en el Complejo Industrial Macapaima de MASISA Venezuela, específicamente en FIBRANOVA C,A consiste en un sistema de gestión para los procesos y sub-procesos en la línea de producción, esto es correspondiente a una investigación No Experimental con un diseño de Campo y documental, descriptiva y aplicada. Cumpliendo con los objetivos establecidos, se realizó el diagnóstico de la situación actual de los procesos de la línea de producción, así como la identificación del origen de generación de los mismos, apoyados en técnicas e instrumentos de recolección de datos tales como entrevistas no estructuradas, revisión documental, y observación directa. Como resultado del estudio, fue posible la Identificación de los procesos medulares, la documentación de las entradas y salidas de los procesos, se evaluaron los procesos y sub-procesos en la línea de producción, se actualizaron de los indicadores y el mapa de procesos, se elaboraron estrategias para la mejora del sistema de gestión.

Palabras clave: Procesos medulares, Entradas y Salidas, Procesos y Sub- Procesos, Indicadores, Mapa de Proceso.

Introducción

Toda empresa es una organización en busca de una meta. Para lograr dicha meta, estas deben implementar en su sistema de gestión, a través de una mejora continua, que le permita cada día ser más competitivas y obtener beneficios y mejoras en su productividad. Para ello existe una variedad de normas, entre las que se encuentra la norma ISO 9001:2008, que contribuyen a lograr, de manera eficaz y eficiente, los objetivos de las organizaciones que la han adoptado.

Entre algunas de las exigencias de esta norma se encuentra la realización de los mapas de proceso como una herramienta indispensable para lograr un buen sistema de gestión.

Un mapa de proceso es un gráfico que permite, entre otras cosas, visualizar de una manera sencilla los procesos que se llevan a cabo dentro de una unidad, departamento, dirección, detectar las posibles fallas en los procedimientos y orientar al personal nuevo.

MASISA Venezuela y sus empresas filiales, implementan un Sistema de Gestión Integral (SGI) que permite el cumplimiento de las legislaciones nacionales, el mejoramiento de su desempeño en las áreas de ambiente, seguridad y salud ocupacional, responsabilidad social y calidad de sus productos y servicios basándose en los requerimientos de las Normas FONDONORMA ISO 14001:2005, FONDONORMA ISO OHSAS 18001:2007, FONDONORMA NVF-ISO 9001:2008, Principios y Criterios para el Manejo Forestal del Forest Stewardship Council (FSC) y Cadena de Custodia.

Debido a lo anteriormente descrito se trazó como objetivo general el diseño de un sistema de gestión y reestructurar el mapa de proceso de la empresa FIBRANOVA C.A incluyendo sus indicadores de gestión en virtud de evaluar el control de gestión interno y poder dar cumplimiento a las exigencias de la certificaciones, evitando cualquier incumplimiento de la norma ISO.

Para lograr el cumplimiento de los objetivos la metodología que se va a implementar será una investigación de tipo descriptiva y de campo no experimental, usando como técnicas de recolección de información la observación directa, las entrevistas no estructuradas y la revisión bibliográfica.

El presente se estructura de la manera siguiente. En el Capítulo I: se plantea el problema a estudiar, los objetivos generales y específicos de la investigación así como la delimitación y justificación de la misma. En el Capítulo II: se presentan las generalidades de la empresa. Capítulo III: se desarrolla la información general que sirvió de base teórica necesaria para el estudio, en el Capítulo IV: abarca información relacionada con el tipo de estudio, las técnicas e instrumentos empleados para la recolección de datos, procedimiento a seguir y cronograma de actividades, En el Capítulo V se establecieron los análisis y resultados. Finalmente se desarrollaron las Conclusiones y Recomendaciones.

CAPÍTULO I

El problema

El presente capítulo describe la problemática a estudiar, sus antecedentes, causas y consecuencias, además de un breve pronóstico de la situación. Se detallan los objetivos de la investigación, así como la importancia y delimitación de la misma.

Planteamiento del Problema El grupo MASISA está conformado por las empresas Terranova, S.A., Andinos, C.A., Fibranova, C.A., y Oxinova, C.A. La política de gestión de negocios de MASISA está basada en la estrategia de Triple Resultado, la cual contempla de forma integral y simultánea obtener los más altos índices de desempeño en los ámbitos financiero, social y ambiental. Las acciones realizadas en las áreas social y ambiental deben apuntar a apoyar la sostenibilidad de la Empresa.

FIBRANOVA C.A es una empresa del Grupo MASISA sus operaciones industriales tienen presencia en países como Chile, Brasil, México, Argentina; México y Venezuela también posee operaciones comerciales en Perú, Colombia, Ecuador y Bolivia las cuales se dedican al aprovechamiento y comercialización de la madera de Pino Radiata en Chile, Pino Caribea en Venezuela y Pino Ellioti y Taeda en Brasil.

Hace aproximadamente dos años se crea el departamento de administración y gestión adscrito a la gerencia de operaciones en la cual se ejecutara el trabajo de investigación, la empresa no contaba con una jefatura o departamento especializado en los sistemas de gestión, se da apertura a este departamento para llevar a cabo el desarrollo de todos los procesos en la línea de producción de FIBRANOVA C.A a través de sistemas de gestiones.

La Gerencia de operaciones se encarga de programar y coordinar procesos de auditorías de certificación y de mejoramiento continuo (ISO, SAR, PDA, Equipos de Mejoras, Innovación, nuevas Metodologías de Trabajo). Planificar las acciones requeridas para incorporar nuevos sistemas de gestión al igual que dirigir tareas concernientes al mejoramiento sostenible en las Operaciones, tanto en áreas externas e internas, reparaciones menores y al activo fijo, tomando en cuenta implicaciones ambientales y riesgos potenciales, al fin de lograr el funcionamiento óptimo de las áreas que integran la planta.

Esta creación dio paso a la implementación de variadas aplicaciones para el desarrollo de todas las actividades de producción en la empresa, en ella se realizan las documentación digitalizada de los procesos que se desarrollan en la empresa y de esta forma identificar todo aquello que se esté realizando y que no se encuentre descrito o documentado en las operaciones, lo que permite hacer más eficiente los procesos en detalle y todo esto para medir la eficiencia.

Actualmente surge interrogantes básicamente orientada a los sub- procesos y procesos, que se están realizando pero no se encuentran documentados como también sus indicadores, en referencia a lo anterior surge la necesidad de investigar la causa de dicho problema, esto involucrará desarrollarlo de manera más amplia, por otro lado también se deberá revisar los requisitos para las entradas y salidas en las líneas de producción, a su vez efectuar una reestructuración del Mapa de proceso de la empresa FIBRANOVA C.A., como también sus respectivos diagramas de cada uno de los sub-procesos y procesos que se encuentran dentro del mismo.

Esta situación podría generar diferentes pérdidas en las operaciones y pueden verse afectadas las normas certificadas en la empresa, ya que se encuentran bajo un sistema de gestión de Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS 18001), Medio Ambiente (ISO 14001), y Calidad (ISO 9001). Por ende se recomienda evaluar los procesos y sub-procesos con el fin de realizar el re-diseño en el mapa de proceso, esto motivado por todo lo antes expuesto.

De la problemática planteada surgen las siguientes interrogantes: ¿qué hacer para que se identifique el proceso?, ¿dónde se evaluará la descripción de procesos actuales?, ¿cómo se necesita que se describa cada subproceso?, ¿cómo se identificara la interrelación entre cada evento? ¿Qué indicadores no se encuentran documentado? ¿Cuáles son las salidas de procesos que van hacia la entrada de otro proceso? Objetivos de la Investigación Objetivo General Diseñar el Sistema de gestión para los procesos y sub-procesos en la línea de producción de FIBRANOVA C.A Objetivos Específicos

• Describir la situación actual de los procesos de la línea de producción de FIBRANOVA C.A.

• Identificar los procesos medulares de FIBRANOVA C.A.

• Documentar las entradas y salidas de los procesos y sub-procesos establecidos en la línea de producción.

• Evaluar los procesos y sub-procesos en la línea de producción.

• Actualizar los indicadores de procesos de la empresa FIBRANOVA C.A.

• Diseñar el mapa de proceso de FIBRANOVA C.A.

• Desarrollar estrategias de mejoras para el sistema de gestión de FIBRANOVA C.A.

Justificación La importancia de este trabajo reside en la necesidad de identificar oportunidades de mejoras en cada uno de los procesos y sub-proceso del mapa de procesos general, que se realizan en la gerencia de operaciones bajo el cumplimiento de las solicitudes de la empresa, a fin de realizarlas de forma correcta y adecuada, considerando las necesidades de la empresa, los lapsos y costos programados garantizando de esta manera la continuidad del proceso productivo del complejo.

La identificación de las operaciones desarrolladas la gerencia de operaciones, permitirá tomar decisiones adecuadas, presentes y futuras con respecto a los procesos y subprocesos, considerando la eficaz organización que permitirá mejorar la productividad.

Este estudio es concebido como una herramienta para rediseñar los procesos y documentar la información pertinente para la contribución del mejoramiento de la calidad en las actividades que se desarrollan en el complejo servirá de base para estudios posteriores de optimización de procesos, todo lo anterior en cumplimiento con lo exigido por el Sistema de Gestión Integral de la empresa.

Alcance Los resultados obtenidos en la investigación reflejarán la situación actual enmarcada en diseñar un sistema de gestión de los procesos y sub-procesos de la línea de producción de FIBRANOVA C.A El actual estudio se realizó en la empresa FIBRANOVA C.A., delimitándose específicamente en la gerencia de operaciones adscritas a la gerencia general, durante aproximadamente 24 semanas en el turno 1 de trabajo (7:00am – 4:30pm), puesto que es este el horario permitido para los pasantes dentro de la empresa, como también la obtención de información; tal como datos de solicitudes programadas y realizadas provenientes del sistema e informes de gestión presentados por el departamento, así como los costos que dichas operaciones acarrean.

El alcance de dicho estudio se centra en evaluar el mapa de procesos general para re-diseñar los procesos y sub-procesos actuales en la empresa, así como las descripciones de las actividades no documentada, cada proceso requerirá revisión de los requisitos de entradas y salidas, al igual de corroborar si existen dichas entradas y salidas en el procesos, los indicadores de los procesos y los controles operacionales en las diferentes áreas pertenecientes a la gerencia de operaciones, existen procesos que se están midiendo y no se tiene conocimiento si se estará haciendo de forma correcta o no, motivado por ello se determinara el estudio estableciendo los procesos generales del área en estudio que favorezcan el avance, desarrollo y mejora de las actividades de la empresa FIBRANOVA C.A.

El diseño de una herramienta a fin de registrar la información y facilitar su seguimiento; y la evaluación del impacto de los residuos y desechos del complejo.

Limitaciones El desarrollo de la investigación podría verse afectada por las siguientes limitantes:

• La carencia de información que se pueda necesitar para llevar a cabo la evaluación y disponibilidad del personal para atender entrevistas.

CAPÍTULO II

La empresa

En el presente capítulo se expone la descripción de FIBRANOVA C.A perteneciente al grupo MASISA, su estructura organizativa y filosofía de gestión.

Descripción de la Empresa. MASISA Venezuela está dedicada a la producción de tableros y productos de madera siendo líder en Latinoamérica, reconociendo el desarrollo sustentable como el marco de sus operaciones, y optimizando el uso de los recursos humanos, materiales y económicos. El complejo industrial se encuentra ubicado en la ribera norte del Orinoco, sector Macapaima del Municipio Independencia, Estado Anzoátegui. (Ver Figura 1).

Figura 1. Ubicación de las Operaciones Forestales e Industriales. Fuente: Gerencia de Compromiso Institucional, Social y Ambiental. El Grupo MASISA de Venezuela está conformado por cuatro empresas (ver Figura 2): Terranova de Venezuela, S. A. (Siembra y cosecha de Pino Caribe); Andinos, C. A. (Aserradero); Fibranova, C. A. (Tableros de MDF y MDP); y Oxinova, C. A. (Resinas).

Figura 2. Divisiones que conforman el grupo MASISA Venezuela.

Fuente: Gerencia de Compromisos Institucionales, Sociales y Ambientales. Terranova de Venezuela S.A. tiene por objetivo la compra, aprovechamiento y comercialización de madera. Su patrimonio forestal está representando por un convenio con Maderas del Orinoco, C. A., disponiendo del vuelo de 52 mil hectáreas, además de contar con unas 80 mil hectáreas de terrenos propios. Terranova cuenta con un abastecimiento industrial de 330 mil m3/año de madera aserrable, y 320 mil m3/año de madera pulpable, y una producción de plantas de 6,5 millones de plantas/año.

Andinos C. A., tiene como objeto la realización de actividades de aserrío de maderas y la compra, aprovechamiento y comercialización de madera. Para ello la compañía cuenta con un aserradero con capacidad para procesar 150 mil m3/año de madera.

Oxinova C.A., tiene por objeto la producción y comercialización de Formalina y Condensado de Urea Formaldehido al 85%, con una capacidad productiva de 76 mil Ton/año y 47 mil Ton/año, respectivamente. Los productos anteriores son materia prima para la producción de Resinas, con una capacidad productiva de 99 mil Tn/año, consumidas en un 100% en Fibranova para la producción de tableros recubiertos.

FIBRANOVA C.A de Venezuela, es una empresa del Grupo MASISA sus operaciones industriales tienen presencia en países como Chile, Brasil, México, argentina; México y Venezuela cuenta con dos líneas de producción: Tableros aglomerados PB, MDP y MDF complementadas con una línea de recubrimiento para tableros.

La gerencia de las operaciones específicamente la jefatura de administración y gestión puede definirse como la administración de los recursos directos necesarios para producir los bienes y/o servicios que ofrece una organización, y que se venderán a los clientes directos y/o empresas.

La función principal del departamento es Dirigir el cumplimiento de la Planificación de tareas concernientes al mejoramiento y seguimiento de sistema de gestión implementados tales como: Coordinar en conjunto con la Gerencia de Operaciones, los controles y procesos necesarios que permitan a la unidades contratantes de la Planta de Tableros y Resinas cumplir con todos los procedimientos contables y de contratación de servicios de la Organización, enmarcado dentro de nuestros Principios Empresariales y articulando para ello comunicación continua con las Gerencias de Capital Humano, Finanzas-Administración, Legales, Nacional y Corporativa.

Programar y coordinar la preparación y control continuo del presupuesto de costos fijos y variables la Gerencia de Operaciones Tableros-Resinas.

Programar y coordinar la preparación de los informes de gestión requeridos, para la gestión Local y Corporativa.

Programar y coordinar procesos de auditorías de certificación y de mejoramiento continuo (ISO, SAR, PDA, Equipos de Mejoras, Innovación, nuevas Metodologías de Trabajo). Planificar las acciones requeridas para incorporar nuevos sistemas de gestión al igual que dirigir tareas concernientes al mejoramiento sostenible en las Operaciones, tanto en áreas externas e internas, reparaciones menores y al activo fijo, tomando en cuenta implicaciones ambientales y riesgos potenciales, al fin de lograr el funcionamiento óptimo de las áreas que integran la planta.

Filosofía de Gestión Misión Conquistar la preferencia de los clientes siendo la marca más innovadora, sustentable y confiable de la industria de tableros de fibra de madera, maximizando la creación de valor económico, social y ambiental.

Visión Llevar diseño, desempeño y sustentabilidad para la creación de cada mueble y espacio interior en Latinoamérica.

Pilares Estratégicos Para llevar a cabo exitosamente sus objetivos y cumplir con la Visión de compañía, MASISA cuenta con Pilares Estratégicos que guían sus actividades prioritarias, sustentadas en los Principios y Valores, fundamentos esenciales de la Compañía:

• Innovación para la creación de valor: Buscamos ser reconocidos como la empresa más innovadora de nuestra industria, a través de la generación de nuevos negocios y productos de valor agregado que se anticipen a las necesidades de nuestros clientes.

• Orientación al cliente final: Continuaremos fortaleciendo una estrategia de canales que nos permita el mayor conocimiento y relacionamiento con los clientes finales, de manera de lograr su preferencia para un crecimiento sostenido en el largo plazo.

• Vivir la marca: Queremos generar valor de marca y preferencia por nuestros productos, a través de un posicionamiento único y visible de los principales atributos diferenciadores.

• Eficiencia Operacional: Profundizaremos programas para mejorar procesos, costos y el suministro eficiente de materias primas, que nos aseguren la competitividad necesaria para el desarrollo del negocio a largo plazo.

Política de Gestión Integral MASISA Venezuela, a través de las empresas industriales FIBRANOVA C.A, Andinos C.A y Oxinova, C.A en sinergia con la empresa forestal Terranova S.A., desarrollan sus actividades al sur de los estados Anzoátegui y Monagas, destinadas a la elaboración de tableros y productos de madera, que comercializa en el mercado nacional e internacional, con el propósito de maximizar el resultado económico, social y ambiental.

Consecuente con sus principios y valores, MASISA Venezuela gestiona su negocio de manera sostenible, incorporando las variables sociales y ambientales como parte integral de su estrategia empresarial. MASISA se compromete a:

• Cumplir la legislación y con otros compromisos adquiridos de manera voluntaria.

• Promover alianzas estratégicas con públicos de interés en el marco de la responsabilidad social empresarial.

• Atender los requisitos de calidad de productos y servicios, buscando la satisfacción de sus clientes y la optimización de los recursos.

• Prevenir y mitigar los aspectos e impactos ambientales significativos adversos, asociados a sus actividades, productos y servicios.

• Promover la sustentabilidad de los procesos de la organización, garantizando el uso racional de los recursos naturales, la generación de soluciones ambientales innovadoras y el mejoramiento continuo de nuestras operaciones.

• Identificar y controlar los riesgos, a objeto de prevenir la ocurrencia de accidentes y enfermedades ocupacionales, proporcionando un ambiente de trabajo sano y seguro para sus colaboradores.

• Promover la base del modelaje de la organización a través, del sistema de Excelencia en Salud, Medio Ambiente y Seguridad, para el fortalecimiento de la cultura preventiva

• Proveer a sus colaboradores de la formación y los entrenamientos necesarios para asegurar la adecuada comunicación de las situaciones de riesgos en el trabajo. Ninguna situación de producción, costos o resultados puede comprometer la integridad física de las personas.

• Promover la actuación de colaboradores, proveedores y socios en forma coherente con los Principios y Valores.

• Realizar el Manejo de sus recursos forestales de acuerdo con los Principios y Criterios del FSC (Forest Stewardship Council) y utilizar en sus procesos industriales los estándares vigentes de Cadena de Custodia.

Política de Gestión Ambiental Reconocemos la importancia de la responsabilidad ambiental y promovemos prácticas operativas para reducir el impacto ambiental asociado a nuestras actividades. Esto significa el uso cuidadoso de los recursos, la incorporación de la eco eficiencia y la administración del riesgo ambiental en la toma de decisiones.

Nuestro sistema de gestión ambiental orienta sus acciones y decisiones al cumplimiento de la legislación ambiental aplicable y otros requisitos voluntariamente asumidos pero también impulsa a las operaciones a ir más allá de la legislación.

Productos Principales Tableros Los tableros de fibra de madera (MDF) y tableros de partículas (MDP y HR) son los productos líderes de MASISA Venezuela. Son elaborados con madera de pino Caribe y utilizados en la fabricación de mobiliarios y propuestas de diseño de interiores.

Así mismo, MASISA Venezuela ofrece una línea de tableros recubiertos con aplicaciones decorativas (Melamina) que no requieren de acabados adicionales. Todos los tableros cumplen la clasificación E-1 de baja emisión de formaldehido, que asegura el bienestar y la salud de las personas. A continuación se describen brevemente (ver Figura 3).

• MDP Masisa es un tablero de densidad media, elaborado con partículas de madera de pino Caribe venezolano, que son combinadas con resinas sintéticas, para luego ser fraguadas bajo presión y temperatura.

• MDF Masisa es un tablero de densidad media, elaborado con fibras de madera de pino caribe venezolano, que se combinan con una resina sintética y luego son fraguadas bajo presión y temperatura.

• HR Masisa es un tablero hidroresistente elaborado con partículas de pino Caribe venezolano, que son combinadas con resinas especiales resistente al agua llamadas Melamina Urea Formaldehido. Su color verde le diferencia de otros tableros aglomerados.

• Melamina Masisa es un tablero de madera recubierto por una lámina decorativa que se termofunde a ambas caras otorgando una superficie totalmente cerrada, libre de poros, dura y resistente al desgaste superficial. En sus diferentes presentaciones de colores y diseño, Melamina Masisa es un producto que no requiere trabajo adicional de terminación y ofrece las ventajas asociadas a un material industrial.

Madera Aserrada

• Machihembrado Masisa; es un perfil de madera de pino Caribe venezolano, elaborado a partir de piezas de madera cuidadosamente seleccionadas en su proceso de fabricación. Sus vetas y color característico, hacen de este producto el material ideal para revestimientos de interiores, cielorraso y mueblería. La madera utilizada en la fabricación de Machihembrado Masisa para por un proceso de secado al horno, lo que resulta en un producto uniforme, estable y fácil de trabajar.

• Madera Dimensionada Seca (MDS); corresponde a madera aserrada rústica de Pino Caribe secada artificialmente, para uso en estructuras de techo, envigados, tabiques y diversas aplicaciones en la construcción.

• Madera Dimensionada Verde (MDV); corresponde a madera aserrada rústica de Pino Caribe sin secar, con aplicación de baño anti- mancha, para diversos usos donde se requiere un material económico y homogéneo.

• Madera Cepillada Seca (MCS); corresponde a madera seca cepillada de Pino Caribe para usos en tabiquería, envigados, estructuras y

diversas aplicaciones en la construcción, donde se requiere precisión de las dimensiones, utilizada en aplicaciones a la vista en construcciones, decoración y mueblería.

Figura 3. Principales productos de MASISA.

Fuente: Gerencia de Compromiso Institucional, Social y Ambiental. CAPÍTULO III

Marco teórico

El propósito de este capítulo es describir las bases teórico-conceptuales que sustentaron el presente estudio, que permitieron el análisis de la situación actual de los procesos y sub-procesos de la línea de producción de FIBRANOVA C.A.

Antecedentes de la Investigación Norma ISO 9001 Es un documento técnico establecido que especifica los requisitos para un SGC eficaz en el cumplimiento de las especificaciones del cliente y es la base para que, en su caso, una tercera parte (ajena a la organización y al cliente) pueda certificar que el SGC es conforme a los requisitos de dicha norma.

Norma ISO 9001:2008 Es una norma que contiene los requisitos que han de cumplir los sistemas de la calidad, contractuales o de certificación.

Certificación ISO 9001 Al otorgar esta certificación, FONDONORMA declara la conformidad del sistema de gestión de la calidad de una empresa con los requisitos establecidos en la Norma ISO 9001. La implementación y certificación del sistema de gestión de la calidad comprende una serie de oportunidades para el mejoramiento continuo de la empresa desde el punto de vista de sus procesos, sus productos / servicios, el mejor control de proveedores y la satisfacción de los requerimientos de los clientes.

SGC (Sistema de Gestión de la Calidad) Es aquella parte del sistema de gestión enfocada a dirigir y controlar una organización en relación con la calidad. Un enfoque para desarrollar e implementar un SGC (o para mantener y mejorar uno ya existente), comprende diferentes etapas tales como:

• Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas

• Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización

• Determinar procesos y responsabilidades necesarias para lograr los objetivos de la calidad

• Determinar y proporcionar los recursos necesarios para lograr los objetivos de la calidad

• Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso

• Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso

• Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas

• Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del SGC.

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un SGC y mejorar continuamente su eficacia. Importancia de los sistemas de gestión de calidad. Para abarcar este tema es indispensable preguntarnos ¿Qué son los sistemas de gestión de la calidad?, un sistema de gestión de calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes, es decir es la forma en la que una empresa o institución dirige y controla todas las actividades que están asociadas a la calidad.

En la actualidad no se habla de calidad, sino de calidad total, la cual consiste en un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua, buscando principalmente cumplir con las necesidades y expectativas de los clientes en un contexto determinado.

La implementación de un sistema de gestión empresarial en una empresa es importante e indispensable en la actualidad, ya que la sociedad exige a las empresas u organizaciones competitividad, para poder mantenerse en el mercado, diferenciándose de sus competidores siendo eficaces y eficientes.

Además se debe asegurar que todos, en la organización, trabajan para cumplir los requisitos del cliente, por ello un sistema de gestión de calidad debe ser flexible, es decir el éxito de la implementación de este sistema, depende en alto grado de la aceptación del cambio, debido al cambio acelerado y la competitividad global y la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, promoviendo la creatividad e innovación, despertando nuevas necesidades en los clientes.

Ventajas y Desventajas de un sistema de gestión de calidad En las empresas que han implantado un Sistema de Gestión para la Calidad y la Mejora, las ventajas encontradas versus el modo de operar anterior son muchas, entre otras:

• La organización se asegura que funciona bien y de esta forma puede cumplir los objetivos propios de la institución. Para eso es necesario que los objetivos de calidad del sistema, estén alineados con los objetivos del negocio. Si los objetivos de calidad son distintos, o no están alineados, a lo mejor se cumplen pero el Sistema no coadyuvará para que la organización logre cumplir sus Metas y Objetivos.

• Se cuenta con un sistema permite gestionar, con calidad, el desarrollo de sus actividades. El Sistema permite analizar el desempeño de forma integral y, además, poder detectar las oportunidades de mejora, las cuales implementadas exitosamente, se reflejarán en un cambio sustancial de los indicadores de desempeño de la organización.

• La forma de organizarse para hacer el trabajo es mejor y más simple. La organización por procesos, operados con equipos de trabajo interfuncionales es una herramienta que permite producir resultados superiores debido a la sinergia generada por la integración de las diversas habilidades y experiencias de sus miembros.

• El Sistema y sus procesos son la mejor estrategia para rebasar la estructura departamental de la empresa estableciendo una verdadera cadena de valor con los proveedores y clientes.

Los beneficios esperables más comunes deberían ser:

Ser competitivos Ser eficaces, cumplir el compromiso que se tiene con los clientes, Ser eficientes, hacer las cosas cada vez de una manera más simple, (no necesariamente más barato), evitando mayor trabajo a la gente, Simplificar la interacción y la comunicación entre las distintas áreas Asegurar que todos, en la organización, trabajan para cumplir los requisitos del cliente.

Desventajas

• 1. Se requiere de gran esfuerzo y tiempo para lograr el objetivo.

• 2. El sistema origina cierta burocracia.

• 3. Se necesitan suficientes recursos.

• 4. Genera extensa documentación.

Ventajas

• 1. Mejora la satisfacción de los clientes.

• 2. Mejora la productividad.

• 3. Reducción de costos.

• 4. Documentación de los procedimientos y registros.

• 5. Mejor comunicación interdepartamental.

• 6. Entrada a nuevos mercados que exigen certificaciones.

• 7. Disminución de riesgos en las operaciones.

• 8. Reducción de desperdicios.

• 9. Entre otros beneficios.

• 10. Eleva la calidad del servicio. Al encontrarse documentado todos los procesos de la empresa.

• 11. El manual de Procedimientos del SGC brinda homogeneidad en el servicio. Al estar documentados todos los procesos.

• 12. Establece el ¿Qué, Quién, Cómo, Cuando y Donde?, para cada actividad. Mediante la documentación.

• 13. Facilita el control de las actividades.

• 14. Brinda reconocimiento a la instalación, con los clientes externos e internos.

Modelos de Sistemas de Gestión de Calidad. Modelo ISO 9000 La familia de Normas ISO 9000 citadas a continuación se ha elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces.

• La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.

• La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.

• La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

• La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.

Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional.

Principios de gestión de la calidad Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.

Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.

• a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

• b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

• c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

• d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

• e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

• f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

• g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

• h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.

Modelo JCAHO Son las siglas de joint commsission on accreditation of healthcare organizations, creada como jcah (joint commssion on acreditation of hospitals), en 1951, en base a un acuerdo entre asociaciones de profesionales sanitarios (ACS, ACP, AMA) y la asociación americana de hospitales (AHA). Su esquema inicial y filosofía general fueron semejantes a ISO.

Determinación de estándares de origen profesional para la autorregulación voluntaria. Solo que en vez de ser en el ámbito industrial fue en el ámbito específicamente hospitalario, en vez de hablar de normas, hablan de estándares y en vez de certificar hablan de acreditar. También es plantea, como en caso de la ISO, un programa de enfoque eminentemente externo, con un resultado 8la acreditación) que hay que renovar periódicamente.

A lo largo del tiempo, el tipo de organización que se acreditan se ha ido ampliando hasta llevar a cambiar el nombre de JCAH a JCAHO, incluyendo en la actualidad esquemas de acreditación para todo tipo de organizaciones sanitarias, desde residencias asistidas a redes completas de atención, y, desde luego, centros de atención primaria.

También ha sido evidente la extensión del modelo de acreditación específicamente sanitaria a multitud de países, impulsando no solo por la JCAHO sino también por diversos tipos de organizaciones como la OPS y la sociedad internacional de calidad en servicios de salud.

Otros cambios se han producido en los propios estándares que se intenta enriquecer, pasando de ser puramente estructurales, a incluir también indicadores de proceso y resultados, a la vez que el proceso de acreditación se intenta convertir en una ayuda para la mejora continua, y no solo un proceso de reconocimiento externo.

En los años sesenta perdió facto el carácter voluntario que tiene en el país donde se creó, al hacerse obligatoria la acreditación para las instituciones que atendiesen pacientes de medicad y medicare, los dos grandes seguros de enfermedad públicos que hay en estados unidos.

Curiosamente, los estándares no detallan los requisitos del sistema o programa de gestión de la calidad, pudiéndose así complementar con la norma ISO 9001. Tampoco tienen carácter universal, y la propia JCAHO internacional propugna una adaptación local y de los mismo, aunque sigan siendo un conjunto relativamente amplio y detallado.

Modelo EFQM El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, conocido como Modelo EFQM está patrocinado por la EFQM y la Comisión de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad. El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.

Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de gestión.

La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM por parte del equipo directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicación se basa en:

• La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de dirección de la empresa.

• La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.

El Modelo EFQM consta de dos partes:

• 1. Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas del funcionamiento de la organización.

• 2. Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en cada criterio.

Hay dos grupos de criterios:

Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados. Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada "lógica REDER".

Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.

Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización.

¿Qué dificultades se encuentran para aplicar el Modelo EFQM? El principal problema es el desconocimiento. Conocer el Modelo EFQM es amarlo; la gente se queda extraordinariamente sorprendida de la sencillez que tiene el modelo, de ese sentido común estructurado. Sin embargo, hay que vencer reticencias porque supone un cambio de cultura y todo cambio genera un rechazo inicial por el nivel de exigencia y mejora continua. Uno vive más cómodo con una continuidad y esto trata de estructurar la mejora continua y la innovación no por una moda sino para ser competitivos.

Gestión Es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marcha concreta de la política general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados Control Es un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un sistema para que se alcance el desempeño deseado en el mismo.

Control De Gestión Abarca la determinación de acciones pertinentes para la mejora de la gestión.

• Análisis de Gestión

Involucra la identificación de desvíos respecto de lo esperado, a partir de la lectura del informe.

• Informe de Gestión

Es el documento que refleja la información de resultados vs. Objetivos en un sistema.

• Eficacia

Es la relación que existe entre las actividades planificadas y los resultados obtenidos.

• Eficiencia

Es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

• Proceso