Competitividad a partir de los agrupamientos industriales (página 3)

La gestión de la cooperación implica el diseño de una estructura organizativa y la ejecución de una serie de tareas que conduzcan al cumplimiento de unos objetivos comunes.

Los principales aspectos a considerar son:

• El reparto de los costos de sostenimiento de la cooperación.

• El presupuesto o las horas de trabajo que los socios tendrán que dedicar a las actividades de cooperación.

• Los niveles de rendimiento que tendrán que lograr los socios

• La dirección de la cooperación

• El reparto de las tareas, reuniones.

Para ello, habrá que determinar la planificación y la organización, así como los aspectos relativos a la dirección y el control, sin olvidar el establecimiento de un sistema de comunicación e información.

El esquema organizativo surgido de la cooperación empresarial se caracteriza por la tendencia a la consecución del máximo grado posible de flexibilidad, la descentralización en la planificación y el control, junto a la sustitución de los vínculos verticales por vínculos laterales.

Las estrategias, los objetivos y los planes operativos, tendentes a la puesta en práctica de una verdadera "organización para la cooperación". Además de los procedimientos generales, habrá que formalizar una serie de aspectos específicos, que se materializarán en:

Diseño de la estructura organizativa

Teniendo en cuenta los distintos niveles de implicación que del fenómeno de la cooperación empresarial se derivan, podemos obtener un gran abanico de posibilidades:

En el primer supuesto, podemos utilizar los diseños empresariales clásicos.

Los principales temas que deberán tenerse en cuenta son:

• Diseño de tareas y puestos.

• Diseño de la estructura vertical (líneas de autoridad, el grado de delegación de ésta y de descentralización de las decisiones).

• Diseño de la estructura horizontal (creación de unidades departamentales)

• Diseño de sistemas de coordinación y procedimientos administrativos

Sistemas de toma de decisiones y de control

Los procesos y sistemas convencionales de decisión y control, en el caso de la cooperación se vuelven más informales y flexibles.

En cuanto al sistema de toma de decisiones, es preciso diseñar unos procedimientos para establecer quién(es) serán las personas encargadas, la capacidad y cómo se toman las decisiones. Así, se eliminan posibles demoras y bloqueos.

En lo que al sistema de control se refiere, en general se buscan sistemas dotados de la suficiente flexibilidad y dinamismo. El uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación facilita la rápida y continua interconexión entre empresas que cooperan conjuntamente en el desarrollo de un proyecto.

Sistema de comunicación y de información

A la hora de diseñar un sistema de comunicación e información, hay que tener en cuenta, el tipo de información que se comunica, su frecuencia o las personas implicadas, ya que la no consideración de éstos puede llevar a situaciones que propicien el desempeño independiente de tareas por parte de los socios o, incluso, la descoordinación del grupo.

EL GERENCIAMIENTO

Condiciones que debe reunir el proceso de planificación y gerenciamiento

Para que resulte positivo el proceso de planificación y gerenciamiento del cluster, deben cumplirse condiciones, cuya eficacia no es aislada, sino que depende de la retroalimentación de unas con otras, las cuales son enumeradas y descriptas a continuación.

a) Metodología.

Es preciso disponer y ejercitar una metodología adecuada a la complejidad abordada: deber ser interdisciplinaria, multisectorial y participativa.

Hay que cuidarse de no caer, mitologías simples de base disciplinaria sino adoptar metodologías complejas (debe dar lugar a practicas intersectoriales entre los actores) de base interdisciplinarias que permitan el trabajo conjunto de diferentes formaciones científicas y perspectivas técnicas frente a la diversidad de problemas.

La interacción e integración de lógicas e intereses debe ser posibilitada impidiendo el dominio intrínseco que se desprende de sectores internos al estado o la sociedad, que habitualmente se procesan por otros canales, como estructuras de poder, clientelismo, "lobbysmo".

Los mecanismos participativos son esenciales para equilibrar las diferencias y garantizar tanto la protección de los actores más débiles (por lo general son los menos formados e informados) como el trabajo conjunto equitativo y fértil entre variados actores.

Ciertas prácticas corporativo consultivitas no saben ser confundidas como si fuesen participativas. Para serlo deberían incluir a los actores en la elaboración de las decisiones y los proyectos y tender a igualarlos reduciendo las diferencias más irritantes.

b) Efervescencia creativa.

Está referido a un estado social-anímico de la población envuelta en el proceso de desarrollo local. El entusiasmo y la perspectiva facilitan la movilización social, genera una asociación creativa e innovadora. Sin esa movilización sinérgica, instalada entre múltiples los actores, el plan de desarrollo local seguirá repitiéndose, sin agregar innovaciones, no se constituirá como proyecto político de la sociedad-estado local.

c) Escenarios de planificación gestión.

La planificación del desarrollo local de realizarse en escenarios formalizados de planificación gestión en los cuales una pluralidad de actores realicen en conjunto los trabajos correspondientes. Las reuniones de trabajo en planificación donde los actores elaboran diagnósticos estrategias y proyectos, un mecanismo que reconfigura el tejido social y sirve de motivación para el espíritu local.

c) Voluntad de asociarse.

Es condición también que existe una evidente voluntad de asociarse entre quienes se relacionan participativamente en un plan local. No es la simple identificación impersonal de problemas-soluciones sino el establecimiento de relaciones asociativas, el ánimo de ser socios de una empresa común

Como se alcanzar estas condiciones.

a) Los grupos promotores. El grupo inicial deberá contar con aquellos que aseguren la conducción metodológica y su conformación original en cuanto a diversidad, hacia el final de la etapa preparatoria su conformación deberá combinar decisores, técnicos y comunitarios, gubernamentales y no gubernamentales, diversas disciplinas y sectores.

b) La preparación de los escenarios. El proceso de planificación admite desplegar una etapa que informe, sensibilice y agregue actores al sistema de formulación del plan, capacite. Es un tramo de entrenamiento metodológico y acostumbramiento a los métodos y técnicas de trabajo, participación y legitimación de las reglas a las que se sujetarán.

c) La gestión por Comisiones Mixtas. La constitución de sistemas de gestión que sean lo suficientemente amplias y abarcativas de los actores necesarios.

e) Ampliación democrática. La elaboración del plan local es un momento oportuno y apropiado para confirmar y ampliar las prácticas democráticas. Es fundamental afirmar la identidad cultural se refuerce el sistema democrático por la vía de ampliar sus alcances, siempre que sostenido en las reglas convivientes de la planificación participativa.

f) La voluntad política. Sin duda una condición sine qua non en cualquier definición sobre la promoción del desarrollo local. Los decisores políticos tienen que manifestarse a favor, aun cuando la iniciativa no les haya pertenecido originariamente, pudo estar originada en otros sectores.

Los instrumentos dinamizadores

Los instrumentos son herramientas, acciones y apoyos proporcionados por los agentes económicos locales con el propósito de fortalecer a las empresas que están en el desarrollo de redes empresariales. Los agentes locales fertilizan el desarrollo de redes. Estos tienen como propósito:

El fortalecimiento de las redes empresariales a través de: simplificación de trámites administrativos, formación de recursos humanos, financiamiento, creación del clima de negocios, oferta de servicios empresariales.

Algunos de los instrumentos utilizados por los agentes económicos son:

• Promoción de inversiones.

• Sistemas de caución mutua o de garantía para avalar el financiamiento de las redes.

• Programas de financiamiento.

• Exenciones fiscales.

• Programas capacitación, asesoría empresarial y asistencia técnica.

• Instrumentos de transferencia de tecnología e innovación.

• Programas para la creación de nuevas empresas a través de centros de negocios, incubadoras de empresas.

• Herramientas de desregulación económica y simplificación administrativa.

Existen organismos estatales que han formulado instrumentos fiscales y financieros para promover la modernización tecnológica y los esfuerzos innovadores de las empresas.

Estos instrumentos son:

El Programa de Restructuración Empresarial (PRE) y el Proyecto de Promoción de Exportaciones (PREX), convenio suscripto entre la Secretaría de

Ciencia y Tecnología y la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresas. Estos programas y proyectos no tienen ningún valor en un contexto como el definido previamente, es necesario disponer de recursos para alcanzar un nivel de competitividad aceptable.

Para ello existen líneas de subsidios individuales o colectivos, para mejorar la capacidad de formular buenos proyectos de investigación y de innovación, así también como de planes de negocios a partir de proyectos de este tipo. Otros fondos pueden obtenerse a través de líneas de crédito para proyectos de innovación tecnológica con modalidades hasta $ 1.500.000 de reintegro contingente y hasta $100.000 no reintegrables ANR (para financiar el 50% del costo del proyecto).

El Programa puede establecer vínculos con la Secretaría de Ciencia y

Tecnología y disponer de los recursos que a través de la AGENCIA DE PROMOCIÓN CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA se ejecutarán para:

• Formulación de proyectos y planes de negocios.

• Capacitación y asistencia técnica.

• Proyectos de Innovación, modernización tecnológica y servicios tecnológicos.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Seguimiento y resolución de conflictos

Para el desarrollo y funcionamiento del acuerdo de cooperación, se deben considerar varios aspectos, entre ellos:

Relaciones entre los miembros:

Para mantener un acuerdo de cooperación, hay que alcanzar un equilibrio entre las necesidades de los socios individuales y los objetivos de la cooperación, y entre las necesidades de los participantes y de las organizaciones a las que pertenecen.

Para la supervivencia de la cooperación a largo plazo, es fundamental prevenir que se produzcan tensiones y frustraciones entre los socios.

Dirección o liderazgo en la cooperación

Los coordinadores se ocupan de las actividades comunes, como es la planificación de actividades, las negociaciones con nuevos socios y el trámite con las entidades que aportan financiación al acuerdo. Este debe garantizar la cohesión e imparcialidad en términos de actividades, dirección y administración del acuerdo, para lo cual precisa disponer de capacidades en las siguientes áreas:

a) Comunicación: necesita comunicarse fácilmente con los demás socios, desde el punto de vista técnico o lingüístico

b) Motivación: necesita establecer una cultura y un objetivo común entre los socios, considerando que sus motivaciones para participar en el acuerdo no son necesariamente iguales.

c) Conocimiento: necesita poseer un extenso conocimiento del acuerdo, de sus finalidades, de su organización y de sus aspectos técnicos, a fin de planear los papeles y las contribuciones de los diferentes socios.

A continuación se resume la correspondencia entre la profundidad de las relaciones individuales y los aspectos de la dirección de una cooperación:

Comunicación entre los socios

Una cooperación eficiente se basa principalmente en una comunicación eficaz, la cual permita a los socios individuales a través del tiempo estrechar lazos más allá del ámbito laboral brindando oportunidades para el intercambio de experiencias y aprendizaje mutuo.

La buena comunicación:

• Reduce la posibilidad de errores o malentendidos.

• Permite una más rápida y fácil reconciliación entre los diferentes puntos de vista.

• Favorece la consolidación de las relaciones interpersonales entre los socios.

Factores que obstaculizan las comunicaciones efectivas:

Diferencias técnicas y culturales: Los demás socios no entenderán bien todas las acciones o las palabras

• Niveles diferentes de experiencia: No todos los socios entenderán al mismo nivel los acontecimientos y las actividades

• Gran número de socios: Es difícil mantener contactos frecuentes entre todos los socios

• Distancia geográfica: Resulta difícil mantener un estrecho contacto con todos los socios

Métodos de Comunicación:

• Los métodos tradicionales de comunicación entre los cuales tenemos encuentros, conversaciones telefónicas, fax y mensajes por correo, pueden suplementar a las reuniones regulares, pero estas poseen ciertas limitaciones con lo que no se puede depender exclusivamente de ellas.

• Los métodos de comunicación avanzados entre los cuales se encuentran las transferencias electrónicas de documentos, correo electrónico y videoconferencia son instrumentos que cada vez se utilizan con mayor frecuencia, ya que solventan una gran cantidad de inconvenientes presentados por los métodos tradicionales de comunicación, aunque todavía plantean algunas limitaciones.

Ventajas y Desventajas que presentan los métodos de comunicación más avanzados

Presencia de conflictos

• Altercados a causa de las diferencias culturales o de idioma

• Los socios tienen aspiraciones o motivaciones diferentes.

• No se lleva ningún acta de las reuniones o de los acuerdos

• Bajo rendimiento de uno de los socios.

• Falta de comunicación

• Impaciencia y falta de comprensión con los socios que tienen menos experiencia

• El acuerdo no tiene una estrategia bien definida

Solución de conflictos:

• Establecer criterios para la evaluación de los resultados que se van consiguiendo y un calendario, en el que se fijen los plazos para el cumplimiento de los objetivos.

• Mantener un buen contacto con los socios, para prevenir futuros conflictos, de otra parte permite adaptarse al ritmo cambiantes del mercado, a un posible cambio en la directiva de la empresa, así como poder hacer frente a dificultades financieras imprevistas.

Pruebas del éxito.

• Los socios no han experimentado dificultades financieras

• Se han respetado previsiones de costos

• No se han presentado conflictos

• Se cumplen los plazos previstos y el conjunto de las operaciones se ha ajustado a lo acordado.

Las sociedades de garantía recíproca

Son sociedades comerciales creadas para mejorar las condiciones generales de acceso a la financiación de las pequeñas y medianas empresas PyME, prestando información y asesoramiento financiero, ayudándoles a analizar la viabilidad de su empresa, así como a seleccionar la alternativa de financiación más idónea para cada caso y realizar los trámites necesarios para que se beneficien de todos los programas de apoyo público a los que pudieran tener acceso, además otorgando garantías y avales, con el fin de complementar sus garantías y permitirles así una mayor capacidad de endeudamiento ya que estas presentan deficiencias para poder acceder a la financiación mayormente a largo plazo, tienen una mayor dependencia bancaria, poseen mayor costo financiero en comparación con las empresas de mayor tamaño, problemas de acceso a las garantías, tienen una prima mayor de riesgo como compensación al mayor riesgo económico.

A diferencia de las Entidades Crediticias que pueden operar en todo el circuito de intermediación, las Sociedades de Garantía Reciproca, sólo operan en la última fase, que es la asunción del riesgo sus destinatarios finales son exclusivamente las PyME, por lo cual no pueden dirigirse a otros integrantes del mercado, por lo tanto, su capacidad de diversificación técnica es mucho menor que el de las Entidades Crediticias, teniendo entonces mayores expectativas de morosidad.

Creación de la Sociedad de Garantía Recíproca

El objeto principal de la ley 24.467, de SGR49 será facilitar a las PyMES el acceso al crédito, otorgando garantías a los socios partícipes, que se comprometerán por contrato escrito, esta ley incluye una serie de limitaciones y controles para las SGR, establece un límite operativo que, limita la posibilidad de proporcionar garantías a un mismo socio partícipe con un rango superior a un 5% del total garantizado por dicha SGR y establece que no podrá garantizar obligaciones con el mismo acreedor que superen al 20 % del total garantizado por la sociedad.

El Art. 35 establece una importante prohibición: "Las SGR no podrán conceder directamente ninguna clase de créditos a sus socios ni a terceros, y tampoco a realizar actividades distintas a las de su objeto social" esto con el motivo de evitar el incumplimiento de su principal objetivo es cual consiste en facilitar el acceso al crédito para las pequeñas y medianas empresas.

Socios Partícipes

Que serán únicamente las pequeñas y medianas empresas, que reúnan las condiciones generales que determine la autoridad de aplicación. Para la constitución de una SGR es preciso contar con mínimo 120 socios participantes. Estos socios, además de los privilegios acordados por la ley de Sociedades Comerciales 19.550, contaran entre otros con el derecho de solicitar el rembolso de las acciones en las condiciones establecidas por la ley 24.467, siempre que haya cancelado totalmente todos los contratos de garantía recíproca que hubiera celebrado.

Socios Protectores

Serán todas aquellas personas físicas o jurídicas, públicas o privadas, nacionales o extranjeras, que realicen aportes al capital social y con los cuales la sociedad de riesgo no podrá celebrar contratos de garantía recíproca, está integrado por los aportes de los socios y representado por acciones ordinarias, nominativas de igual valor y números de votos. Las SGR deben constituir un Fondo de Riesgo que se conformará con las asignaciones de los resultados de la sociedad, las donaciones, subvenciones u otros aportes, los recupera de sumas que hubiera pagado la sociedad en el cumplimiento del contrato de garantía el rendimiento financiero.

Se establecen tres órganos sociales:

La Asamblea General

Ordinaria con funciones de fijar la política de inversión de los fondos sociales y aportar el costo de las garantías, y una extraordinaria que puede ser convocada por socios que representen el 10% del capital, para tratar asuntos excepcionales.

El Consejo de Administración

Integrado por dos personas que representen a los socios participantes y protectores, tendrá la función de representar y administrar la sociedad. Tiene poder de decisión sobre el rembolso de las acciones existentes, sobre la admisión de nuevos socios, nombra gerentes, fija las normas de funcionamiento, entre otros.

La Sindicatura

Es el órgano que se encarga de verificar las inversiones, los contratos de garantía, y el estado del capital social, las reservas y el fondo de riesgo.

Causales de disolución

Imposibilidad de absorber pérdidas que representen el total del fondo de riesgo, o el 40 % del capital social, disminución del capital al mínimo por un período de tres meses o por revocación de la autorización.

Beneficios de las SGR

• Exención en el impuesto a las garantías, ley 20.628

• Exención al Impuesto al Valor Agregado

Beneficios de Conformar una SGR

• Para los socios partícipes, mitigar los requerimientos de garantías, bajar las tasas de interés de los créditos para las PyME y mejorar el desempeño de las PyME en áreas de calidad y tecnología.

• Para los socios protectores, exención impositiva a las contribuciones al fondo de riesgo y oportunidad de inversiones

Para las entidades financieras

• Disminución del riesgo asociado a los créditos PyME

• Superintendencia de las Sociedades de Garantía Recíproca y Autoridad de Aplicación

Conclusiones

• 1. En el estudio anteriormente expuesto se destacaron elementos de vital importancia en la constitución de los Cluster productivos, e n el análisis anterior se identificaron los instrumentos de política que influyen de manera positiva en la consolidación de entornos de trabajo agradables y que por muchos factores estos entornos también resultan convenientes.

• 2. En el escenario presente y futuro de negocios se insertan los sistemas de servicios a PyME, desde esta perspectiva los servicios no se limitan a cuestionar, remediar y a completar lo que a las empresas les falta, sino que se plantean una misión diferente, forman parte de la competitividad de las empresas en los mercados y la infraestructura, se trata de fomentar la innovación, la capacidad emprendedora, la calidad del capital humano y la flexibilidad del sistema productivo. Para conseguirlo, más que realizar grandes proyectos industriales como en el pasado, se trata de impulsar proyectos, de dimensión adecuada, que permitan la transformación progresiva del sistema económico regional y local.

• 3. La determinación de la capacidad tecnológica de un cluster juega un papel activo en la capacidad de innovación de las empresas, contribuye a consolidar el conocimiento a través de la resolución de los imprevistos de la producción, organización del trabajo, y al el desarrollo de redes externas mediante la generación de medios de transmisión y comunicación del conocimiento, ya sea con la presencia de los involucrados, o a distancia

• 4. La política de desarrollo del cluster se emplea a través de organizaciones intermediarias, como los centros de empresas e innovación, que prestan servicios tecnológicos, formativos y financieros, no tratándose de facilitar fondos financieros a las empresas, sino de dotar a los sistemas productivos con los servicios que las empresas precisan para mejorar su competitividad, esta estrategia orientada al desarrollo de la especialización y complementariedad de las PYME, dentro de los clusters resulta decisiva.

• 5. Los resultados de la política de desarrollo de este tipo pueden convertirse en una metodología a seguir, estas iniciativas responden a un modelo, el modelo de desarrollo endógeno, que es una visión de los procesos de crecimiento y cambio estructural en economías de mercado que puede ser punto de referencia y de partida para impulsar la dinámica económica.

Autor:

Betancourt Lorena

Hernandez Rhonal

Mata Marion

Olivares Arianna

Rosario Luzbelys

Enviado por:

PROFESOR:

MSc. Ing. Iván Turmero

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

INGENIERÍA FINANCIERA

PUERTO ORDAZ, MAYO 2012