Jerarquización de clientes a partir de variables asociadas a la gestión económica y financiera de una empresa (página 2)
Enviado por Arturo Luis Romero
Esta tarea supone la identificación de los clientes, desde el momento mismo que se configuran como tales, creando categorías diferenciales según el comportamiento de diferentes variables, para facilitar accesos escalonados a los planes de ventas puestos a consideración del cliente.
Para poder llevar a cabo esta labor es importante construir una fuente confiable de información, que garantice que los registros de los movimientos de los clientes se hagan oportunamente, así como también se hace necesario generar mecanismos interactivos de comunicación con los clientes, acudiendo a las herramientas de que dispone en mercadeo directo integrado.
Aquí es importante considerar que si bien se priorizan los mejores clientes esto no significa que se vayan a descuidar los que no lo son, hacia quienes se dirigirán medidas que estimulen su ascenso para adquirir la condición de aquellos.
La definición de cuáles serán las categorías, indicadores y variables a tener en cuenta en la clasificación de clientes es de primordial importancia. Una vez definidas, se hace necesario interpretar el impacto de cada uno de ellos en la gestión económica y financiera de la empresa; es decir, cuál(es) podrá tener mayor influencia en la jerarquización de los clientes. Después, sería necesario definir cómo proceder con los mismos para diferenciar a los clientes y categorizarlos.
De esta manera, sería interesante preguntarse ¿Cuál será el mejor cliente?
1. ¿El que más compre?
2. ¿El que tenga el mayor porciento de contribución de las compras?
3. ¿El que tenga el mayor volumen de pagos?
4. ¿El que tenga el mayor porciento de contribución de los pagos?
5. ¿El que tenga mayor nivel de pagos anticipados?
6. ¿El que tenga mayor porciento de contribución de los pagos anticipados?
7. ¿El que tenga mayor nivel de pagos totales a la empresa, incluyendo pagos por compras realizadas y pagos anticipados?
8. ¿El que tenga menos monto de su deuda?
9. ¿El que tenga el menor porciento de contribución de las deudas?
10. ¿El que más veces compre?
11. ¿El que pague su deuda a menores intervalos?
12. ¿El que tenga la deuda menos "envejecida"?
13. ¿El que tenga la mejor relación pago / compra?
14. ¿El que tenga la mejor relación deuda / pago?
15. ¿El que tenga la mejor relación deuda / compra?
16. ¿El que tenga el mayor % de contribución por los márgenes de compras?
17. ¿El que nos brinda el mejor valor en el % de beneficios netos?
También cabría preguntarse, ¿el que tenga la mejor combinación de varios de los anteriores criterios? Si la respuesta asociada a esta última pregunta fuera positiva, entonces podrían surgir otras como ¿qué criterios se combinarían y cómo? y, finalmente, ¿cómo se tomaría la decisión?
Teniendo en cuenta todo lo anterior, el trabajo tiene como objetivo realizar un estudio con la finalidad de enfocar la clasificación o jerarquización de clientes para empresas que otorgan crédito y facilidades de pagos a sus clientes, a partir de algunos indicadores o variables asociados a la actividad comercial y de servicios que tienen impacto directo en la gestión económica y financiera de las mismas, tales como: magnitud de las compras, número de veces que compra, % de contribución de las compras, % de contribución por los márgenes de compras, tipo de producto que compra, magnitud de los pagos, % de contribución de los pagos, magnitud de los pagos anticipados, porciento de contribución de los pagos anticipados, magnitud de pagos totales a la empresa, incluyendo pagos por compras realizadas y pagos anticipados, magnitud de las deudas, % de contribución de las deudas, edad de la deuda, relación pago / compra, relación deuda / pago, relación deuda / compra, % de beneficios netos y otros.
Según Pareto, el 20% del esfuerzo de una empresa genera el 80% de los resultados; el 20% de los clientes generan el 80% de las utilidades; el 20% de las causas provocan el 80% de los problemas; el 20% de los vendedores generan el 80% de las ventas.
Aunque no todo cuadre exactamente en 20% / 80%, la idea es que pocas causas son típicamente responsables de la mayoría de los problemas o situaciones.
El análisis Pareto ayuda a priorizar y enfocar recursos donde más se necesitan y/o donde causen un mayor impacto. También ayuda a medir el antes y el después de políticas y decisiones en actos de administración y de liderazgo.
En tal sentido, muchos autores plantean que no todos los clientes son iguales y no todos merecen el mismo trato. Hay por lo menos tres variables globales que se deben tomar en cuenta a la hora de diferenciar a los clientes:
1.- La primera es ¿qué tan buen negocio son los clientes? En el futuro será común sacar un Estado de Resultados Por Cliente -algunas empresas ya lo hacen-para saber lo que cuesta individualmente adquirir, operar y retener a un cliente, contra los ingresos que representa o que potencialmente puederepresentar. Algo así como un VPNC, Valor Presente Neto por Cliente.
2.- La segunda trata de la identificación de características específicas de cada cliente, por ejemplo, tipo de cliente, volumen de compra, artículos que compra, tipo de pago, perfiles psicográficos y de comportamiento y otros, y hacer grupos homogéneos para agruparlos, analizarlos y hacer ofertas especiales.
3.- La tercera es sobre los recursos que se requieren para servir mejor a grupos homogéneos, o clientes individuales. Y no sólo se habla de dinero, por ejemplo: clientes individuales, pequeños negocios, medianos, grandes, corporativos, gobiernos estatales y federales. Cada grupo tiene diferencias en expectativas, necesidades y perfiles. No se requieren los mismos recursos para venderle a una señora de cincuenta años que compra su primera computadora vía Internet o teléfono, que a un usuario que utiliza las 24 horas, su computadora para trabajar.
Otros enfoques plantean que las empresas pueden clasificar o enumerar sus clientes en orden de importancia; orden, que permite y busca generar una buena discusión del tema. Esta clasificación se denomina generalmente como estratégica.
Algunas de las diferentes características para definir a un cliente como estratégico para cualquier empresa pueden ser:
1) Clientes con buen volumen de compras en pesos y excelentes hábitos de pago.
2) Todos los distribuidores y representantes de la empresa, los cuales deberán tener excelentes hábitos de pago (van ligados a la estrategia de la empresa en cuanto a simplificar la operación).
3) Clientes con buen volumen de compras en kilos y excelentes hábitos de pago (permiten eficiencias adecuadas de comercialización).
4) Clientes de alta rentabilidad y excelentes hábitos de pago (permiten mejorar el margen de la empresa).
5) Clientes con un alto potencial de crecimiento en las compras de productos de la empresa (permiten el crecimiento futuro de la empresa).
6) Clientes de alta lealtad a la empresa lo que se visualiza en la continuidad de sus compras, el flujo de información en ambas vías, y el conocimiento permanente de la situación del cliente, entre otros. Estos, permiten la estabilidad y sostenimiento de la situación actual de la empresa.
7) Clientes pequeños que nos permiten la realización de ensayos, evaluación de productos, generación y transferencia de conocimientos entre otros elementos de interés, los cuales permiten la generación de conocimiento.
8) Clientes que nos permiten la rotación de inventarios de productos No conformes e Inmóviles, ya que compran segundas y productos de baja rotación, lo cual facilita la disminución de inventarios ociosos.
9) Clientes que generen prestigio para nuestra empresa al comunicar que son nuestros clientes, ya que tienen un alto reconocimiento o imagen a nivel Nacional y/o Internacional, lo cual favorece el posicionamiento ante los clientes.
10) Clientes Multinacionales que aunque localmente puedan ser pequeños, sean de un alto interés en otras ciudades o países, lo cual contribuye favorablemente a una estrategia de crecimiento de la empresa.
Ocasionalmente clientes con excelentes hábitos de pago y en específico, con pagos de contado, los que se pueden considerar según sea el caso, como clientes estratégicos ya que permiten la liquidez inmediata de la empresa.
Con base en estas características, se puede seleccionar a los diferentes clientes como estratégicos, y por lo tanto, en su rol de "estratégicos" se les deberá enmarcar dentro de una estrategia global que permita una serie de ventajas y manejo preferencial por parte de todo el personal de la empresa; y de ésta forma, sacarle el provecho correspondiente a cada cliente en su categoría (ventas, simplificación de la operación, eficiencia comercial, etc.).
En general, no se recomienda la selección de una gran cantidad de clientes como estratégicos, ya que precisamente la categoría de "estratégicos" de por sí trae consigo una altísima diferenciación reflejada no solo en la atención del cliente, sino en todas las actividades y procesos de la empresa (y que deben ser percibidos por el cliente); lo cual no es fácil de generar, costear y mucho menos de mantener.
A continuación, se presentan algunas de las acciones, ventajas y manejo que se considera se le debe de dar a un cliente, una vez se ha definido como estratégico:
Todo el personal de la empresa debe de estar informado de cuales son los clientes estratégicos de la misma, y cuales son las acciones, ventajas y manejo de éstos.
Darles prioridad en los despachos de sus pedidos (ante pedidos de clientes No estratégicos).
Despacharles cualquier cantidad de producto sin importar la cantidad mínima o factura mínima establecida para la empresa.
Darle prioridad a la mejora y desarrollo de sus productos en pro de beneficiar al cliente, y hacer que éste lo perciba como tal.
Si fuera el caso, se les dará prioridad en la fabricación de los productos por ellos requeridos a nivel de planta.
El manejo y cobro de las facturas deberá hacerse de la manera más personal y personalizada posible, siendo responsabilidad del encargado del cliente, gerente comercial o coordinador del cliente, la definición del direccionamiento y manejo de los mismos para el cobro de la cartera.
Se debe hacer un estricto y permanente seguimiento a estos clientes en lo referente a visitas, atenciones, servicios especiales prestados (uso de laboratorios, devoluciones no justificadas, etc.), llamadas telefónicas, presupuestos y demás.
Ayudar al cliente en la elaboración de planes y estrategias reales y viables, que le ayuden a cumplir sus objetivos.
Trabajar conjuntamente con el cliente en la planificación, elaboración y manejo de promociones y acuerdos que beneficien al cliente.
Cada 6 meses (o menos si es del caso y la formalidad lo permite), se le entregará un informe con los consumos realizados durante los últimos 3 años más el semestre en referencia, con el fin de ayudar y apoyar al cliente en la planificación de sus presupuestos y necesidades para el semestre siguiente. Es importante el poder anticiparse a las necesidades del cliente.
Se manejará algún tipo de consideraciones especiales para con éstos clientes a nivel de tarjetas de cumpleaños, correos electrónicos con información valiosa y relevante para ellos, y otros.
En general (y esto aplica para todos los clientes), se deberá mantener actualizado el perfil de estos clientes en cuanto a contactos y personas de alta influencia en la toma de decisiones y sus datos, ventas anuales del cliente, cantidad de trabajadores o empleados, cambios ocurridos, proyecciones, visitas de la competencia, certificaciones, logros y proyectos del cliente, entre otros.
Como ya se ha expresado anteriormente resulta evidente que la clasificación y jerarquización de los clientes de una empresa puede realizarse siguiendo múltiples criterios, indicadores y variables. Cada empresa podrá definir en determinado momento cuál sería el que le pueda resultar más ventajoso o apropiado en dependencia de determinadas circunstancias o intereses comerciales, sociales, políticos, económicos, financieros, tecnológicos, geográficos u otros, e incluso combinar apropiadamente uno o varios de éstos.
Del mismo modo, la empresa podrá precisar, según sus propios intereses, el intervalo de tiempo en el cual actualizará su listado de clasificación o jerarquización.
Tales consideraciones demuestran que el criterio de clasificación no tendrá un carácter único ni estático. Único, ya que el momento en el cual se encuentre la empresa puede resultar de trascendental importancia a la hora de tomar tal decisión, por ejemplo, una empresa de reciente creación que intenta penetrar en un mercado, y que tiene una buena "salud" económica y financiera puede concentrar su atención en atraer clientes; en tal sentido, pudiera basar su estrategia en otorgar créditos y facilidades de pagos a los clientes, en un intento de estimular a éstos a que realicen sus compras o soliciten sus servicios, y también como una manera efectiva de estimular la repetición de las compras.
En el caso comentado la jerarquización de clientes pudiera estar basada en los indicadores volumen o nivel de compras y número de veces que repiten las compras o solicitan el servicio, dejando de lado el efecto negativo que pueden representar las deudas contraídas por éstos y los términos de pagos asociados a las mismas. Esta decisión debe ser adoptada solo por la dirección de la empresa.
A diferencia del caso anterior, si la empresa está atravesando una delicada situación económica y financiera y no tiene la liquidez suficiente para financiar sus operaciones o realizar nuevas y necesarias inversiones, o incluso para su propia subsistencia, puede modificar su criterio de jerarquización de clientes ordenando y priorizando éstos en función de los que tienen el mayor porciento de contribución de los pagos, o los que mejor y más rápido paguen sus compras o servicios solicitados.
En otro momento las deudas contraídas por los clientes, ya sea dada por su valor o envejecimiento de las mismas, puede alcanzar tal magnitud que la empresa tenga una gran cantidad de circulante o dinero fuera de la misma, ocasionándole una situación incómoda. En tal caso, el criterio de clasificación pudiera estar regido por el indicador deuda o la relación entre las deudas de los clientes y sus compras o servicios brindados.
Una interesante situación es que la empresa puede estar interesada en incrementar su influencia en determinado mercado, ya sea por su ubicación geográfica, interés social, político, comercial, tecnológico o cualquier otro. Entonces, podrá variar su criterio de jerarquización en función de dicho interés.
En síntesis, es importante dejar claro que la jerarquización de los clientes no tiene por qué seguir un criterio, patrón o indicador único y, también, por qué no, que pueden aplicarse simultáneamente varias clasificaciones y que éstas tengan en cuenta una sola variable o una combinación de varias para conformar un criterio. Esto, sin dudas, puede resultar muy ventajoso y recomendable.
Ya se había mencionado que el criterio de jerarquización no tiene un carácter estático; ahora, resulta evidente que el nivel jerárquico dentro de un ordenamiento de clientes puede estar en constante cambio, en dependencia del comportamiento en el tiempo de los diferentes indicadores o variables y su impacto en los criterios seleccionados, en dependencia de los intereses ya comentados.
En un momento dado un cliente puede ocupar un lugar no privilegiado en el registro de jerarquización de una empresa, lo cual pudiera estar dado, por ejemplo, por sus elevadas deudas y/o sus bajos niveles de compras. Sin embargo, en otro momento, en el cual el cliente ha liquidado sus deudas o parte éstas, y/o ha realizado elevados niveles de compras puede pasar a ocupar un lugar privilegiado en dicha jerarquización.
El intervalo de tiempo para realizarla puede resultar muy variable en dependencia de la actividad específica de la empresa, sus propios intereses y su desarrollo tecnológico. Sin embargo, en dependencia de los indicadores y criterios seleccionados para realizar tal jerarquización y del desarrollo informático (software y hardware) disponible en la organización, es posible realizar en tiempo real la misma, lo cual resulta altamente ventajoso y provechoso.
Diferentes criterios de jerarquización de clientes
Con énfasis en lo visto hasta aquí, es posible sintetizar algunos de los diferentes criterios de jerarquización de clientes, al margen de otras diversas clasificaciones en este sentido.
A. Asociados a la actividad comercial y su impacto en la gestión económica y financiera de la empresa.
1. Magnitud de las compras.
2. Número de veces que compra.
3. Porciento de contribución de las compras.
4. Porciento de contribución por los márgenes de compras. (me falta por definir).
5. Tipo de producto que compra.
6. Magnitud de los pagos.
7. Porciento de contribución de los pagos.
8. Magnitud de los pagos anticipados.
9. Porciento de contribución de los pagos anticipados.
10. Magnitud de pagos totales a la empresa, incluyendo pagos por compras realizadas y pagos anticipados.
11. Magnitud de las deudas.
12. Porciento de contribución de las deudas.
13. Edad de la deuda.
14. Mejor relación pago / compra.
15. Mejor relación deuda / pago.
16. Mejor relación deuda / compra.
17. Porciento de beneficios netos.
B. Ubicación geográfica.
1. Cercanía.
2. Zona de interés de influencia.
3. Conocimiento del mercado.
C. Lealtad a la empresa.
1. Comprador habitual.
2. El cliente que más repite sus compras.
3. Contribución al conocimiento de la empresa en el mercado.
D. Interés social, político, cultural, tecnológico, comercial, empresarial.
1. Influencia.
2. Capacidad financiera.
3. Seriedad.
4. Impacto en la sociedad.
5. Impacto político.
6. Desarrollo tecnológico.
7. Imagen.
8. Categoría y reconocimiento.
9. Antigüedad.
E. Respeto a las obligaciones contractuales.
1. Cumplimiento de cláusulas.
2. Capacidad de negociación.
3. Comunicación.
4. Solución de conflictos.
Pudieran mencionarse otras diversas clasificaciones, lo cual no constituye un interés del trabajo.
Variantes de pago.
Las variantes de pago en una transacción comercial de compra y venta se pueden circunscribir a: Cash, o pago al momento de realizar la compra y pago a crédito. En éste, se incorporan importantes indicadores a tener en cuenta: monto de la deuda, edad de la deuda, porciento de contribución de la deuda, magnitud de los pagos parciales, número de pagos, intervalo entre pagos, forma de pago (Cheque, Letra de Cambio y otros), aspectos a tener en cuenta al realizar una clasificación y jerarquización de clientes.
Algunos indicadores de interés
A continuación se mencionan algunos indicadores de interés, varios de los cuales han sido referidos con anterioridad. Estos, además de tener su propio impacto en la gestión comercial, económica y financiera de la empresa, al analizarlos por separado, pudieran ser convenientemente agrupados por categorías, tal como se muestra en la tabla 1.
Tabla 1. Categorías y algunos de los principales indicadores asociados.
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CATEGORÍA INDICADORES.
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COMPRA Magnitud de las compras.
Número de veces que compra.
% de contribución de las compras.
% de contribución por los márgenes de compras.
Tipo de producto que compra.
PAGO Monto de pago.
% de contribución de los pagos.
Tipo de pago (una vez, parciales).
Forma de pago (contado, cheque, letra de cambio).
Número de pagos.
Intervalo entre pagos.
Monto de pagos parciales.
DEUDA. Monto de la deuda.
Edad de la deuda
% de contribución de la deuda.
PAGO/COMPRA
DEUDA / COMPRA
DEUDA / PAGO
EDAD ACORDADA DEUDA / Límite de pago según contrato
EDAD REAL DE LA DEUDA Edad de la deuda al momento de ser pagada.
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Algunos indicadores de interés. Su interpretación.
Porcientos de contribución.
El porciento de contribución se calcula a través de los siguientes criterios, en todos los casos expresados en tanto por uno.
A. Porciento de contribución de las compras de un cliente. (%Co Compra C).
%Co Compra C = Compra C / Compra TCC ……………………………..….. (1)
Donde:
Compra C: Compra total realizada por un cliente, en valores.
Compra TCC: Volumen total de las compras realizadas por todos los clientes de la empresa, en valores.
El volumen total de las compras realizadas por los clientes en la empresa pudiera quedar planteada como:
El indicador %Co Compra C tomará valores entre 0 y 1, con mejores aportes a la empresa en la misma medida que su valor aumente.
En este indicador es importante tener en cuenta que su valor puede ser alto, asociado a que realiza grandes volúmenes de compras, pero puede resultar un gran deudor.
B. Porciento de contribución de los pagos de un cliente (%Co Pago C).
%Co Pago C = Pago C / Pago TCC ……………………….………………….. (3)
Donde:
Pago C: Pago total de las compras realizado por un cliente, en valores. No incluye los pagos anticipados.
Pago TCC: Pago total de las compras realizadas por todos los clientes de la empresa, en valores. No incluye los pagos anticipados.
El pago total de las compras realizadas por todos los clientes a la empresa, en valores, sin incluir los pagos anticipados, pudiera quedar planteado como:
El indicador %Co Pago C tomará valores entre 0 y 1, con mejores aportes a la empresa en la misma medida que su valor aumente. Debe tenerse en cuenta el intervalo de tiempo entre los pagos efectuados, o sea, como se comporta la edad de sus deudas.
C. Porciento de contribución de los pagos anticipados de un cliente (%Co Pago AC).
%Co Pago AC = Pago AC / Pago ATC …………….……………………………. (5)
Donde:
Pago AC: Pago anticipado total realizado por un cliente, en valores.
Pago ATC: Pago anticipado total realizado por todos los clientes de la empresa, en valores.
El pago anticipado total de los clientes a la empresa, en valores, pudiera quedar planteado como:
El indicador %Co Pago AC tomará valores entre 0 y 1, con aportes positivos a la empresa en la misma medida que su valor aumente.
Para determinados análisis puede resultar útil trabajar con la variable que incluye todos los pagos realizados por los clientes a la empresa, aquellos asociados a las compras realizadas y los anticipados. Tal variable pudiera quedar definida como:
PTE = Pago TCC + Pago ATC ……………………………………………………… (7)
D. Porciento de contribución de las deudas de un cliente (% Co Deuda C).
%Co Deuda C = Deuda C / Deuda TCC ……………………………………….… (8)
Donde:
Deuda C: Deuda total de un cliente, en valores.
Deuda TCC: Deuda total de todos los clientes hacia la empresa, en valores.
El indicador %Co Deuda C tomará valores entre 0 y 1, con aportes negativos a la empresa en la misma medida que su valor sea mayor.
Mayores valores de este porciento de contribución de las deudas tendrán evidentemente un impacto negativo en los análisis económicos y financieros de la empresa y en su gestión en sentido general.
Es oportuno comentar que los valores obtenidos a través de las expresiones 1, 3 y 5 variarán entre 0 y 1, aunque en el caso de la expresión 3 el valor pudiera resultar superior a la unidad en aquellos clientes que realicen pagos anticipados, por lo cual es recomendable analizar estos pagos por separado.
La deuda de un cliente queda definida por:
Deuda C = Compra C – Pago C ……………………………………………..….(9)
De este modo, la deuda total de los clientes hacia la empresa pudiera quedar planteada como:
D. Porciento de Contribución por repetición de compras de un cliente (%Co RCC).
%Co RCC = NCC / NTCC ………………………………………………….………… (11)
Donde:
NCC: Número de veces que compra un cliente, adimensional.
NTCC: Número total de veces que compran los clientes de la empresa, adimensional.
El valor de NTCC se calculará por:
El indicador %Co RCC tomará valores entre 0 y 1, con mejores aportes a la empresa en la misma medida que su valor sea mayor.
En el análisis de este indicador es importante tener en cuenta que los valores bajos están asociados a que el cliente compra pocas veces, y valores altos a que repite las compras reiteradamente, pudiendo ser catalogado como un cliente fiel. De todos modos, es importante comentar que un cliente puede comprar pocas veces pero sus niveles de compras ser elevados; por el contrario, un cliente puede comprar muchas veces pero sus niveles de compras ser muy reducidos.
Algunas categorías y relaciones de interés. Su interpretación.
1. Relación entre el pago y las compras de un cliente (RPC).
RPC = Pago C / Compra C ……………………..……………………………………(13)
Esta expresión será aplicable a los clientes que hayan realizado al menos una compra en el período analizado.
Siempre que no existan pagos anticipados esta relación tomará valores entre 0 y 1. En la misma medida que los valores se aproximen más a la unidad mejor será el indicador, y menor será la deuda contraída por el cliente.
Si bien es cierto que altos valores del indicador sería un buen índice, tal interpretación debe ser cuidadosa pues pudiera estar asociada a un bajo volumen de compras por el cliente.
2. Relación entre la deuda y el pago de un cliente (RDP).
Esta relación puede quedar expresada por la siguiente expresión:
RDP = Deuda C / Pago C …………………………………………………..……… (14)
La expresión anterior será aplicable siempre que el cliente haya realizado al menos un pago en el período analizado, y tomará valores entre 0 y 1. El valor 0 estará asociado a que el cliente ha pagado todo lo que ha comprado, o sea, no tiene deudas, situación muy favorable para la empresa; el valor 1 indica que el cliente no ha efectuado ningún pago de lo comprado.
Evidentemente, en la medida que el indicador RDP tome valores menores será una situación más favorable para la empresa y para la jerarquización del cliente. No obstante, estos valores deben ser cuidadosamente analizados toda vez que pueden estar asociados a bajos niveles de compras.
3. Relación entre la deuda y la compra. (RDC).
RDC = Deuda C / Compra C ……………………………………………….…….. (15)
Esta expresión será aplicable para aquellos clientes que hayan realizado al menos una compra en el período analizado.
El indicador RDC tomará valores entre 0 y 1. Tomará el valor 0 cuando el cliente no tenga deudas contraídas con la empresa; y, tomará el valor 1, cuando no haya efectuado ningún pago asociado a las compras realizadas.
Por lo anterior, en la misma medida que el indicador RDC sea menor, tendrá un mejor impacto en la gestión económica y financiera de la empresa y en la jerarquización del cliente. No obstante, se debe tener presente que los valores bajos pueden estar asociados, al igual que el indicador RDP a bajos niveles de compras o clientes que no son repetitivos en sus compras, al margen de otros análisis.
RED = EAD / ERD ………………………………………………………….……. (16)
Donde:
RED: Es la relación entre la edad acordada y la real de la deuda de un cliente, adimensional.
EAD: Edad acordada, según contrato, de la deuda del cliente, en días.
ERD: Edad real de la deuda del cliente, en días.
Este indicador será más favorable en la misma medida que su valor sea mayor. Cuando tome un valor igual a la unidad esto significa que EAD=ERD, o sea, la edad está en el término del contrato; cuando sea menor que la unidad, indica que la edad real de la deuda supera los términos que a tal efecto se han acordado en el contrato.
Breve descripción de la metodología de trabajo empleada
Con la finalidad de abordar los objetivos planteados se siguió la siguiente secuencia de trabajo:
1. Definición de un grupo de indicadores (variables) asociados a la actividad comercial y de servicios que tienen un impacto directo en la gestión económica y financiera de la empresa. Ver tabla 1 de los anexos.
2. Diseño de una matriz de toma de decisión para evaluar el impacto relativo de cada indicador, con un efecto cruzado que permitiera evaluar el sesgo sicológico por efecto de comparación y, al mismo tiempo, ordenar éstos según su impacto. Ver tabla 2 de los anexos.
3. Distribución de las tablas antes referidas entre diversas empresas dedicadas a la comercialización de productos y servicios, con la finalidad de obtener criterios de evaluación de las variables que permitieran ordenar las mismas según su importancia relativa.
4. Creación de una base de datos dinámica para la recogida, ordenamiento, clasificación, depuración y procesamiento de la información procedente de las encuestas.
5. Procesamiento de la información obtenida a través de la encuesta referida. Los análisis realizados fueron:
Puntuación obtenida por cada variable. Ver tabla 3.
Determinación de estadígrafos de interés para evaluar el impacto de cada variable. Ver tabla 4.
Número de veces que se repite en la encuesta el orden que debe ocupar cada variable. Ver tabla 5.
Porciento asociado al número de veces que se repite en la encuesta el orden que debe ocupar cada variable. Ver tabla 6.
Porciento acumulado asociado al número de veces que se repite en la encuesta el orden que debe ocupar cada variable. Ver tabla 7.
Reordenamiento final de las variables según los diferentes criterios analizados. Ver tabla 9.
6. Análisis de los resultados y propuesta de un enfoque integrador para la clasificación de clientes.
A partir de las encuestas realizadas a través de las tablas 1 y 2 se obtuvo un total de 370 criterios de ordenamiento de las diferentes variables propuestas para ser analizadas, correspondiente a 48 empresas; de estos, 259 criterios fueron de empresas cubanas y 111 de empresas extranjeras. Éstas, constituyen una selección de las diversas variables que tienen impacto directo en la gestión económica y financiera de cualquier empresa dedicada a la actividad comercial o de servicios, ya sean científicos, técnicos, productivos, tecnológicos o de cualquier otra índole.
En la tabla 2 se muestra la matriz diseñada para que cada encuestado pueda evaluar y ordenar las variables a partir de sus propios criterios; ésta permite discriminar el sesgo en la decisión derivada de la referencia al realizar la comparación. Tal matriz, así como la información obtenida a partir de la tabla 1, constituyen la base de datos básica que será sometida al procesamiento antes descrito, con la finalidad de evaluar el peso relativo de cada variable y el ordenamiento de éstas según la importancia relativa atribuida a las mismas durante las encuestas efectuadas.
Los resultados presentados en la tabla 3 resumen la puntuación obtenida por cada variable, así como el orden que correspondería a la misma según dicha puntuación; ésto, es un importante índice de prioridad por parte de los encuestados. La variable de mayor peso relativo será la de menor puntuación.
De la referida tabla se observa que la variable de menor puntuación, que indicaría a la mejor variable, es la número 7 –porciento de contribución de los pagos- seguida de las variables números 1 y 17, identificadas como magnitud de las compras y porciento de beneficios netos, respectivamente.
Si bien los resultados obtenidos a partir de este criterio tienen un valor importante al evaluar el peso de cada variable, resulta interesante comentar algunos de los estadígrafos resumidos en la tabla 4, en la cual puede observarse la amplitud de los valores asociados a éstas, entre 11 y 16, lo cual denota que a una misma variable se le ha otorgado un orden privilegiado por algunos encuestados, mientras que otros la ubican en un orden de menor importancia.
A varias variables se les ha asignado por varios de los encuestados el valor mínimo de 1, reconociéndola así como la más importante entre todas las analizadas; pero otros, al referirse a la misma variables, le han asignado el valor máximo 17, identificándola como la menos importante, tales serían los casos de las variables 1, 3, 6, 10, 17.
En esta misma tabla se puede apreciar que a las variables 7, 1 y 17, les corresponde como valor de moda la unidad, el valor más bajo que puede obtener una variable. Este es el valor que más se repite en la serie de evaluaciones realizadas por los encuestados y sería el lugar que entienden debe corresponder a las referidas variables. Sin embargo, su valor promedio oscila entre 4 y 6 lo cual denota una elevada dispersión de los valores reflejado, a su vez, en la desviación típica de la serie de observaciones.
Las dispersiones más bajas en relación con la media se aprecian en las variables 4, 5, 11 y 13, a las cuales les corresponden los menores valores de los coeficientes de variación, importante criterio que sugiere respuestas más homogéneas por parte de los encuestados en cuanto a la importancia relativa de estas variables y el orden que deberían ocupar en un reordenamiento final de las mismas según su prioridad.
En la tabla 5 se resume el número de veces, del total de respuestas procesadas, que se repite el orden que debe ocupar cada variable. Así, se tiene que del total de 370 respuestas procesadas 130 (35%) coinciden en ubicar a la variable número 7 en el primer lugar, en tanto 90 (24%) prefieren a la variable 17. El segundo, tercero y cuarto lugares correspondería a las variables 7, 3 y 14 con un total de 90 (24%), 80 (22%) y 70 (19%) de respuestas coincidentes, respectivamente. El análisis de las restantes variables puede realizarse de manera similar a través de la tabla comentada.
En la tabla 6 se brindan los porcientos que representan cada uno de los valores absolutos mostrados en la tabla 5 en relación con el número total de encuestados, y en la tabla 7 los porcientos acumulados asociados al número de veces que se repite en la encuesta el orden que debe ocupar cada variable.
En la tabla 8 se muestra el orden que debe ocupar cada variable según diferentes valores porcentuales con relación al total (50, 60, 70 80, 90 y más del 90%), con la finalidad de evaluar la variación según el número de encuestados. Resulta interesante comentar la coincidencia de criterios en que las variables 7 y 5 deben ocupar el primero y último lugar, respectivamente, entre todas las analizadas, con independencia del tamaño de muestra antes referido, y a partir del 60% hay coincidencia de que la variable 2 debe ocupar el lugar 9. En este sentido llama la atención como la variable 2, importante indicador de lealtad del cliente, ha sido relevado a una posición de menos importancia.
De la referida tabla es apreciable como en el caso de las variables 17, 3, 1, 16, 9 y 12, la percepción de los encuestados en cuanto al orden que deben ocupar éstas varía con el incremento del tamaño de la muestra, existiendo una notable coincidencia de criterios a partir del 80% del total de encuestados, en el sentido de que las variables 17, 3 y 1, deben ocupar los lugares del 3 al 5 y las variables 16, 9 y 12 los lugares del 10 al 12, respectivamente.
Resulta interesante comentar lo relacionado con las variables 11, 4 y 13; en todas, el criterio predominante hasta el 80% de los encuestados es que deben ocupar los lugares 14, 15 y 16, respectivamente. Sin embargo, al incrementar el tamaño de la muestra al 90% o superior, tal criterio es modificado entonces a los lugares 13, 16 y 15, respectivamente.
Algo similar sucede con la variable 8 ya que hasta el 70% de los encuestados la ubican en el lugar 11, el 80% en el lugar 13 y más del 90% le asignan el lugar 14. O sea, en esta variable se percibe con claridad que el orden propuesto para la misma se modifica con el incremento del tamaño de la muestra, disminuyendo su importancia relativa. Tal variación se observa igualmente en otras variables.
A este nivel del análisis es apreciable la influencia derivada del tamaño y orden de selección de la muestra, asociado de manera particular a las diferencias entre las respuestas recibidas de las empresas extranjeras (111) y de las cubanas (259), lo cual puede resultar un indicador de que quizás este aspecto merezca un tratamiento diferenciado. Tal manifestación se evidencia con mayor claridad en las variables 4, 5, 8, 9 y 10, en las cuales se nota que las percepciones de los encuestados son diferentes dependiendo de la procedencia de la empresa. Tal valoración comentada será objeto de otro trabajo.
Sin dudas, resulta evidente que la propuesta del reordenamiento final de las variables es compleja teniendo en cuenta la diversidad y variabilidad del orden que debe corresponder a éstas, excepto para las variables 7 y 5 como ya se ha comentado. Por esto, se aplicó una técnica de solución del problema basados en las teorías de Confusión de Efectos y Diferencias Finitas, herramientas que coherentemente combinadas permitieron procesar la información y obtener una respuesta más precisa y menos subjetiva al problema planteado.
En la tabla 9 se muestra un resumen del orden que debe ocupar cada variable según los diferentes análisis realizados, así como el reordenamiento final de las mismas al realizar una valoración integral de todos los criterios expuestos.
A partir de todas las consideraciones y comentarios realizados hasta aquí, se propone un enfoque para clasificar clientes con énfasis particular en el apartado A, como ya se ha mencionado con anterioridad, de los diferentes criterios de clasificación comentados en el trabajo, o sea, en aquellas variables asociadas a la actividad comercial y que tienen un impacto directo en la gestión económica y financiera de la empresa.
El enfoque será lo suficientemente flexible, de manera tal que pueda ser aplicado en toda su extensión, sólo una parte del mismo, e incluso, incorporarle nuevos elementos siguiendo la lógica de su conformación. Al mismo tiempo, será fácil de aplicar e interpretar los resultados, permitirá que cada empresa lo pueda emplear y ajustar a sus propios intereses, necesidades y características. En síntesis, cada evaluador podrá seleccionar las variables o criterios de clasificación que estime oportuno y conveniente para un momento dado, así como ponderar cada uno de éstos según sus propios criterios. Esto disminuirá los efectos derivados de la gran diversidad de criterios, analizados y discutidos con anterioridad relacionados con el peso relativo de cada variable.
El criterio de jerarquización propuesto se basa en el indicador ALR que se muestra a continuación. El mismo se ha formulado sobre la base de conformar parámetros adimensionales, lo cual facilita el análisis al eliminar las unidades de cada variable, y posibilita que cada uno de de ellos agrupen en sí mismo dos o más variables, unas de manera implícita y otras explícita.
Entre las variables que quedan implícitamente analizadas se puede mencionar el tipo de producto comprado por el cliente, al quedar incluido en la variable porciento de contribución de los márgenes de compra. Las variables 1, 5, 6, 8 y 11 están incluidas en la conformación de las variables 3, 4, 7, 9, y 12.
Por definición, el indicador para la jerarquización quedará formulado como se plantea a continuación:
Todos los términos de la expresión (17) han sido debidamente explicitados en las expresiones de la (1) a la (16).
Los coeficientes Ci de la expresión (17), representan coeficientes de ponderación para cada una de las variables asociadas. Estos no tienen un valor fijo, ya que podrán ser seleccionados por la empresa en dependencia de lo que se considere es más importante ponderar en un momento determinado, de acuerdo a la estrategia de la misma y a su situación económica y financiera. No obstante, según experiencia del autor los valores de estos coeficientes deben variar entre 0 y 5. El valor 0 indicará que la variable no será considerada en el clasificación, el valor 1 que sólo se tendrá en cuenta su aporte real y el valor 5, que se le dará el mayor peso relativo. Los valores intermedios indican el peso de una variable respecto a las restantes.
En el listado que jerarquiza los clientes de la empresa tendrán una mejor ubicación aquellos que tengan los mayores valores del indicador ALR.
El estudio realizado en cuanto al peso relativo de las variables a partir de las respuestas a las encuestas, demuestra la variabilidad de los criterios en cuanto a la selección y ordenamiento de las mismas por orden de importancia.
La variabilidad de los criterios demuestra la necesidad de formular la solución del problema de jerarquización a través de una expresión flexible, de fácil aplicación y que agrupe la mayor cantidad de variables lo cual se logra eficazmente utilizando parámetros adimensionales.
La flexibilidad, facilidad de aplicación e interpretación de los resultados, así como posibilidades de adecuación a cualquier empresa del método propuesto lo pueden convertir en una herramienta muy útil para los fines propuestos.
Aplicar la expresión propuesta, evaluar su efectividad y proponer medidas de mejoramiento continuo a partir de las experiencias obtenidas.
Analizar los resultados a partir de la evaluación diferenciada de las respuestas emitidas por las empresas cubanas y las extranjeras.
Realizar el análisis diferenciado por sectores definiendo éstos a partir de la actividad específica de cada empresa sobre la base de su objeto social.
1. Almenara, A. 2006. Los despachos y su relación con el cliente. Marketing estratégico 12/2006. Aportado por: Liliana Navarro Kai Marketing & Comunicación Ibáñez & Almenara Abogados y Economistas. [email protected], www.ialmenra.com
2. Bernardo, N. CLIENTES ESTRATÉGICOS. Consultado en http://www.Gestiopolis.com, 2010.
3. Clasifica a tus clientes. Consultado en http://www.Pymesyautónomos. 20 de Mayo del 2008.
4. Clasificación de clientes y productos. NorBolsa. Sociedad de Valores S.A. 2008.
5. Córdoba, G. 2009. Segmentación de clientes. Una propuesta de clasificación por objetivos, dimensiones y modos de aplicación. Documento Metodológico, 6 págs. Diciembre de 2009.
6. Fernández, E.; Rodríguez, A. 2003. Revisión de las estrategias de servicio y propuesta de nuevos criterios financieros para el proceso de preparación de pedidos. V Congreso de Ingeniería de Organización Valladolid, 4-5 Septiembre 2003, 8 pág.
7. García, J. Departamento Comercial, al que más se le exige. Ibañez & Almenara Abogados & Economistas. Nexum Management, Consultoría en Estrategia & Organización. http://www.Gestiopolis.com, 2010.
8. Luis, A. 2004. El conocimiento de los clientes como elemento fundamental del éxito. Trabajo elaborado para UNECA Namibia – Construction (Pty), Ltd.
9. Luis, A.; Luis, S. 2008. Las caídas de las ventas, ¿es sólo responsabilidad del equipo de ventas, o de la gestión comercial? Una reflexión necesaria. Consultado en http://www.Gestiopolis.com, 2009.
10. Marchand, H. 2005. Paretos y Clientes. Investigación de mercados. Consultado en http://www.Gestiopolis.com.
11. Martínez, E. Gerencia de clientes: etapas en el abordaje de los clientes. TEMA: Relaciones con los clientes. Consultado en http://www.Gestiopolis.com. 2010.
12. Navarro, E. Clientes, ¿ángeles o demonios? Consultado en http://www.improvenconsultores.com Enero 2010.
13. Navarro, E. El cliente en el centro de la empresa. Consultado en improvenconsultores.com, Enero 2010.
14. Política de clasificación de clientes. Ley 24/1988 del Mercado de Valores y en el Reglamento 217/2008 de Empresas de Servicio de Inversión. Consultado de RBC Dexia Investor Services España, S.A.
Tabla 1. Indicadores asociados a la actividad comercial. Evaluación de su impacto en la gestión y clasificación de clientes
Tabla 2. Matriz de toma de decisiones para evaluar y ordenar indicadores. Ver tabla 1.
NOTA: Si Ud. Considera que los indicadores comparados tienen el mismo peso asignará el valor de 1.
Si Ud. considera que el indicador base de comparación no tiene peso o es muy poco significativo con relación al otro le asigna un valor 0.
Si Ud. considera que el indicador base de comparación tiene peso muy significativo con relación al otro le asigna un valor 5.
Tabla 3. Variables analizadas. Puntuación y orden obtenido
Tabla 4. Algunos estadígrafos de las variables analizadas
Tabla 5. Número de veces que se repite en la encuesta el orden que debe ocupar cada variable
Tabla 6. Porciento asociado al número de veces que se repite en la encuesta el orden que debe ocupar cada variable
Tabla 7. Porciento acumulado asociado al número de veces que se repite en la encuesta el orden que debe ocupar cada variable
Tabla 8. Orden que debe ocupar cada variable según el porciento del total de encuestados
Tabla 9. Resumen del orden final que ocupa cada variable según los criterios analizados
Autor:
Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Romero
Ingeniero Civil. Ingeniero Hidráulico. Doctor en Ciencias Técnicas. Profesor Titular. Investigador Titular. Máster en Cálculo Estructural de Obras de Ingeniería. Homologación Europea en "Project Management". Diplomado en Dirección de Empresas, Marketing y Negociaciones. Máster en Dirección Integrada de Proyectos. Diplomado en Estrategias de Negocios y Comunicación. Diplomado en Gestión de Riesgos, Gestión de la Calidad y Ambiental. UCT Escambray, La Habana. E-mail: ; ; sandor[arroba]ica.co.cu.
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