Modelo de competitividad global de la industria de piel de cocodrilo Moreletii

Sub La globalización de los mercados y la acelerada innovación tecnológica no es afectan a las empresas de la región del Noroeste de México, esto ha causado que se consoliden en el mercado local e internacional además posicionarse en mercados externos.   Logrando que un incrementado la competitividad del país, el gobierno apoya esto, ya que mejorar el nivel de bienestar de la población y es una vía para incrementar la productividad y el escalamiento de la producción hacia niveles que representen mayor valor agregado.   Esto causa que se creen ventajas competitivas y consolidan sus ventajas comparativas a través de la adaptación de estrategias empresariales, innovación y desarrollo tecnológico, transferencia de tecnología, capacitación de capital humano, entre otras estrategias. La competitividad es un término que varía en el tiempo. Quién es competitivo el día de hoy, tal vez mañana ya no lo sea, y viceversa. INTRODUCCIÓN

El objetivo de este trabajo, es elaborar un modelo de competitividad global que muestre los indicadores de competitividad de la empresa Cocodrilos Mexicanos, S.A. de C.V. (COCOMEX), y como objetivos secundarios: Determinar el Perfil Competitivo de la empresa COCOMEX en el periodo 2003. Determinar la Matriz de Ponderación de Competitividad de los determinantes (factores) que integran el Perfil Competitivo COCOMEX. La empresa COCOMEX se encuentra localizada al suroeste de la Ciudad de Culiacán, Sin. en el km. 4 de la carretera La Veinte, Campo la Flor predio Chiricahueto, sindicatura de Costa Rica, municipio de Culiacán.   Las hipótesis de investigación son las siguientes:  El determinante genérico del Diamante de la empresa COCOMEX, que tiene una mayor participación en el Perfil Competitivo es el determinante genérico denominado “Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa”.   La empresa COCOMEX, además de contar con ventajas comparativas, necesita desarrollar factores especializados y avanzados para lograr ventajas competitivas y comparativas sostenibles.

Para este trabajo se realiza una aplicación real del análisis y el marco teórico de Competitividad debido principalmente a Michael Porter. Se integran la mayor parte de las teorías desarrolladas por Porter, referentes a Estrategia Competitiva, Ventaja Competitiva, Desarrollo Competitivo y competitividad global.   LA ESTRUCTURA DE ESTE TRABAJO CONSTA DE CINCO CAPÍTULOS:   En el 1er capítulo, se trataran los antecedentes del marco teórico, se describe la evolución de las Corrientes del Pensamiento Económico del periodo de Adam Smith (Ventaja Absoluta), David Ricardo (Ventaja Comparativa), Heckscher-Ohlin (Teoría de las Proporciones Factoriales) y Michael Porter (Ventaja Competitiva).  Para el 2do capítulo, manipularemos el marco teórico de Competitividad de Porter. Se describen las teorías y modelos desarrollados por Michael Porter en el periodo 1980-1990.   En el 3er capítulo se realiza una aplicación real del análisis y marco teórico de Competitividad de Porter a la empresa COCOMEX. Se formula el Diamante COCOMEX, el cual se clave por 5 determinantes en lugar de los 4 convencionales del modelo del Diamante Nacional de Porter.   El 4to capítulo, presenta el análisis (Matriz del Perfil Competitivo) para la evaluación de la Competitividad de la empresa, y la comprobación de las hipótesis.   En el 5to Capítulo, se presentan las conclusiones y recomendaciones.

Antecedentes del Marco Teórico. Las teorías de la competitividad han despertado la atención de los economistas desde finales del S-XVI con la apertura de las rutas comerciales que trajo el descubrimiento de América. Su desarrollo inicial se debió pues a los estudios iniciales que en materia comercial realizaron intelectuales europeos de la época como se describe en la primera sección de este capítulo, en la segunda sección se describe el concepto de productividad y como contribuye a la competitividad de una nación. En la tercera sección se trata el análisis básico de competitividad (Operaciones y Estrategias de las Empresas y Ambiente Nacional de Negocios), en la cuarto sección se describen.

Sección I: Antecedentes Históricos. 1) Mercantilistas El mercantilismo (Salvatore 1999) afirmaba que los países se volverían ricos acumulando oro y plata, y lograrían esto exportando (vendiendo bienes y servicios en el extranjero) todo lo posible e importando (comprando bienes y servicios) tan poco como fuera posible. La visión mercantilista de la competitividad visualiza maximizar las exportaciones netas o la balanza comercial con el exterior. 2) Adam Smith Adam Smith (1999) no estaba de acuerdo con la visión de competitividad del mercantilismo, y presentó la idea revolucionaria de que la riqueza de una nación depende de los ingresos de las personas en el país y lo que pueden consumir. Adam Smith decía que las importaciones de bienes y servicios más que las exportaciones son el propósito del comercio, y éstas más que la acumulación del oro y la plata mejoran el nivel de vida de las personas. Adam Smith en lugar de los aranceles apoyados por los mercantilistas propuso una política de libre comercio (la eliminación de aranceles a las importaciones) y presentó cuatro razones específicas por las que un país podría ganar con el comercio: Ganancias mutuas provenientes del intercambio voluntario de los bienes existentes Mayor competencia La división del trabajo Mejor uso de las habilidades y recursos en diferentes países.

Antecedentes Históricos. 3) David Ricardo De acuerdo a David Ricardo (Salvatore 1999), aún cuando una nación sea menos competitiva o eficiente que otra (o tiene una desventaja absoluta) en la producción de mercancías, queda todavía la posibilidad de comercio mutuamente benéfico recíproco ( siempre y cuando la desventaja absoluta que la primera nación tiene respecto a la segunda nación no sea en la misma proporción en ambas mercancías). David Ricardo basó su ley de la ventaja comparativa en los siguientes supuestos (Salvatore 1999): Sólo hay dos países y dos mercancías Libre comercio La perfecta movilidad de la mano de obra dentro de cada nación, pero la inmovilidad entre las dos naciones Costos de producción constantes Ausencia de costos de transporte Ausencia de cambio tecnológico

Antecedentes Históricos. 4) Heckscher-Ohlin El modelo Heckscher-Ohlin predice que si un país tiene una abundancia relativa de un factor (trabajo o capital), tendrá una ventaja comparativa y competitiva en aquellos bienes que requieran una mayor cantidad de ese factor, o sea que los países tienden a exportar los bienes que son intensivos en los factores con que están abundantemente dotados (Krugman 2001). Al mencionado modelo también se le conoce como la teoría de las proporciones factoriales. La teoría Heckscher-Ohlin se basa en los siguientes supuestos (Salvatore 1999): Hay dos naciones (la nación 1 y la nación 2), dos mercancías (la “X” y la “Y”) y dos factores de producción (trabajo y capital). Ambas naciones se sirven de la misma tecnología en la producción. La mercancía “X” es intensiva en trabajo y la mercancía “Y” es intensiva en capital, en ambas naciones. Ambas mercancías se producen con rendimientos constantes a escala en ambas naciones. Hay especialización incompleta de la producción en ambas naciones. Las preferencias son iguales en ambas naciones. Hay competencia perfecta en los mercados de mercancías y de factores en las dos naciones. Hay movilidad perfecta de factores dentro de cada nación, más no hay movilidad internacional de factores. No hay costos de transporte, aranceles ni otras obstrucciones al libre flujo del comercio internacional. Todos los recursos se emplean por completo en ambas naciones. El comercio internacional entre las dos naciones está equilibrado.

Antecedentes Históricos. 5) Michael Porter y Otros Michael Porter (1998) llevó a cabo una investigación para analizar el origen o causa de la competitividad de las naciones. Su objetivo era desarrollar un marco conceptual que sirviera tanto para orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como en la formulación de políticas orientadas a promover la competitividad de una nación. El sistema de Los Determinantes de la Ventaja Nacional más las variables casualidad y gobierno, conforman El Diamante Nacional de Porter. 6) Conclusiones de los Antecedentes Históricos Tradicionalmente, la competitividad de una nación se había explicado a través de la teoría clásica de ventajas comparativas, la cual pone el énfasis exclusivamente en la abundancia de recursos naturales y factores de producción. Para Adam Smith, la ventaja comparativa y competitiva absoluta entre naciones productoras reside en los productores de aquel país que tuvieran el menor costo (Smith 1999). Para David Ricardo, las fuerzas del mercado asignan los recursos de una nación a aquellos sectores en donde es relativamente más productiva (Krugman 2001). En el siglo veinte, esas tesis continuaron vigentes en el estudio de los problemas de la competitividad. Con esas perspectivas, se siguió considerando que una nación exporta aquellos productos que produce a un costo menor que el resto del mundo, y que estos dependen de las ventajas comparativas en los costos de los factores de producción -recursos naturales, capital y trabajo- y también de las economías de escala.

Sección II: Antecedentes Conceptuales. 1) Bases del análisis La principal meta económica de una nación es producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende no de la amorfa noción de “competitividad” sino la productividad con que se emplean los recursos de una nación (trabajo y capital), (Porter 1990). La productividad es el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La productividad es el principal determinante, a la larga, del nivel de vida de una nación, porque es la causa radical del ingreso nacional per cápita. La productividad de los recursos humanos determina sus salarios, mientras que la productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que consigue para sus poseedores. 2) Competitividad Global La competitividad global de una nación, está medida por el índice de competitividad global, el cuál es publicado cada año por el Foro Económico Mundial en Davos Suiza. El mencionado organismo define a la competitividad global como la aptitud de un país o empresa para generar más riqueza para su gente que sus competidores en los mercados mundiales. El Informe de Competitividad Global del Foro Económico Mundial emplea dos enfoques distintos pero complementarios para el análisis de la competitividad. El Índice de Competitividad para el Crecimiento (Growth Competitiveness Index o GCI) mide la capacidad de una economía nacional para lograr un crecimiento económico sustentable en el mediano plazo. Se basa en tres amplias categorías de variables: ambiente macroeconómico, instituciones públicas, y tecnología; y éstos, a su vez, en subíndices. El Índice de Competitividad para los Negocios (Business Competitiveness Index o BCI (denominación a partir de 2003 del previo índice de Competitividad Microeconómica o MICI) evalúa la eficacia con la que una economía utiliza su acervo de recursos. Este índice se basa en dos grupos de variables: operaciones y estrategias de las empresas y calidad del ambiente nacional de negocios.

Sección III: Análisis Básico de Competitividad. El Índice de Competitividad para los Negocios. El Índice de Competitividad para los Negocios comprende dos grandes categorías, que se subdividen a su vez en numerosos indicadores. Operaciones y Estrategias de las Empresas: sofisticación del proceso de producción, naturaleza de la ventaja competitiva, alcance de la capacitación de los funcionarios, extensión del marketing, disposición a delegar autoridad, capacidad de innovación, gasto en investigación y desarrollo, presencia de cadena de valor, amplitud de los mercados internacionales, grado de orientación al consumidor, control de la distribución internacional, extensión de la política de marcas, confianza en la administración profesional, extensión de la compensación por incentivo, extensión de las ventas regionales, frecuencia del licenciamiento de tecnología extranjera. Ambiente Nacional de Negocios. Condiciones de Factores. 1) Infraestructura física: calidad de la infraestructura en general; calidad de la infraestructura férrea, portuaria, de transporte aéreo y de teléfono/fax; calidad del suministro eléctrico; teléfonos celulares por cada 100 habitantes; usuarios de Internet por cada 100 habitantes. 2) Infraestructura Administrativa: protección de los negocios, independencia judicial, suficiencia del recurso legal en el sector público, carga administrativa para los nuevos emprendimientos, extensión de los trámites burocráticos. 3) Recursos humanos: calidad de las escuelas de negocios, escuelas públicas y educación en matemática y ciencias. 4) Infraestructura tecnológica: patentes per cápita, disponibilidad de científicos e ingenieros, calidad de las instituciones de investigación científica, colaboración para la investigación entre la universidad y la industria, protección de la propiedad intelectual. 5) Mercados de capital: sofisticación del mercado financiero, disponibilidad de capital de riesgo, facilidad de acceso a préstamos, acceso al mercado local de valores.

Análisis Básico de Competitividad. Condiciones de la demanda: sofisticación de los compradores, adopción de productos nuevos por parte de los consumidores, adquisición gubernamental de productos de tecnología avanzada, presencia de estándares regulatorios de demanda, leyes relacionadas con la tecnología de la información, rigor de las regulaciones ambientales. Industrias Conexas y de Apoyo: calidad de los proveedores locales, estado de desarrollo de conglomerados (clusters) de empresas, disponibilidad local de maquinaria y de servicios especializados de investigación y capacitación, extensión de la colaboración en productos y procesos, cantidad de proveedores locales, disponibilidad local de componentes y partes. Contexto para la Estrategia y Competencia de las Empresas: 1) Incentivos: extensión de subsidios gubernamentales distorsivos, favoritismo en las decisiones de los funcionarios de gobierno, cooperación en las relaciones entre trabajadores y empleadores, eficacia de las autoridades corporativas. 2) Competencia: liberalización de barreras comerciales ocultas, intensidad de la competencia local, extensión de los competidores de base local, efectividad de la política anti monopólica, descentralización de la actividad corporativa, costos de actividades ilegales de otras empresas, liberalización arancelaria.

Análisis Básico de Competitividad. 2) El Anuario de Competitividad Mundial del IMD. Los factores de competitividad incluidos en el análisis del IMD son los siguientes: Desempeño económico: Economía Doméstica (tamaño, crecimiento, riqueza), Comercio Internacional, Inversión Internacional, Empleo, Precios. Eficiencia del gobierno: Finanzas Públicas, Política Fiscal, Marco Institucional (Banco Central, eficiencia estatal, justicia y seguridad), Legislación para los Negocios (apertura, regulaciones para la competencia, el trabajo y los mercados de capital), Educación. Eficiencia del sector privado: Productividad Gerencial, Mercado Laboral (costos, relaciones laborales, disponibilidad de trabajadores calificados), Finanzas (eficiencia de los bancos y del mercado accionario, autofinanciamiento), Prácticas Gerenciales, Impacto de la Globalización. Infraestructura: Infraestructura Básica, Tecnológica y Científica; Salud y Medio Ambiente; Sistema de Valores.

Sección IV: Determinantes de la Ventaja Competitiva Local. Condiciones de los factores. Se refiere a la mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del sector. Sectores conexos y de apoyo. La presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y sectores conexos que sean internacionalmente competitivos. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones vigentes en la nación a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías, así como la naturaleza de la rivalidad doméstica.

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO Una vez establecidos los antecedentes del marco teórico es claro que la evaluación externa e interna de la empresa permite conocer su posición actual con respecto a la competencia e implementar planes para mejorar su posición en sus distintas áreas y lograr de manera global una posición competitiva superior a sus rivales. Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

SECCIÓN I. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (factores externos)   El primer determinante para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. Se entiende como un sector industrial a un grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí. Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa  y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos.

La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1). Amenaza de entrada de nuevos competidores: Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores.

2). La rivalidad entre los competidores: Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa. 3) Poder de negociación de los proveedores: El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.

4) Poder de negociación de los compradores: El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los clientes, a causa del poder de que éstos disponen para negociar los precios, facilidad para cambiar de compañía proveedora, etc. 5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad.

SECCIÓN II. LAS TRES ESTRATÉGIAS GENÉRICAS (factores internos) Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

1). El liderazgo general en costos: El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados 2). La diferenciación: Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio 3). El enfoque: La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura.

SECCIÓN III. LA CADENA DE VALOR Cada cadena de valor de una empresa  está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa  especial, reflejando las actividades específicas que desempeña. La cadena de valor  despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.

1) Cadena de Valor Genérica   De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:   Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta.   Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).   El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor

La cadena del valor de una compañía para competir en un determinado sector forma parte de una mayor corriente de actividades que se denomina el sistema del valor (Porter 1990):       De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes.

SECCIÓN IV. EL DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA   Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales.  

SECCIÓN V. EL PROCESO DEL DESARROLLO ECONÓMICO NACIONAL (factores locales)   Cada nación pasa por su propio y exclusivo proceso de desarrollo. La combinación de sectores y la trayectoria por la que la economía pasa (o no pasa) a través de estas etapas son reflejo de las circunstancias singulares de cada país con relación al “diamante”.   La teoría de Michael Porter sugiere que los países en vías de desarrollo han de enfrentarse a unos retos mucho más formidables que los sugeridos por un modelo de desarrollo en el que las mejoras en la calidad y la cantidad de los factores sean el aspecto principal. La etapa impulsada por la inversión, a pesar de estar llena de dificultades y de retos, ha sido un medio para acelerar el proceso de desarrollo en algunos países.

SECCIÓN VI. ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinará el nivel de esa competitividad que la empresa esté alcanzando, o bien el nivel en que se encuentre.

CAPÍTULO III. APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX   SECCIÓN I. ANTECEDENTES   La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX) inició operaciones el 21 de mayo de 1994, con una población de 1,746 cocodrilos moreletii. La misión de COCOMEX, es la producción de pieles de cocodrilos con alta calidad de exportación y su comercialización a precios competitivos en el mercado nacional e internacional, y contribuir a la repoblación de áreas donde el cocodrilo está en peligro de extinción.

Los objetivos fundamentales de COCOMEX a mediano plazo son:   Lograr animales de talla comercial (talla 30-34 corte hornback) a los dos años de su nacimiento, mediante la incorporación permanente de tecnología innovadora en las áreas de Producción e Investigación y Desarrollo.   Obtener una población total de 30,000 ejemplares y una producción anual de 4,500-5,000 pieles para el año 2004.

  Las instalaciones productivas (granja) de la empresa se localizan aproximadamente al suroeste de la Ciudad de Culiacán, en el km. 4 de la carretera La Veinte, Campo la Flor predio Chiricahueto, sindicatura de Costa Rica, municipio de Culiacán y las oficinas de la empresa se ubican por la calle Paseo Niños Héroes 276 Pte. Col. Centro en la Ciudad de Culiacán, Sinaloa. Actualmente COCOMEX cría la siguiente especie de cocodriliano:   Crocodylus Moreletii (lagarto pantanero o de pantano) La piel de cocodrilo moreletii, por su calidad, está considerada como una de las más finas del mundo; solo es comparable con las pieles de más alta calidad como son la del cocodrilo porosus procedente de Australia, Singapur y Madagascar.

LA EMPRESA COMERCIALIZA LOS SIGUIENTES PRODUCTOS:   Piel salada cruda (corte hornback y belly skin) Piel curtida (corte hornback y belly skin) Carne (corte tenderloin, costillas, nugget blanco, nugget rojo y filete) Aceite Artesanías Animales vivos y mascotas

SECCIÓN II. DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA COCOMEX   A continuación se describe la aplicación del diamante de Porter a COCOMEX, se realiza un análisis de los cuatro determinantes del diamante. 1) Condiciones de los factores productivos   El agrupamiento de factores de la empresa COCOMEX es desagregado en factores básicos , factores avanzados y factores especializados:

2) Condiciones de la demanda   A continuación se describe las características, comportamiento y segmentación de la demanda en el mercado nacional e internacional.   Composición y calidad de la demanda interior   La demanda interior para los productos que produce y comercializa la empresa COCOMEX está integrada por la clase media alta y alta.   La estructura segmentada de la demanda interior de la producción de la granja COCOMEX es la siguiente:

3) SECTORES CONEXOS Y DE APOYO   Las industrias de pieles curtidas de caimán , avestruz y tiburón están coadyuvando a la exportación de botas de piel de cocodrilo a los mercados internacionales.     El sector de la industria de piel de cocodrilo se considera como proveedor a la industria del calzado y marroquinería por su contribución de piel cruda y curtida en la manufactura de una gran diversidad de productos manufacturados.

4) Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa   En éste determinante genérico de la ventaja competitiva, se describe como se organiza y gestiona la empresa COCOMEX, así como la naturaleza de la rivalidad a nivel nacional. El rubro anterior está constituido por la evaluación externa e interna de la empresa.

SECCIÓN III. VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO   A continuación se describe el impacto de las variables casualidad y gobierno en el desarrollo de la ventaja competitiva en la empresa COCOMEX.   1) Casualidad   La variable casualidad ha influido en el desarrollo de la ventaja competitiva de la empresa COCOMEX, presionando a la empresa a desarrollar factores especializados y procesos innovativos en la producción por los siguientes acontecimientos:   Fluctuaciones en los mercados financieros mundiales   Sobrevaluación del tipo de cambio, peso vs dólar americano   Incremento no previsto de la demanda mundial   Ciclos económicos nacionales y mundiales  

2) Gobierno   La contribución de la variable Gobierno a COCOMEX, son las siguientes:   FOCIR (Joint venture ).   SECRETARÍA DEL TRABAJO (Apoyo económico para la contratación de consultores especializados en las áreas de nutrición animal, producción, costos y planeación).   BANCOMEXT (Coordinación y logística en ferias internacionales).   SEMARNAT (Permiso para la crianza y comercialización de la especie crocodylus moreletii).

Capítulo IV. Análisis Sección I. implementación método Matriz del perfil competitivo En el perfil competitivo COCOMEX, se utilizó la técnica de la Matriz del Perfil Competitivo (David 2003).Se encuentra integrado por cinco determinantes las cuales se encuentran reflejadas en el siguiente cuadro:

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