Estrategias, tácticas y desarrollo de una negociación de conflictos jurídicos

Introducción

El presente trabajo tiene como objetivo principal brindar información sobre las estrategias y técnicas de la negociación. En este sentido, cabe destacar que el negociar es un arte o don puesto en práctica por todos los individuos que integran la sociedad desde muy temprana edad; negociar implica hacer valer una posición sobre otra mediante el uso de ciertas técnicas y estrategias, para lograr un objetivo central, generalmente acompañado de ciertos objetivos secundarios que lo componen.

La negociación es un medio de resolver los problemas a partir de elementos tales como una relación de fuerza y uso de argumentos pero las mismas causas no engendran siempre los mismos efectos.

En otras palabras, hablar de negociación es de hecho hablar de un fenómeno que se actualiza en situaciones extremadamente diversas, que no se presentan ni en la misma forma, duración o importancia.

La negociación es el medio de resolver los innumerables conflictos de intereses entre individuos o grupos de individuos, se negocia para resolverconflictos de intereses.

El mundo de las relaciones comerciales, laborales, etc, no es hoy concebido sin la negociación entre sus protagonistas sociales y económicos. Cualquier profesional que incluso pretenda adentrarse en este complicado terreno debe tener un conocimiento e incluso dominio de los alcances de una negociación, sus técnicas, principalmente cuando se trata de una negociación colectiva.

La negociación es un arte que se basa en técnicas, sin embargo, no basta con dominar las mismas para ser un buen negociador, pero todo negociadordomina una técnica, ello implica que el canal de negociación a tomar depende del aspecto subjetivo de cada negociador en concreto.

Por tanto, la negociación es un proceso psico-social complejo en el que es preciso desplegar innumerables habilidades, así como plantear una estrategia o una táctica que nos garantice el éxito.

La capacidad negociadora de un individuo viene dada por un conjunto de aptitudes intelectuales y de habilidades sociales, unidas a un entendimiento profundo de lo que es un proceso negociador.

El conocimiento de técnicas o tácticas específicas constituyen una ayuda que permite afrontar cada situación en mejores condiciones, con un mayor dominio la personalidad y del proceso negociador.

Antes de plantear una estrategia es preciso determinar los límites de lo que es negociable, en este sentido es necesario tener una idea perfectamente clara sobre lo que no es posible hacer concesiones o reconsideraciones.

La fijación clara y precisa de los puntos límites equivale a un mandato de la negociación y delimita las responsabilidades; todo lo obtenido por encima de lospuntos límites pasa a formar parte del activo del negociador. Fijar los puntos límites es la mejor manera de definir y de compartir los riesgos de la negociación.

Si el negociador transmite a su adversario una idea de sus posicioneslímites por somera que sea, constituiría una ventaja determinante en el momento en que dicha idea se confirme con certeza gracias al trabajo de información que se ha llevado a cabo. Así, se conoce exactamente el límite de las exigencias quese pueden formular y se pueden fijar objetivos en relación con el equilibrio del acuerdo que se desea realizar.

Método para negociar

La negociación consiste en el acercamiento de dos partes opuestas hasta alcanzaruna posición aceptable para ambas:

EL ESPACIO CONTINUO DE LA NEGOCIACIÓN.

La idea de acercamiento entre dos partes, implica la de existencia de una distancia entre ellas, y estos términos corresponden al lenguaje habitual de la negociación. Negociar significa moverse. Nos movemos de nuestra posición más favorable (P.M.F.) hasta llegar a un punto aceptable para ambas partes. Nuestro opositor hace exactamente lo mismo. La capacidad y habilidad de los negociadores de cada una de las partes son las que deciden la localización de este punto de acuerdo y la distancia que tenemos que recorrer para llegar a él.

Figura N° 1

El Espacio Continuo de la Negociación

Las dos figuras A y B representan dos partes de una negociación. Cada una de ellas si pudiera elegir libremente, elegiría la posición más favorable para sus intereses. Estas posiciones están representadas por los extremos del diagrama. Es muy poco probable que una parte logre convencer a la otra para que acepte su P.M.F.

Por ello cada parte deberá desplazarse hacia la posición de su opositor. Este desplazamiento tiene un límite, llamado a veces punto de ruptura, que de superarse haría que las partes prefirieran romper la negociación a acepta un acuerdo.

El intervalo de acuerdo que se ofrece al negociador está situado entre el punto más favorable y el límite. En la mayor parte de negociaciones estos dos segmentos se solapan. En el intervalo en el que se solapan, existe posibilidad de acuerdo. A ese campo o área se le llama "zona común o de intercambio".

Puede existir un acuerdo en cualquier punto de ese campo. La situación concreta de tal punto dependerá del poder relativo de las partes y de su habilidad para negociar.

El intervalo que separa el punto más favorable del límite puede ser grande o pequeño. Cuando los negociadores hablan de su margen de maniobra, están refiriéndose a la distancia que separa ambos puntos.

En algunas negociaciones puede ocurrir que no exista zona común. En dichas circunstancias las negociaciones quedan estancadas, salvo que una o ambas partes recurran a una postura de fuerza con el fin de convencer a la otra parte para quereajuste su límite.

Figura N° 2

Imposibilidad de llegar a un acuerdo

También puede ocurrir que haya que modificar la P.M.F. y el límiteestablecido durante la preparación de la negociación porque surjan nuevos datos ocircunstancias una vez iniciadas las negociaciones. El proceso de negociación trata, en primer lugar, de llegar al campo deintercambio o zona común y una vez en él encontrar un acuerdo.

LA PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN:("El que se olvida de prepararse, se prepara para ser olvidado")

Una buena preparación es el camino más seguro para llegar a unanegociación satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a lamesa de negociación pondrá rápidamente de manifiesto en lo que hagamos cuandolleguemos a ella.

Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante losacontecimientos, nunca podrá dirigirlos. Un negociador deficientemente preparadodemuestra antes o después que no sabe de lo que está hablando y ante estasituación su opositor se dará cuenta de ello, ganará confianza en sí mismo y elevaráel nivel de sus exigencias.

La fase de preparación es fundamental para el posterior desarrollo de lanegociación y de ella depende en gran medida la consecución de los objetivos quenos planteemos alcanzar.

La preparación de la negociación resulta la clave del éxito para la consecuciónde los objetivos. La habilidad de las negociaciones reside, precisamente, no en tenerideas brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas en la mesa denegociación, sino en llevar todo el proceso bien preparado y previsto desde elprincipio hasta el final, sin dejar ningún aspecto al azar. Si estamos pensando sobrela marcha los argumentos para defender nuestros intereses, incurriremos en ungrave error, ya que no podremos escuchar activamente a la otra parte y averiguar asísus preferencias, intereses, puntos fuertes y débiles.

Es muy frecuente que los negociadores dediquen el tiempo reservado a lapreparación ensayando los argumentos que van a utilizar para defender susposiciones atrincheradas y atacar las de la otra parte. El mal negociador mide suéxito por los puntos que marca a su contrario.

El factor decisivo en nuestra preparación es la relación de fuerzas existentesentre nosotros y nuestro opositor a la hora de negociar los temas en conflicto. Entérminos generales, cuanto más fuerte sea nuestra posición, más poder tengamos,menor tiene que ser nuestro margen de negociación.

La negociación parte del hecho de que ninguna de las partes tiene un poderabsoluto, lo que significa que ambas partes tengan el mismo poder. La estimación depoder de negociación propio y del opositor es cosa muy subjetiva en la que cabegran margen de error. Nuestro poder aumenta si el no alcanzar un acuerdo perjudicaa nuestro opositor más que a nosotros.

En la fase de preparación se debe definir que es lo que se pretende conseguiry cómo conseguirlo. Para ello nos será útil dividir la preparación en un cierto númerode temas clave: establecimiento de objetivos propios e inferencias de los de la otraparte, obtención de información, estrategia y reparto de roles/tareas cuandonegociemos en grupo.

Establecimiento de objetivos.

El tema prioritario de la preparación es establecer los objetivos. Lapreparación conlleva la asignación de un orden de prioridad a los propios objetivos yel cuestionamiento de su realismo.

También debe de pensarse en cuáles serán los objetivos de la otra parte y elorden de preferencia que habrán establecido para ellos. Durante las negociacionessuelen ser difícil determinar ese orden. Es muy fácil que nuestro opositor haga unesfuerzo considerable tratando de ocultar que tiene unas preferencias y deconvencernos de que todo lo que pide tiene la misma importancia.

Si suponemos que todos nuestros objetivos son vitales y nuestro opositor hacelo mismo, y además, ambos suponemos que será el otro quien haga el primermovimiento, vamos directos hacia un punto muerto o la ruptura de lasnegociaciones. Por ello, es necesaria la asignación de un orden de prioridad a lospropios objetivos que por otra parte han de ser realistas.

Nuestro objetivo general es obtener la mayor parte posible de nuestrosobjetivos quedándose tan cerca como podamos de nuestra Posición Más Favorable.La exigencia de un intervalo entre nuestra posición más favorable y nuestro límite,significa que algunos de nuestros objetivos son menos importantes que otros.

Para ello comenzaremos haciendo una relación completa de nuestrosobjetivos (se incluye tanto las cosas de las que ya disfrutamos como las que nosgustaría conseguir). Esta lista de objetivos puede ser vista como la posición másfavorable (P.M.F.), es decir, lo que nos gustaría alcanzar.

Por otra parte, y dado que en una negociación no siempre logramos alcanzartodos nuestros objetivos, es necesario establecer una serie de prioridades. Así, unavez identificados los objetivos de menor importancia estamos en situación deconcretar aquellos objetivos que, en situación normal, esperamos conseguir. Estosson los objetivos que pretendemos.

Por último, podemos identificar aquellos objetivos que necesariamentetenemos que conseguir ya que sin ellos sería preferible no llegar a un acuerdo.

Por tanto podemos hablar de tres tipos de objetivos: los objetivos que nosgustaría (G) conseguir, objetivos que pretendemos (P) conseguir, y objetivos quetenemos (T) que conseguir.

Figura N° 3

Imposibilidad de llegar a un acuerdo

Los objetivos (G) son aquellos que se van a plantear al comienzo de lanegociación. No obstante se debe ir a la negociación dispuesto a abandonar lasposiciones iniciales, por lo que resulta imprescindible establecer los objetivos que sevan a tratar de lograr como resultado de las concesiones recíprocas, y a estosobjetivos se les llama (P). A su vez, se debe prever cuáles son los objetivos límite, esdecir, los que se tienen que lograr como condición para continuar con la relación deintercambio con la otra parte, y estos son los objetivos (T).

Para prever todos estos movimientos en el proceso de negociación, tanimportante como preparar el propio GPT es pensar cual será el (GPT) de la otraparte.

Mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN).

Antes de iniciar una negociación importante, hay que considerar lasconsecuencias potenciales de ¿Qué podemos hacer si no llegamos a un acuerdo?.Tenemos que determinar cuál es nuestra Mejor Alternativa a un AcuerdoNegociado (MAAN). La idea no es solamente descubrir nuestra mejor alternativa,sino además mejorarla y lograr que pueda ser efectivamente llevada a la práctica.

Esto es esencial ya que nuestra MAAN determinará cual es el valor mínimoaceptable para nosotros en una negociación, es decir, nuestro límite. Si las partesno llegan a un acuerdo tendrán que conformarse con sus respectivas MAANs.

Con nuestra MAAN en mente podemos evaluar de forma racional el mayorprecio que estamos dispuestos a pagar o lo mínimo que estamos dispuestos aaceptar. Cuando tenemos más de una alternativa de negociación, estamos enmejores condiciones para correr el riesgo de perder la primera por requerir que laotra parte haga alguna concesión. Tener otra alternativa favorece nuestra posición.

En esta fase de preparación es importante que antes de analizar y delimitar elMAAN nos centremos en las alternativas y opciones para llegar a un acuerdo. Larazón es que el MAAN tiende a colonizar las opciones, en otras palabras, contaminael proceso de creación de opciones, generando una fuerte tendencia en quien estápreparando la negociación, a optar en forma prematura por la mejor de lasalternativas, dejándole poco margen al proceso de negociación, y por lo tantocondicionando sus resultados.

La información.

El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige unvolumen considerable de información. Ahora bien, parte de esta información que esconocida de antemano son hipótesis (pronósticos probables) que habrá quecontrastar y corregir durante las primeras etapas de la negociación. Así, la falta de información o la falta de certeza en la información queposeemos de la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una partetuviera conocimiento de todos los hechos, partiría de la posición límite del oponente yrechazaría cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una información plena, y esto eslo que hace imprevisibles las negociaciones.

Por tanto, cuanta más información se pueda recoger sobre la otra parte(situación actual, estilo de negociar, personalidad, motivaciones…), tanto mejor seráel acuerdo al que se llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca desu situación financiera, su reputación como negociador (duro, blando, etc.), si tieneproblemas internos, cómo toma las decisiones (rápido, despacio, impulsivamente…),porqué quiere comprar o vender, etc.

Por otra parte, es importante analizar la información que estamos dispuestos adar a la otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de lasinformaciones otorga a la persona que la posee el mayor poder en una negociación.Así, brindar a la otra parte una información seleccionada será lo que defina susexpectativas en la dirección correcta.

La experiencia demuestra que los negociadores tienden más a ocultar información que a comunicarla.

La estrategia.

Es necesario proyectar adecuadamente la estrategia a seguir durante la negociación en la etapa de preparación. ¿En qué momento se dará ciertainformación?; ¿Qué tipo de información no debe ser desvelada?; ¿qué argumentos utilizaremos y cómo los presentaremos? ¿Qué argumentos creemos que utilizará laotra parte y cómo los vamos a rebatir?; ¿qué tácticas de negociación podremos utilizar?; ¿nos interesa proponer nosotros primero o forzar a que sean ellos los quehagan la primera propuesta?, etc. Ahora bien, una estrategia no debe resultar excesivamente rígida, sino capazde reaccionar ante los hechos surgidos en el curso de la negociación.

Reparto de Roles / Tareas.

El intercambio controlado de información en el desarrollo de la negociacióncon el objetivo de lograr un acuerdo, requiere de las partes que se impliquen en elproceso y traten de debatir, discutir, regatear, criticar, comerciar, etc. La experienciademuestra que resulta muy difícil hablar, escuchar, pensar, escribir, observar yplanear simultáneamente

En la multitud de negociaciones de pequeña importancia de nuestra vida diariaparticipamos como personas individuales y rara vez como miembros de un equipo. Ahora bien, cuanto mayor es la importancia de la negociación más frecuentees que cada parte esté representada por un grupo de personas, por lo que esimportante repartir las tareas entre los miembros del equipo negociador.

Estas tareas básicas a repartir son las de "dirección", "síntesis" y"observación". Por supuesto cuando se negocia sólo las tres tareas han de serasumidas por la misma persona.

DIRIGIR. Es la tarea que se asigna a la persona con más experiencia dentro del grupo, o que mejor conocimiento y preparación tiene en el tema objeto de negociación. La función del dirigente es llevar las riendas de la negociación:

SINTETIZAR. La tarea del sintetizador se resume en la de ganar tiempo para el dirigente.Este miembro del equipo sigue de cerca la conversación y se da cuenta del momentoen que su dirigente necesita un lapso de tiempo. Su tarea consiste en romper odesviar el curso de la discusión por unos momentos, utilizando para ello los mediosmás diversos (pedir aclaraciones sobre lo que acaba de decir la otra parte, insinuarcontradicción en sus argumentos, repetir de forma resumida lo que se acaba de decirsobre la mesa, formular preguntas, etc.). El dirigente de su equipo sabe que el sintetizador nunca va a decir algorealmente importante para el curso de la negociación, por lo que no necesita prestaratención, y aprovecha para ordenar su discurso, analizar el diálogo previo a lainterrupción, valorar la última propuesta que les hicieron, o lo que se considererelevante en ese momento.

OBSERVAR. El observador apenas participa en el intercambio explícito de información.Permanece generalmente callado y su función consiste en observar y captar todo loque sucede entre los negociadores de la otra parte. Debe interpretar sus silencios,sus titubeos y dudas ante determinadas propuestas, su entusiasmo con puntosconcretos de la propuesta, su inquietud cuando se ha tratado otro punto, lenguaje noverbal, etc. El mejor método para que se concentren los observadores es prohibirleshablar durante la negociación y pedirles su opinión solamente durante lassuspensiones.

Control durante la Preparación.

Es importante que durante la fase de preparación se hayan establecido todos y cadauno de los siguientes puntos.

• 1. Objetivos.

• Prioridades – límite (G.P.T.).

• Objetivos de la otra parte (G.P.T.).

• 2. Información.

• Intereses, hechos, supuestos.

• 3. Concesiones.

• Haz una lista de todos los temas a tratar y clasifícalos según el criterio de mayor a menor importancia.

• Haz una lista de todas las concesiones posibles con respecto a cada punto.

• Determina que coste tienen y en qué secuencia se deberían conceder.

• 4. Estrategia.

• Elabora un listado con los argumentos favorables a tu posición que piensas utilizar durante la negociación

• Elabora un listado de los argumentos desfavorables a tus intereses y prevé como rebatirlos si aparecen.

• Confecciona un listado de preguntas que desees formular para recabar información que te parece interesante y que no has podido obtener antes.

• 5. Tareas. Reparte los roles: Dirigente, sintetizador y observador.

• 6. Si tienes que negociar con alguien a quien no conoces bien o con quien no has negociado hace poco, intenta repasar mentalmente como se desarrollaron las últimas negociaciones.

• 7. No olvides ponerte en el lugar del adversario cada vez que trates un tema importante para él.

La actitud y el comportamiento durante la negociación

Las personas negocian porque tienen, o creen tener, un conflicto de derechoso intereses. Al inicio de las negociaciones es cuando las partes son más conscientesde la existencia del conflicto y hay una mayor desconfianza mutua. Algunasnegociaciones no pasan de la sesión de apertura, rompiéndose porque las tensionesentre las partes se ven agudizadas por su comportamiento.

En los momentos iniciales cada una de las partes da las razones por las quecree necesaria una cosa, o trata de demostrar, razonando que algo es cierto. Laspartes discuten estas conclusiones y tratan de persuadirse mutuamente razonando. La etapa inicial de discusión no es un obstáculo, sino una oportunidad. Puedeproporcionarnos acceso a todo tipo de información sobre los objetivos, compromisose intenciones de nuestro opositor a través de una fuente de inapreciable valor: élmismo. La discusión nos permite explorar los temas que nos separan de nuestroopositor, sus actitudes, intereses e inhibiciones. Nos ofrece una buena oportunidadde contrastar las hipótesis que hicimos de la otra parte durante la preparación.Además, si nosotros conocemos una serie de datos sobre su postura que la otraparte no sabe que conocemos, podemos poner también a prueba su franqueza.

Con el objetivo de mejorar nuestra actitud durante la negociación, deberemoseliminar de nuestros comportamientos diversos hábitos tales como interrumpir anuestro interlocutor, atacarlo o acusarlo personalmente, hablar en exceso, dominar agritos, amenazar y mostrarnos sarcásticos.

El ciclo de ataque-defensa y el ciclo de las acusaciones son característicascomprobadas en una discusión destructiva. Si atacamos a una persona, ésta tenderáinevitablemente a defenderse, por muy trivial o impertinente que sea el ataque encomparación con los objetivos principales de la negociación. Cuanto más rápidos sonlos ataques y las réplicas, más sube la tensión. Aparecen los ataques personales,que afectaran a las relaciones interpersonales con un deterioro quizás irreparable.

Una discusión negativa refuerza las inhibiciones de nuestro opositor, estasinhibiciones impiden una posición negociadora abierta llegando incluso a impedir unacuerdo cuando el mismo, era mutuamente ventajoso. El resultado es que ambaspartes no llegan sino a posiciones más distantes, lo cual es la antítesis de lanegociación.

Por el contrario, a fin de mejorar nuestro comportamiento durante lanegociación, deberemos llevar a cabo las siguientes conductas:

• Escuchar más y hablar menos.

• Realizar preguntas positivas que animen a nuestro opositor a explicar y razonar supostura.

• Resumir neutralmente los temas tratados.

• No comprometernos con sus posiciones y explicaciones.

• Contrastar la firmeza de sus posiciones, averiguar sus prioridades.

• Obtener y dar información.

El intercambio. Propuestas y concesiones

Antes o después los negociadores tienen que discutir sus propuestas. En elcontexto de la negociación una propuesta es una oferta o una petición diferente de laposición inicial. Las negociaciones siempre empiezan con un tema, pero no necesariamentecon dos propuestas alternativas. El tema puede ser una petición de elevación"considerable" de los salarios o la solicitud de renovación de un contrato, pero no esnecesario que se sepa desde un principio lo que significa concretamente"considerable" ni cuales son las condiciones del nuevo contrato.

La propuesta supera la discusión, consigue que el tema comience a moverse.Alivia la tensión producida por la ignorancia de lo que la otra parte quiere. Una vezque escuchemos su propuesta inicial, podemos dedicarnos a modificarla o aestudiarla, según el caso. La regla sería "no nos limitemos a expresar unareclamación, propongamos una solución" (Esta solución es nuestra propuesta).

Las propuestas iniciales surgen de la fase de la discusión y constituyen larespuesta estudiada de un negociador a lo que ha aprendido de su opositor a travésde la discusión y de las señales de este. Por ello, estas propuestas iniciales debenser exploratorias ya que si forzamos el ritmo podemos espantar a la otra parte.

En una negociación decimos que la posición con la que empezamos no es laposición con la que esperamos terminar. No es lo mismo que decir que cualquier otraposición diferente a la nuestra inicial sea aceptable. La negociación supone laexistencia de posibilidades de abandonar una posición inicial, pero también que hayuna fuerte preferencia por esa posición inicial.

Es útil y aconsejable que nuestras propuestas iniciales se presenten comopropuestas condicionales con el fin de no tener problemas posteriores a la hora delintercambio, en el que necesitaremos todo el margen de maniobra disponible.

Ejemplo: "Si ustedes están dispuestos a hacer esto y lo otro, nosotros estamosdispuestos a estudiar la posibilidad de hacer aquello y lo de mas allá".

El cierre y el acuerdo

El negociador se enfrenta a dos tipos de tensión. La primera es laincertidumbre básica de la negociación: No saber realmente si hemos conseguidosacar a nuestro opositor todas las concesiones posibles. La segunda tensión nosempuja a llegar a un acuerdo antes de que nuestro oponente nos saque más anosotros. Cuanto más tiempo dura la negociación, más tiempo tenemos parasacar todas las concesiones posibles a nuestro opositor, pero también tiene mástiempo éste de hacer lo mismo con nosotros.

El cierre aumentará nuestra confianza y nos llevará al acuerdo con mayorrapidez y menor coste si esperamos a que nuestro opositor llegue a la conclusiónde que ya nos ha sacado bastante.

Para concluir una negociación no es necesario que ambas partes estén ensus respectivas posiciones límite. La incertidumbre surge de que ninguna de laspartes está segura de cuál es realmente el límite de la otra.

La decisión de cerrar la fase de intercambios es una cuestión decriterios. Si estamos en nuestra posición límite, tendremos un gran interés en cerrar. Cualquier prórroga del intercambio provocará unas concesiones queexceden de nuestros límites. Lo más probable es que cerremos cuando estamoscercanos a nuestro límite, pero esto no significa que, cuando cerremos, estemosrealmente en nuestra posición límite.

La credibilidad de nuestro cierre es la que determina la reacción de nuestroopositor. El momento del cierre influye mucho en su credibilidad. Un intento decierre prematuro puede suponer arriesgar la misma posibilidad de cerrar.

La finalidad del cierre es llegar al acuerdo, y esta idea condiciona nuestramanera de cerrar. El cierre debe ser creíble. Para que sea aceptable, nuestrapropuesta de cierre debe satisfacer a un número suficiente de las necesidades dela otra parte. Debemos presentar esta alternativa de forma que quede clara nuestradeterminación de no hacer más concesiones y que lo que le interesa a la otra partees cerrar un acuerdo en este momento.

Tipos de Cierre.

• Cierre con concesión.

El cierre con concesión es la forma de cierre más frecuente en lasnegociaciones. Equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesiónpara conseguir el acuerdo.

• Cierre con resumen.

El cierre con resumen es probablemente el más frecuente después del cierrecon concesión. Se trata de terminar la fase de intercambio haciendo un resumen detodos los acuerdos alcanzados hasta el momento.

• Cierre con descanso.

Este cierre se utiliza para dar tiempo a la otra parte a considerar una ofertay también las alternativas de desacuerdo. Si nuestro opositor necesita este tiempo ynosotros consideramos que no nos perjudica, debemos concedérselo.

• Cierre con ultimátum.

"O la otra parte acepta lo que se le ofrece, o de lo contrario…" Si nuestra amenaza no tiene base puede volverse en contra nuestra. Se tratade un cierre muy arriesgado y conviene pensarlo muy bien antes de utilizarlo.

• Cierre disyuntivo.

Se trata de presentar a la oposición la elección de dos soluciones, ambasdentro de los límites presupuestarios de la parte que cierra. Tiene ventaja de dar a laotra parte cierta libertad de elección.

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE LA NEGOCIACIÓN

La estrategia es el conjunto de acciones que se van a llevar a cabo durante la negociación para alcanzar los objetivos fijados. Es el QUÉ se hará, es decir, un plan de acción donde se van a utilizar un conjunto de tácticas.

Las tácticas son el CÓMO se realizará, es decir, son aquellas maniobras enfocadas a corto plazo para alcanzar las metas. Son opciones dentro de una estrategia.

Estrategias

Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar):

El objetivo es encontrar fórmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas partes, y llegar a una solución que sea aceptable para todos. Lo ideal es que las dos o más partes salgan muy beneficiadas.

Ejemplo: Se está negociando el plazo de pago de una venta, el cliente no puede pagar al contado y el proveedor no puede aplazarlo mucho tiempo; llegan al acuerdo de hacer el pago a los 30 días, así al cliente le da tiempo de reunir ese dinero y el proveedor no se ve tan apurado con sus obligaciones.

Estrategia Competitiva o Distributiva (Ganar-Perder):

El objetivo es obtener las máximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la percepción de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento utilizado consiste en hacer las máximas demandas, manteniéndose rígido en esa postura sin concesiones. Esta estrategia es la más frecuente al principio de toda negociación. El objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como sea.

Ejemplo: Un comerciante mayorista que le vende a un minorista que le intenta comprar a un precio aceptable, pero como sus productos son exclusivos, se aprovecha de esa exclusividad para no rebajar tanto el precio y que el minorista acabe comprando a un precio superior.

Las estrategias que más se identifican con este modo o estilo de negociación son las siguientes:

• Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es un comprador). Persigue tres objetivos: reducir las expectativas de la otra parte, presionar para obtener concesiones, imponer las "reglas del juego" a su favor.

• Presión de tiempo. Utilizar los "plazos irrevocables" y, cuando han obtenido lo que esperaban, trasmitir el mensaje de que "seguir negociando implicará mayores costos".

• Utilizar "prominencias". Cuando, para fundamentar sus posiciones, se evocan elementos como: principios, valores, nacionalismos, políticas de la empresa, es decir, factores que no pueden "violarse", ni modificarse por el que negocia.

• Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza, de poder. Reclamar concesiones de la otra parte, como algo justificado; eludir las suyas, o concederlas como algo excepcional.

• Reclamar la intervención de un tercero (árbitro). Utilizar esto como chantaje, o amenaza, como demostración de la seguridad en la "justeza" de su posición.

Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar):

Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explícitas, llegando a grandes concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las partes. El coste de la ruptura de la negociación o de las relaciones se percibe como muy grave; claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perder-ganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener con ello mejores ganancias o beneficios.

Ejemplo: Un acuerdo entre un proveedor y una empresa de reciente creación, dónde el proveedor le facilita las compras sabiendo que así la fidelizará y esto le supondrá futuras compras.

Estrategia de Pasividad (Perder-Perder):

En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociación. Consiste en plantearse que nuestras pérdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte.

Ejemplo: Un proveedor y un cliente están negociando el precio de la compra, ambos no se ponen de acuerdo porque quieren conseguir el máximo beneficio. Finalmente, ceden, y establecen un precio intermedio que no es tan favorable como esperaban pero que está bien para los dos.

Tácticas

Las tácticas de desarrollo

Son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte y no tienen por qué afectar a la relación entre las partes.

Ejemplos:

• Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante.

• Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.

• Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso.

• Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.

LAS TÁCTICAS DE PRESIÓN

Tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario. Sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Pueden dividirse en tres grupos:

• 1. Tácticas obstructivas:Este tipo de técnicas pretenden poner resistencia a las argumentaciones y las presiones de la otra parte.

• 2. Tácticas ofensivas:Persiguen presionar o intimidar a la otra parte ofreciéndole una salida a través de la propuesta de acuerdo.

• 3. Tácticas engañosas:Son las que solemos llamar trucos. Son pequeñas trampas que persiguen proyectar sobre la otra parte una visión errónea de las cosas.

Ejemplos:

• Desgaste:Aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. "Es lo máximo que puedo ceder…".

• Ataque: Atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. "Por esas condiciones no te compro, y ya me encargaré que tus demás clientes tampoco te compren…".

• Tácticas engañosas: Dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo, es decir, engañar al oponente. "Si hablo con mi superior puede que te mayor crédito…".

• Ultimátum: Presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente. "O lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido"…

• Exigencias crecientes:Consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias. "El pago que sea en vez de 30 días a 60 días…".

• Autoridad superior:Consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias.

Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno.

• Lugar de la negociación: Cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema.

• Tiempo:Consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.

• "Se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo".

• El restante, la sobra o la migaja: Consiste en pedir algún detalle adicional de lo que se está comprando (regalo o valor agregado). "Si te lo compro a ese precio, te encargas del transporte…".

• Petición de ayuda:Cuando se pide a la otra parte que se ponga en nuestros zapatos y piense que haría en nuestro lugar en una determinada situación. "Entiende mi situación…"

• La negociación posicional:Es aquella negociación mediante la cual las partes negociadoras fijan sus posiciones respecto al asunto en conflicto y mediante el juego de las sesiones alcanzan un acuerdo. "Llegan a un acuerdo en el plazo de pago…".

• Arrastrar los pies:El negociador realiza movimientos muy cortos en sus sesiones. Sus sesiones son muy pequeñas y se aleja muy poco de su posición inicial. De esta forma, pretende que el adversario realice movimientos más largos para alcanzar el acuerdo. "Mi límite es muy corto…, no puedo bajar más…".

• Engaño deliberado:Consiste en despistar o atraer al interlocutor con argumentos o hechos falsos para persuadirle que ceda a nuestras pretensiones. Para emplearla hay que utilizar muy bien el lenguaje no verbal para que no nos delate. "Si se lo compro a X, me hace un descuento… y ya lo tengo casi cerrado, pero prefiero comprarte a ti…".

• Amenazar con abandonar la negociación:Consiste en comunicar al adversario que si no cede en una pretensión importante, daremos por finalizada la negociación. Los buenos negociadores nunca realizan amenazas, sino advertencias resaltando que las consecuencias son independientes de su voluntad en el caso de no alcanzar un acuerdo. "No tengo mucho tiempo, si no llegamos a un acuerdo daré por finalizada la reunión…".

• Sesiones previas a la negociación:Establecer condiciones previas para negociar a la otra parte, obteniendo concesiones antes de comenzar a negociar. "Nos vemos mañana y vamos concretando la compra…".

• Socio duro:Solicitar o negar una cesión basándose en la existencia de un socio duro que no la autoriza. "Tengo que consultarlo con mi superior…".

• Alardear: transmitir una imagen de poder, de potencialidades de negocios futuros, que estimulen a la contraparte a concretar la negociación, con alguien que "promete". "Es que soy dueño da varias empresas…"

Partes: 1, 2