La gestión por competencias de puestos de trabajos seleccionados

La presente investigación se realizó en la UEB Higienización Santiago de Cuba, que tiene dentro de sus funciones principales: prestar servicios de lavado de todo tipo de lencerías, planchado de la ropa lisa, desmanche, teñido, alquiler de lencería y la trasportación de la ropa sucia y limpia, garantizando una correcta manipulación.

El objetivo fundamental que persigue este trabajo es definir el Perfil de Competencias del puesto de Lavandero Integral, determinando dichas competencias a través de la aplicación de un Procedimiento Metodológico integrado a la Norma Cubana del grupo 3000. El proyecto constituye una herramienta necesaria y asequible para la entidad, que permitió redactar el perfil de competencias del puesto, e integrarlo al calificador del cargo, además, los resultados obtenidos permiten identificar y relacionar, el estado actual , el estado deseado y la brecha existente en dicho puesto de los elementos que se incluyen en la Gestión por Competencias, elevando la productividad, eficacia y eficiencia y tributando al mejoramiento del Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano (SGICH) en la organización.

Palabras Claves. Competencias, perfil de competencias, gestión por competencias.

Introducción

Actualmente el turismo constituye una de las ramas de la economía que más ingresos y beneficios proporciona a nivel mundial[1]Para muchos países constituye su actividad fundamental, generadora de ingresos, empleo y desarrollo.

El sector turístico dentro de la economía cubana ha ido en ascenso desde los años noventa, jugando un papel decisivo durante la crisis conocida como "periodo especial". Actualmente, Cuba no escapa a los embates de la crisis económica global, para enfrentar esta coyuntura se ha planteado la necesidad de reestructurar nuestro modelo económico, e inmerso en este proceso se encuentra el sector del turismo, que continua siendo hoy una de las actividades económicas más dinámicas, teniendo como meta, convertirse en el motor impulsor del resto de los sectores de nuestra economía; con tal de conseguir esto es esencial realizar los mayores esfuerzos para darle una mejor utilización a los cuantiosos medios con que cuenta.

Los recursos humanos desempeñan un rol fundamental en dicha actividad, estando estrechamente ligados a su desarrollo. Una entidad turística puede destacarse al poseer una significativa e importante ventaja competitiva si cuenta con un equipo humano que posea las competencias indispensables que le permitan prestar un servicio de excelencia, aumentando así el rendimiento y la eficiencia en la organización. Para lograr esto es necesario crear ambientes agradables en la empresa y mejorar las condiciones de trabajo hasta un nivel óptimo que posibilite explotar al máximo el potencial de cada uno de sus trabajadores.

Ante la necesidad actual de elevar la productividad es esencial el fortalecimiento de la organización mediante el estudio y el análisis sistemático de la misma, así como la introducción continúa de medidas para su perfeccionamiento; esto lo demuestra el proceso de aprobación de las Normas Cubanas de la familia NC-3000, sobre el Sistema de Gestión

Integrada del Capital Humano, herramienta de gran valor para directivos y personas que se ocupan de la Gestión e Integración del Capital Humano en las organizaciones, ya que constituye una vía para que las empresas cubanas insertadas en un proceso de Perfeccionamiento Empresarial (1987/MINFAR) sean más competitivas y eficientes.

Las entidades elaboran un plan que comprende los diagnósticos y estudios que deben realizarse, priorizando los procesos y puestos de trabajo claves; en relación a esto el Ministerio del Turismo emite la Guía Metodológica para los estudios del trabajo en sus entidades subordinadas en Octubre/2007, es por esto que la Sucursal SERVISA Santiago de Cuba entendiendo la necesidad de realizar los estudios antes referidos y a raíz de encontrarse en el proceso de Perfeccionamiento Empresarial trazó una estrategia para la identificación y búsqueda de reservas de productividad y la elevación de la eficiencia en el trabajo. Basada en esta premisa se centra la presente investigación, que toma como referencia el Procedimiento Metodológico para la determinación y seguimiento de las competencias laborales realizado en el trabajo de diploma de Yumileidis Rabain Durant presentado y aprobado el 10 de junio del 2011.

En el mundo industrializado el concepto de competencias no es nuevo. Fue en los años 90 cuando alcanzó su auge de la mano del investigador americano Daniel Goleman, aunque sus inicios son anteriores, pues ya en la década de los 70 el catedrático de la Universidad de Harvard, David McClelland adoptó el término /competency/, argumentando que el expediente académico y los test de inteligencia no eran suficientes para explicar la capacitación de una persona para desempeñar un puesto de trabajo[2]

Las investigaciones que se han realizado sobre esta temática en el país, a nivel regional y empresarial, nos hacen cuestionarnos sobre el conocimiento real de estos términos y la concepción e implementación práctica del enfoque de Gestión por Competencias en la instalación objeto de estudio, debido a que en la actualidad no existe una adecuación e integración de los calificadores de cargo con las exigencias de la norma cubana, además hay carencia de documentación generada por la propia entidad que tribute al trabajo sistémico con las competencias del puesto.

El procedimiento metodológico propuesto consta de 5 etapas , además, se ajusta a condiciones específicas de los trabajadores en cualquier empresa del sector turístico y facilita la participación de los factores en la aplicación del mismo. Para la realización del procedimiento metodológico se tomó en consideración, las mejores aportaciones de diferentes expertos, entre los que sobresalen: Mertens, Leonard. 2000, el Proyecto de Metodología para la Determinación y Normalización de las Competencias Laborales del MTSS 2001, las consideraciones metodológicas de A. Cuesta 2003, el diseño de Estrella Acosta 2008 y los lineamientos en torno a la Norma Cubana 3000, 3001 y 3002 del MTSS 2007 relacionada con el Sistema de Gestión Integrada Del Capital Humano, que toma como centro a las competencias laborales.

La propuesta requiere por parte de los implicados, del análisis y actualización de la estrategia organizacional, que permita conocer, no solo los aspectos tanto internos como externos que afectan el desarrollo del desempeño competente en la organización, sino además accionar sobre ellos; lo cual requiere de medios de (investigación – aprendizaje) que posibiliten el análisis lógico de la misión y las funciones del puesto, su integración a la estrategia organizacional y el análisis crítico de las situaciones que han impedido o permitido su máxima realización en las condiciones histórico – sociales; para con ello determinar qué tipo de competencias organizacionales y laborales se demandan para alcanzar las metas de la organización.

A continuación se presenta el procedimiento metodológico que sustenta la propuesta de investigación y las etapas que lo conforman:

2.1 Procedimiento metodológico y fundamentación de sus etapas.

Figura 2.1: Procedimiento metodológico para la determinación y seguimiento de las competencias laborales. Etapas Esenciales.

Fuente: Elaboración propia.

• Primera etapa: Selección y entrenamiento del Comité de Competencias.

Finalidad: Socializar la información sobre el tema y lograr la participación de los factores y trabajadores de óptimo desempeño, en la ejecución de cada etapa del proyecto.

Para la selección del grupo de expertos iniciales se utilizará la técnica Delphi.

Siguiendo la lógica de dicho método, ´´… la utilización sistemática del juicio intuitivo de un grupo de expertos para obtener un consenso de opiniones informadas´´ Duran (1971). Se propone la utilización de la metodología [modificación de Oñate – Ramos – Díaz (2000).

Determinando la competencia del experto que viene dada por el valor de K, el cual se calcula de acuerdo con la opinión del experto sobre su nivel de conocimiento acerca del problema que se está resolviendo y las fuentes que les permiten argumentar sus criterios.

El coeficiente de competencia se calcula por la fórmula:

K = ½(Kc + Ka)

donde: Kc. es el coeficiente de conocimiento o información que tiene el experto acerca del problema. Calculado por la valoración del propio experto marcando nueve aspectos que se preguntan, multiplicado cada aspecto marcado por 0.1 excepto el conocimiento que se multiplica por 0.2, por ejemplo, este valor de Kc = 0.7.

Ka – es el concepto de fundamentación de los criterios del experto, es la suma de los puntos alcanzados a partir de la tabla siguiente:

El coeficiente de competencia de los primeros expertos que inician el procedimiento debía estar en el siguiente rango: 0.8 = K = 1.

Se propone para el trabajo primario en este proyecto, entre 4 a 6 expertos y colaboradores, que posibilitarán la recogida de información sobre el tema y la participación en la planeación y diseño de cada etapa del proyecto.

1.2- La selección y entrenamiento del Comité de Competencias, el cual es el grupo encargado de identificar y proponer a la alta dirección, las competencias claves o distintivas de la organización, de los procesos de las actividades principales y de los cargos de esas actividades, se realizara a partir de los siguientes presupuestos:[3]

• Se deberá asegurar la participación de la alta dirección (al menos un miembro designado oficialmente para presidir el Comité de Competencias), para lograr la determinación y control de las competencia.

• La alta dirección deberá identificar a los trabajadores que tienen un nivel de desempeño superior comparado con las competencias y los trabajadores cuyo desempeño es adecuado pero no es superior.

• La alta dirección deberá identificar y aprobar las competencias laborales del perfil del puesto de lavandero integral en la instalación.

Por lo cual lo integrarán quienes posean condiciones tales como:

a) Experiencia práctica y conozcan las actividades que se realizan en el área.

b) Desempeño exitoso en el puesto o cargo. Avalado por sus superiores, colegas y evaluaciones del desempeño.

c) Interés y capacidad para la colaboración.

En resumen el Comité de Competencias estará integrado por:

• Miembro de la alta dirección (Presidente).

• Directivos de la organización. (En dependencia de las áreas donde se realice la aplicación)

• Trabajadores de reconocido prestigio por su calificación, experiencias, conocimientos, méritos por la calidad del trabajo, nivel de exigencia y visión de futuro, que laboran en los procesos de las actividades principales y en los cargos de esas actividades.

2.1.1.1 Entrenamiento del Comité de Competencias.

Con la aprobación del Comité se efectúa un proceso de entrenamiento interactivo (16 – 20 horas) en gestión por competencias, que unido a la explicación de cómo proceder en cada etapa del proceso, permitirán el trabajo específico investigación – aprendizaje. Los integrantes del Comité de Competencias, que apliquen el procedimiento, deberán participar en todas las fases o etapas, hasta lograr la redacción del perfil de competencia del puesto, su integración con la descripción y el calificador del puesto, así como en la validación, seguimiento y control de los perfiles de competencias.

Una vez que se tenga conformado el Comité de competencias y se haya realizado el programa de entrenamiento inicial se continuará con la segunda etapa.

2.1.2 Segunda etapa: Alineación de la estrategia organizacional con el Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano (SGICH).

Finalidad: Comprobar la alineación de la estrategia organizacional, con las competencias que tributan a su desarrollo, identificando las lagunas existentes en el sistema. Se parte del criterio, de que el éxito de la estrategia organizacional dependerá en gran medida de la contribución a la creación de valor en cada miembro de la organización.

A continuación se fundamentan cada una de las acciones y las técnicas que se pueden emplear para su realización.

2.1.2.1 Revisión y análisis de la estrategia organizacional.

El Comité de Competencias, trabajará en la revisión y análisis de la estrategia organizacional, estudiando a profundidad y orientándose esencialmente hacia:

• El objeto social de la entidad, la misión y los objetivos estratégicos de la organización.

• La revisión y/o realización de la matriz DAFO, para lograr precisar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización, con el fin de asumir los desafíos del presente y futuro próximo.

2.1.2.2 Detección de las fortalezas y debilidades del SGICH de la organización.

La detección de las fortalezas y debilidades de la organización, vinculadas al SGICH, es necesario para que el Comité de Competencias determine lo que la entidad necesita en materia de Gestión Integrada del Capital Humano, para el logro de la gestión por competencias. Con este propósito se emplearán técnicas como: (revisión documental, encuestas, entrevistas, equipos computacionales y la técnica de Brainstorming (Tormenta de ideas),

2.1.2.3 Diagrama de Pareto de las debilidades del SGICH de la organización.

Con el objetivo de conocer las principales causas que están afectando al Capital Humano y los niveles de productividad y desempeño competente en la organización, se pretende identificar cuáles son las que específicamente propician la existencia de las debilidades; aplicándose para ello el Diagrama de Pareto, ayudando al autor a distinguir las debilidades más importantes de las más triviales (Anexo 3). Todo este análisis le permitirá al Comité iniciar el proceso de determinación de las competencias organizacionales, con el fin de alinear la estrategia organizacional con la Gestión por Competencias.

2.1.2.4 Determinación de las competencias organizacionales.

Los estudios realizados hasta este punto, tributarán a la determinación de las competencias organizacionales, las cuales constituyen un conjunto de características de la organización, vinculadas de manera fundamental a su capital humano, en especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, que como tendencia están causalmente relacionadas con desempeños exitosos de esa organización, en correspondencia con determinada cultura organizacional.

De las competencias de la organización, es necesario decidirse sobre un conjunto comprendido entre 4 y 6 competencias, pues lo aconseja la práctica (A. Cuesta 2005). La decisión de cuáles deberán ser las competencias claves de la empresa y su orden de importancia, se puede lograr mediante el uso de la técnica, sugerida por A. Cuesta: Delphi por rondas tomando en consideración lo siguiente:

• ¿Cuáles son las características de la organización (capacidades y valores) que garantizan el logro de su estrategia?

Es importante para su control determinar la forma en que operarán o medirán, es decir, las técnicas o equipos para su evaluación, argumentando o describiendo cada una de esas competencias, caracterizándolas por sus pautas de conducta o dimensiones (o sea como se expresa o refleja su presencia en la organización), aplicándose para esto la técnica 635 ,también llamado Q de ROHRBACH., mediante la cual cada integrante del Comité de Competencias elabora tres ideas, relativas a las dimensiones que abarcan las competencias laborales esenciales del puesto, posteriormente se presenta al resto de los integrantes , para que logre ser aprobado definitivamente por la Dirección de la entidad u organización de que se trate, con el fin de conseguir un grado óptimo de análisis y síntesis que garantice su seguimiento y control.

En resumen: esta etapa, permitirá identificar las carencias que pueden obstaculizar la consecución de los objetivos planificados en cada área, siendo esencial para el estudio del puesto, como base para conseguir un resultado deseado más efectivo, donde los recursos y las actividades puedan ser gestionados como un proceso lógico, de forma tal que se logre identificar , comprender y dirigir interrelacionando las acciones generales con las específicas del área, mejorando la eficiencia y eficacia en la misma. Por ello la necesidad del análisis funcional del puesto.

2.1.3 Tercera etapa: Realización del estudio del puesto seleccionado.

Finalidad: Identificar las competencias laborales inherentes a una función productiva o de servicio, en estrecho vínculo con la misión de la organización y las evidencias de incidentes críticos en el desempeño del puesto.

La realización de esta etapa es fundamental para el conocimiento y dominio de las funciones relacionadas con el puesto o cargo y su vínculo con las condiciones que ejercen impacto en su desarrollo.

Para ello se empleará la técnica de Análisis Funcional del puesto; la cual permitirá demostrar cómo entre el propósito principal o la misión de la empresa y la obtención del bien o servicio, existen varias funciones intermedias que lo hacen posible, de ahí la necesidad de que sean desagregadas.[4]

La ejecución de la técnica de Análisis Funcional del puesto comprende las siguientes acciones:[5]

2.1.3.1 Precisión del propósito clave o fundamental del puesto.

El propósito fundamental se expresa como una síntesis integral del contenido de la misión y los objetivos de la entidad que se está estudiando, con independencia del nivel de complejidad o simpleza que la caracterice; se deberá además considerar en su contenido: el objeto social, los objetivos de negocios, los valores y la cultura, los clientes, mercados, calidad y compromisos.

La declaración del propósito fundamental debe expresar por tanto, ¿Para qué existe?, ¿Qué se aspira alcanzar? y ¿Cómo lo debe alcanzar? (Pérez de la O Julio. La Habana, 2001).

Ejemplo: Propósito fundamental o misión de una entidad de transporte turístico y la preforma adoptada.

La determinación del propósito clave del puesto, que constituye su razón de ser en la entidad, permite ir precisando sus funciones principales o estratégicas, reflejando las relaciones de interdependencias entre ellas para que en dicha estructura se garantice el cumplimiento de la misión y las competencias genéricas de la entidad.

2.1.3.2 Determinación y estudio de las funciones estratégicas, generales del puesto.

– Derivación de las funciones básicas.

-Descripción de las funciones productivas generales.

El segundo momento del proceso prosigue, con un sistema de acciones interrelacionadas sobre la base de la identificación y ordenamiento de las funciones del puesto objeto de estudio, describiendo de manera precisa un área ocupacional desde su propósito clave hasta las contribuciones individuales requeridas para su cumplimiento, o sea: función principal, funciones básicas y funciones simples, derivándose éstas de las siguientes interrogantes:

• ¿Cuáles son las funciones principales que garantizan el cumplimiento de la misión del puesto?

• ¿Qué funciones hay que llevar a cabo para permitir que la función precedente se logre?

Esto permitirá la determinación y estudio del conjunto de las funciones estratégicas que lo integran y a partir de cada una de ellas, emprender entonces un proceso gradual y sucesivo de desgloses, hasta llegar a la expresión más simple o mínima de una función que puede ser desempeñada por el trabajador.

Lo que significa que después de identificadas las funciones estratégicas y siguiendo la misma lógica utilizada, se prosigue con el proceso de análisis o desagregación a partir de cada una de ellas, identificando funciones básicas, que garantizan el desarrollo de la función estratégica o general.

2.1.3.3 Elaboración del mapa funcional del desempeño.

Continuando la investigación – acción, que ha permitido identificar al conjunto de funciones estratégicas y básicas que garantizan el propósito fundamental del puesto y de una organización, entidad, área de actividad y área ocupacional; se pretende lograr la visualización de la desagregación, a través de un mapa funcional del desempeño, que garantice observar e identificar con prontitud las funciones estratégicas – básicas – específicas. Cada una de estas funciones finales, se identifica como una unidad de competencia; comprobando que son posibles de evaluar en el desempeño de una persona y sobre todo que la misma esté expresada en términos de resultados. Al conjunto de funciones y unidades de competencias identificadas en forma de árbol, se le denomina árbol o mapa funcional.

En este mapa las ramas del árbol son ¨causas¨ ligadas gráficamente hacia la izquierda (o hacia abajo según se halla dibujado) con sus respectivas ¨consecuencias¨. Si se lee de abajo hacia arriba (o de izquierda a derecha) se estaría respondiendo el ¿Cómo? una función principal se lleva a cabo mediante la realización de las funciones básicas que la integran. En sentido contrario, de derecha a izquierda se estaría respondiendo el ¿Para qué? de cada función, encontrándose en la función del nivel inmediatamente siguiente.

Esquema general de base para la realización del mapa funcional.

Figura 2.2 Esquema general de base, para la realización del mapa funcional.

Fuente: Cinterfor/OIT. Montevideo. 1999.

Terminología utilizada en el análisis funcional.

– Propósito clave: Describe la razón de ser de la actividad productiva, la empresa, o sector, según sea el nivel en el cual se está· llevando a cabo el análisis. Su descripción debe ser lo más concreta posible.

Función principal: Contiene de manera más precisa y orgánica el procedimiento seguido en el proceso productivo. Permite el ordenamiento de los diversos procedimientos técnicos y organizacionales en una determinada Área de Competencia Laboral.

Unidad de Competencia o función básica: Es la agrupación de funciones productivas identificadas en el análisis funcional al nivel mínimo. Es en este nivel mínimo donde se conocen como elementos de competencia.

Elemento de Competencia o Subfunción: Es la descripción de una realización que debe ser lograda por una persona en el ámbito de su ocupación. Por tanto, se refiere a una acción, un comportamiento o un resultado que el trabajador debe demostrar.

2.1.3.4 Análisis de incidentes críticos.

Teniendo en cuenta que paralelamente a las funciones que desempeña el sujeto en el puesto, coexisten e interactúan gran variedad de contingencias y condiciones que ejercen impacto en el éxito de su ejecución, ha sido necesario enlazar al análisis funcional el estudio de estas condiciones, a través del análisis de incidentes críticos.

El método de incidentes críticos originalmente propuesto por Flanagan (1954), es una técnica de investigación cualitativa , a través de la cual se registran aquellas conductas representativas tanto de un buen como de un mal desempeño, basándose en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxitos) o negativos (fracaso).

Consiste en entrevistar a los trabajadores a fin de tener una descripción detallada de las ideas, acciones, interacciones y experiencias que les permiten alcanzar unos resultados concretos en relación con el desempeño esperado en el puesto de trabajo. La ventaja de esta técnica radica en que nos proporciona una base lógica para inferir las habilidades, conocimientos, actitudes esenciales y las características de la personalidad en los trabajadores de un puesto determinado, teniendo en cuenta los acontecimientos reales del mismo. Para ello se adoptará como base para el análisis lógico la siguiente estructura.

Técnica de Incidentes

Técnica de Incidentes críticos

La técnica de incidentes críticos se les aplicará a los trabajadores del puesto en estudio, con el objetivo de obtener una opinión grupal consensuada sobre las situaciones críticas que acontecen en el puesto de trabajo, las cuales ponen a prueba las competencias de los trabajadores del área y cuya solución resulta clave para el mayor o menor éxito de una actividad, finalizando el proceso en el momento en que las opiniones se estabilizan.

Con todo este análisis y las anteriores etapas, se cuenta con una base de datos suficientes para la realización de la redacción del perfil de competencia del puesto. Por ello se propone la siguiente etapa.

2.1.4 Cuarta etapa: Redacción del perfil de competencias, su integración con la descripción del puesto.

Finalidad: Documentar y aprobar por la alta dirección y la organización sindical el perfil de competencias del puesto, asegurando en ello la más amplia participación y compromiso de los trabajadores. Esta etapa es esencial, como parte del desarrollo de la fase de documentación, porque permite la recopilación de toda la información y la redacción de un procedimiento documentado; posibilitando la determinación de las competencias del cargo y permitiendo la identificación y aprobación por la alta dirección y la organización sindical de las mismas; garantizando la más amplia participación de los trabajadores en todo el proceso. Para ello se debe trabajar en las siguientes acciones:

2.1.4.1 Precisión de las competencias laborales del puesto.

En este momento, a partir de los criterios que se han ido acumulando, los colaboradores del Comité de Competencias, disponen de la información necesaria para realizar el análisis de los resultados, permitiendo evaluar las cualidades que debe poseer el trabajador para lograr el desempeño competente en el puesto de trabajo. Bajo la respuesta a la siguiente pregunta:

• Dadas las funciones descritas e incidentes que afectan el desarrollo del puesto, ¿Cuáles son los conocimientos, habilidades y actitudes que garantizan el desempeño exitoso del puesto X, para el logro de la estrategia organizacional?

Para el cumplimiento de estas acciones se va a emplear el Método Delphi por rondas aplicado por especialistas cubanos, rediseñada por A. Cuestas Santos (que se explica en el anexo 4), lo que permitirá el uso de un Enfoque Integrado u "Holístico", que es el resultado de la integración del Método Delphi (enfoque de atributos personales) y la técnica de Análisis Funcional (enfoque de funciones) descrita anteriormente, lo que permite una perspectiva más amplia a través de la Competencia Genérica. Es decir, la aplicación del Método Delphi: está fundamentado en solicitar constantemente los criterios del grupo de expertos; pero prescinde del debate abierto, con el objetivo de impedir los inconvenientes de éste (como la persuasión, las opiniones declaradas públicamente, la consecuencia de la opinión de la mayoría, etc.) quedando fundamentalmente las competencias depuradas en función de atributos personales.

2.1.4.2 Elaboración de las dimensiones de las competencias determinadas.

Para llegar al consenso de las dimensiones que mejor reflejan el desempeño competente del trabajador en la organización, se sugiere efectuar una serie de preguntas claves, relacionadas con cada competencia que se analice:

• ¿Cuáles son los comportamientos, que visiblemente garantizan estos resultados en la organización?

• ¿Qué criterios de desempeño podemos medir para determinar que se posee dicha competencia

Para registrar las dimensiones de las competencias determinadas, se empleará el Método 635 explicado anteriormente, el cual posibilitará enriquecer y operacionalizar las dimensiones de cada competencia identificada.

2.1.4.3 Integración del perfil de competencias a la descripción del puesto y al calificador del cargo.

Se deberá tener en cuenta que para la integración de las competencias identificadas con la descripción del puesto de trabajo, desempeña un rol decisivo la obtención de la información acerca del puesto en cuestión, abarcando lo siguiente:

–Datos generales del puesto de trabajo.

– Tareas, funciones y actividades que se desarrollan desde el puesto

– La relación de los medios necesarios para realizar el trabajo.

Para el logro de esta integración se deberá estudiar y valorar, las consideraciones esenciales y prácticas ejecutadas en relación con el puesto de trabajo en estudio, tomando en cuenta el calificador de cargo del puesto ( documento donde se define la denominación del cargo, el contenido de trabajo, los requisitos para ocuparlos y el grupo de escala de complejidad que le corresponde), con el fin de detallar en el mismo las competencias laborales que demanda el puesto para su correcto desempeño, por lo que la integración del perfil de competencias con la descripción del puesto se confeccionará bajo la dirección del Jefe de Recursos Humanos, y con la colaboración del Comité asignado, y se aprobará por el director de la instalación.

A partir de este documento donde se recogen las competencias para el cargo, que aprobó la Alta Dirección, se puede proceder a la validación de las competencias, lo que significa que las identificadas para el cargo se describen en un procedimiento común, se formalizan o reconocen oficialmente y se convierten en una referencia para el trabajo de la Gestión Integrada del Capital Humano en la organización.

En estos momentos cabe preguntarse: ¿ Cómo lograr constatar que el perfil de competencias determinado para el puesto se corresponde con el desempeño exitoso del trabajador?. Para esto es necesario el desarrollo de la siguiente etapa.

2.1.5 Quinta etapa: Validación y control del perfil de competencias.

Finalidad: Constatar en la práctica las competencias laborales para un trabajo determinado a partir de estándares definidos, con el fin de garantizar la calidad del desempeño competente en el puesto de trabajo, comparado con las competencias determinadas para ello, trabajando en las siguientes acciones:

2.1.5.1 Evaluación en la entidad de los estándares o dimensiones de las competencias.

En primer lugar es importante recordar la necesidad de que las competencias que han quedado definidas y descritas, a través de estándares o dimensiones, sean evaluadas y aceptadas en la organización, lo cual significa la constancia para la certificación de una competencia demostrada para un trabajo determinado a partir de estándares definidos, con el fin de garantizar la calidad de lo que el trabajador realiza y de las competencias que posee para ello, o sea de que en verdad el desempeño exitoso es el resultado de las competencias descritas. De este proceso quedaron validadas y aprobadas por la alta dirección y recogidas en documentos oficiales las competencias del cargo, las cuales son aplicables a los trabajadores que la poseen en el cargo seleccionado

Conclusiones

Como resultado de la aplicación del procedimiento propuesta en la organización seleccionada se arribaron a las siguientes conclusiones y recomendaciones.

• En el marco teórico se definieron conceptos generales sobre el tema y se fundamenta la necesidad del desarrollo de la Gestión por Competencias en las empresas, como factor clave.

• Se emplearon técnicas para la determinación de las principales competencias a nivel organizacional y del puesto para su desarrollo y seguimiento. Estas fueron: entrevistas, encuestas, observaciones, tormenta de ideas, revisión y análisis de documentos, método Delphi por rondas, la herramienta Tecnología de Diagnóstico, así como las diferentes técnicas estadísticas y paquetes estadísticos profesionales; logrando obtener como resultado las principales competencias de éxito de la organización y del puesto.

• El estudio realizado logró determinar las competencias laborales que debe tener un lavandero integral, las cuales fueron la base para la elaboración del perfil de competencias del puesto.

• El resultado de cada una de las etapas permitió redactar el perfil de competencias del puesto, e integrar al mismo el calificador del cargo, lo cual sirve de base para elevar la productividad, eficacia y eficiencia del capital humano en la entidad. Todo lo cual permite minimizar debilidades y potenciar fortalezas, desarrollando un sistema de competencias laborales para contribuir con la satisfacción de clientes (internos y externos).

• Las matrices de competencias serán un soporte legal, para evaluar y dar seguimiento a nivel personal y organizacional, así como para realizar el proceso de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación del desarrollo competente de los trabajadores, contribuyendo con ello al mejoramiento del Sistema de Gestión Integrada del capital humano de la entidad.

• Si la organización desea alcanzar su visión, deberá distinguirse por una cultura de orientación hacia el cliente, considerar las nuevas condiciones para generar un mayor nivel de motivación y compromiso en los trabajadores, que permitan estimular y aprovechar las fortalezas organizacionales, para perfeccionar el desempeño superior y con ello los servicios.

Recomendaciones

• Considerar la experiencia y resultados de esta investigación por parte de la dirección de la UEB Higienización Santiago y la Sucursal SERVISA, para de esa forma contribuir a la mejora del desempeño individual y organizacional.

• Dar seguimiento a la selección del personal, la capacitación, así como la evaluación del desempeño, a partir del perfil de competencias que debe tener cada persona que ocupa este puesto de trabajo.

Bibliografía

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Partes: 1, 2, 3