Mejora de los servicios de atención al cliente. Basado en la planificación estratégica (página 2)

Liderazgo

Cuando se habla de la instrumentación de un sistema de calidad, resulta importante tomar en cuenta el concepto de liderazgo como elemento ligado a la consecución de las metas y objetivos institucionales. No puede ninguna empresa, por eficaz que pretenda ser, lograr sus objetivos si no cuenta con un sujeto, o grupo de ellos, capaces de dirigir las acciones cohesionando el grupo humano que vela por el cumplimiento de sus metas.

A este respecto, Rallph M. Stogdill (1999), señala que "…existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto" (p. 237). En todo caso, se entiende el liderazgo desde el punto de vista gerencial, como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. También supone de los altos ejecutivos la orientación, fortalecimiento y mantenimiento necesario para un elevado desempeño en la creación de una organización y sistema administrativo eficaces, así como en la asunción comprobada de responsabilidad pública y ciudadanía empresarial.

El autor en referencia plantea que, de acuerdo con la anterior concepción, se tienen cuatro implicaciones importantes:

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo, de manera que, si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo lugar, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder a fin de influir en la conducta de los seguidores y de distintas maneras. De hecho, algunos líderes han influido en los soldados para que acaben con la vida de personas, mientras que otros han influido en los empleados para que hagan sacrificios personales para provecho de la compañía. Ello significa que el líder representa un elemento con un poder de convicción tal, que favorezca la aceptación de las normas impartidas por él, asuman sus mandatos tal como lo indica de manera que tales acciones conduzcan a concretar la misión y visión organizacional.

En razón de lo anterior, puede señalarse que el liderazgo resulta determinante para la institución, porque representa el punto de mira en la ejecución de las acciones del grupo, de allí lo importante de su presencia, pero también lo delicado del tratamiento que el líder debe darle a su función, de manera que esa capacidad se vuelque, única y exclusivamente, a la consecución de metas y objetivos, nobles y favorables para la empresa.

Por último, el cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns (citado en Peach, 1996) argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Mc Gregor (1998), resalta la importancia del liderazgo, en razón de lo cual le asigna las siguientes cualidades: (a) Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir; (b) Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado; (c) Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización; (d) Muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

Todos los elementos mencionados permiten considerar la necesidad de tomar en cuenta el concepto de liderazgo como un componente condicionante de la vitalidad empresarial, es decir, favorecedor o obstaculizador de la misión empresarial, toda vez que representa una forma de dirigir adecuadamente los destinos de la organización, razón por la cual debe prestársele una debida atención cuando se trata del diseño de sistema de calidad para la mejora de los servicios de atención al cliente, idea central del presente estudio.

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo, actualmente se presenta un período de transición hacia la sexta, ahora bien, mientras ello sucede, resulta valioso su análisis, tomando en cuenta la descripción de Chiavenato (1998):

1. Edad del liderazgo de conquista. Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2. Edad del liderazgo comercial. Identificada con el comienzo de la era industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo, la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle cómo elevar su nivel de vida.

3. Edad del liderazgo de organización. Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4. Edad del liderazgo e innovación. A medida que se incrementa la tasa de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que se mostraban extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5. Edad del liderazgo de la información. Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido, (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6. Liderazgo en la Nueva Edad. Chiavenato (1998), plantea que las características del liderazgo que se describe han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero señala que, con la mayor honestidad, le resulta difícil predecir qué habilidades especiales van ha necesitar los líderes en el futuro, pudiendo hacer solo conjeturas probables. Para este autor, los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea, a la vez que deberán ser capaces de desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

Es en tal sentido, como se perfila el liderazgo de las nuevas eras y en las empresas que pretenden sobrevivir en un mundo lleno de tecnología y competitividad, por ello, al hablar de sistemas de calidad para la atención del cliente es pertinente asumir las cualidades del líder, como un indicador de gran valor, de donde se estará garantizando el efecto deseado con dicho sistema.

Información y Análisis

Cuando una persona o grupo pertenecientes a una empresa u organización presentan una situación problema, éstas le evalúan con la finalidad de obtener los insumos necesarios para tomar las decisiones que conduzcan a establecer líneas estratégicas dirigidas superar tales dificultades y avanzar en la búsqueda, consolidación y/o permanencia de su radio de acción.

De esa manera se tiene que la eficiencia de las empresas depende del análisis realizado al problema y el cúmulo de información recopilado para la misma. Es importante tomar en cuenta que también dependen otros factores que repercutirán en el resultado, como son la capacidad que poseen estas persona o grupo, en donde se incluye el conocimiento del tema, la experiencia y la inteligencia con que se analiza la situación.

En cuanto al Análisis del Problema, González (1998), refiere que el individuo o grupo cuenta con una norma establecida de funcionamiento, un deber ser frente al cual comparar el resultado de un procedimiento.

La desviación de esta norma se tiene que identificar, localizar y describir en forma precisa. Siempre hay algo que distingue lo que ha sido afectado de aquello que no lo ha sido. La causa de un problema es siempre un cambio que ha ocurrido a través de alguna característica, mecanismo o condición distintiva para producir un efecto nuevo no deseado. Las posibles causas de una desviación se deducen de los cambios pertinentes encontrados al analizar el problema. Las causas más probables de una desviación es aquella que explica con exactitud todos los datos contenidos en la especificación del problema, circunstancia en la cual es recomendable utilizar un sistema biunívoco del tipo "es" o "no es".

La siguiente representa una lista que orienta el análisis del sistema en función de lo que significa el "es" y "no es": Respecto del "es": (a) ¿Qué objeto, persona o casa se ha desaviado de su norma?; (b) ¿Qué hace que la desviación se vea, suene, se sienta o huela así?; (c) Geográficamente, ¿en dónde se han encontrado los objetos o ha sido observada la desviación?; (d) ¿Dónde se ha observado la desviación de los objetos o servicios?; (e) ¿En qué fecha y hora se observaron por primera vez los objetos o servicios con desviación?, ¿Cuándo o desde cuándo empezó? ¿Continúa? ¿Ha pasado? ¿Es al azar?; (f) ¿Cuándo, en el proceso o ciclo de vida de los objetivos, se vió el defecto o desviación?; (g) ¿Cuántos objetos o servicios están desviados?; (h) ¿Cuánto dinero se involucra?; (i) ¿Cuántas desviaciones hay en cada objeto o servicio?

Respecto del "no es", surgen las siguientes interrogantes: (a) ¿Qué factores (qué o quién, dónde, cuándo, cuántos, podrían ser por lógica responsables de la desviación pero no son?.

DIFERENCIAS:

• 1. ¿Qué es diferente, único, distintivo de lo que no es diferente?

2. ¿Qué ha cambiado en, sobre o acerca de estas diferencias?

CAUSAS POSIBLE

1. ¿Cómo podría este cambio en una diferencia causar el ____________ objeto o desviación?

PRUEBA

• 2. Si ______________es la causa cierta, ¿cómo explicar que se tiene la desviación exacta en el ES y en el NO ES?

Posterior al análisis anterior, surge el factor toma de decisiones como concepto ligado a la información y análisis, es decir, y que implica elegir la mejor opción así como también seguir una secuencia basada en siete conceptos.

• 1. Establece los objetivos de una decisión.

• 2. Clasificar los objetivos según su importancia en: obligatorios califica la opción y deseados en una escala de 1 al 10.

• 3. Se plantean diferentes formas de lograr que se cumplan con el trabajo especifico.

• 4. Las opciones se valoran respecto a los objetivos establecidos

• 5. La elección de la opción con mejor capacidad para lograr todo los objetivos representa la decisión tentativa. 6. La decisión o decisiones tentativas se examinan para determinar las futuras consecuencias adversas o los posibles riesgos.

7. Los riesgos se clasifican en: (a) Consecuencias adversas posibles; (b) Peso o ponderación de probabilidades y severidad de los riesgos evaluados de 1 al 10.

Sólo después de elaborar la recolección y análisis de la información respecto a lo que es y no es dentro de la empresa, es que podrán establecer pautas de trabajo en función de la puesta en práctica de acciones tendentes a mejorar los sistemas de calidad de dicha empresa. Es decir, puede darse inicio a lo que se considera el concepto de planeación estratégica, concepto del cual se habla en lo adelante.

Planeación Estratégica

Según Peach (1999), este concepto hace referencia a un proceso flexible e integral, que genera una capacidad de dirección, lo que le da a los directivos la posibilidad de definir la evolución a seguir por su organización para aprovechar, en función de su situación interna, las oportunidades actuales y futuras que ofrece el entorno.

Dentro de las características del proceso de planeación estratégica se tienen, según el autor en referencia, las siguientes:

1. Actividad de vital importancia para las organizaciones, sin lo cual las empresas vagarán hacia la deriva.

2. Responsabilidad de la directiva de la empresa. Los primeros dos o tres niveles de la empresa deben participar activamente, aun cuando ello no implique que los aportes de los demás niveles y subalternos, deban obviarse como insumo para el planteamiento de propuestas.

3. Proceso altamente participativo, en el cual las visiones de los diferentes directivos se fundan en una visión común sobre el rumbo el cual debe dirigirse la organización. Es decir, en este aspecto entra en juego la necesidad de establecer consenso entre los gerentes y directivos respecto a cuál será el rumbo que tomará la empresa.

4. Actividad que requiere de tiempo y de información de diferente tipo por parte de la mayoría, de la cual posiblemente, no se cuente con ella al iniciar el sistema de planeación por primera vez, por lo que será necesario instrumentar un sistema de monitoreo e inteligencia para coleccionar y evaluar información estratégica del entorno vital para la toma de decisiones.

5. Lo que importa es la generación de un pensamiento estratégico por parte de los participantes en el sistema, más que la generación de los estados financieros o pronósticos a muy largo plazo. 6. Es de mayor importancia relativa el entorno en el cual se desenvuelve que la propia historia de la organización.

7. El propósito del sistema de planeación es generar una ventaja competitiva sostenible, de manera que sobresalga dentro de su competencia como ente de vanguardia, lo que significa el respeto por los entes paralelos.

8. A la formulación del plan estratégico debe seguir una adecuada implementación que es en realidad en donde reside el principal reto de todo director. De nada vale un planteamiento de programa o sistema de calidad bien estructurado, si no existe la voluntad de participación efectiva de los miembro de la organización. La eficacia de la planeación se valora en función de los aportes prácticos, antes que en diseño del plan per se.

Proceso de Planeación Estratégica

Peach (1999), plantea que el proceso de planeación estratégica se puede aplicar a todo tipo de organizaciones, siendo necesario adecuar su instrumentación a las características particulares de cada una. Esto es particularmente cierto para el caso de grandes empresas en las que existen varias divisiones y en cada una de estas operan varias fábricas. En estos casos el proceso de planificación estratégica requiere darse en paralelo retro alimentándose a los varios niveles jerárquicos.

En este sentido es conveniente aclarar que, advierte el autor pre citado: (a) Existe una teoría típica que al aplicarse produce buenos resultados; (b) Esta metodología debe adecuarse a la situación específica de cada organización: Su historia, Entorno competitivo en que opera, Cultura corporativa, Tecnología; (c) El plan estratégico de cada organización es único y es en gran medida el resultado de la visión de sus directivos; (d) las organizaciones que se encuentran en una determinada industria posiblemente coincidan en algunas acciones estratégicas como respuesta a las presiones que el entorno ejerce y que todas experimentan al mismo tiempo, pero la estrategia de cada organización dependerá de las decisiones estratégicas del cuerpo directivo y de los recursos que se dispongan.

De acuerdo con los postulados de Peach (1999), en cuanto al proceso de planeación estratégica, se concibe el esquema planteado a través del gráfico 1, presentado a continuación, en donde se aprecia que la empresa, en la intención de la instrumentación del sistema de monitoreo, debe considerar, primeramente, los objetivos sobre los cuales se basa dicho monitoreo, así como también los propósitos básicos, las directrices funcionales y el nivel de ejecución control de todos los componentes que integran el sistema.

Gráfico 1.Proceso de Planeación Estratégica. Sistema De Monitoreo e Inteligencia. Elaborado por el autor con base en los postulados

de Peach (1999).

De acuerdo con lo interpretado del cuadro anterior, se observa que es preciso, tomar en cuenta en el sistema de monitoreo e inteligencia, la capacidad en el desarrollo de las estrategias, el análisis de las posibles contingencias en razón de los planes funcionales y el presupuesto asignado a partir de las directrices funcionales, todo lo cual redundará en la obtención de resultados que conducirá al establecimiento de un diagnóstico y pronóstico todo lo anterior, insumo para el establecimiento de objetivos futuros.

Administración de Procesos

Planificación.

En este aspecto resulta importante tomar en cuenta los Objetivos de la Calidad. A tal efecto se tiene, como lo plantea Sánchez (2001) que la alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.

Sánchez (2001) dice que resulta pertinente enfocar lo que respecta a la planificación del sistema de gestión de la calidad, desde el punto de vista del deber ser, por ello, la alta dirección debe asegurar que:

1. La planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos citados así como los objetivos de la calidad.

2. Se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e implementan cambios en este.

Gestión de Recursos

El autor citado sostiene que la organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:

1. Implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia.

2. Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

En lo que concierne a los recursos humanos, el autor señala que todo aquel personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencias apropiadas, es decir, se requiere de la presentación de un funcionario con el perfil personal y profesional lo más ajustado posible en razón de las funciones y competencias requeridas para el cargo que se ejerza.

Más específicamente, debe tenerse en cuenta la competencia, la toma de conciencia y la formación, por lo cual la organización debe:

1. Determinar la competencia necesaria para el personal que realicen trabajos que afectan a la calidad del producto, lo que se puede lograr en función de la descripción del cargo, el nivel de exigencia, requisitos de ingresos y otros elementos que se consideren garantes de la calidad en la práctica profesional.

2. Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades, función vital cuando se trata de ajustar la formación personal y profesional del empleado con la categoría del cargo. En este sentido, vale mencionar las acciones de mejoramiento y profesionalización, como estrategias claves dirigidas a una mayor aproximación al perfil deseado.

3. Evaluar la garantía de las acciones tomadas, aspecto que implica una toma de conciencia respecto a las opciones que garanticen la mayor calidad posible en el servicio prestado.

4. Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos. Al respecto es necesario concebir los incentivos y acciones que puedan emprenderse en procura de una mayor identificación del recurso humanos, sea cual fuere su jerarquía, con la misión y visión de la empresa, de modo que todos contribuyan acertadamente al bienestar integral de la empresa y cada uno de sus miembros.

5. Mantener los registros apropiados en la educación, formación habilidades y experiencia.

Otro elemento de relevancia en la gestión de los recursos lo conforma la infraestructura. Al respecto Sánchez (2001), sostiene que la organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos de los productos. La infraestructura incluye. Cuando sea aplicable: (a) Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados; (b) Equipo para los procesos, tanto Hardware como Software; (c) Servicios de apoyo tales como transporte o comunicación. Los elementos anteriores aseguran una mayor funcionalidad de la empresa, al garantizar la estabilidad de las acciones siempre que se cuente con una sede en las mejores condiciones, con un efecto positivo tanto desde el punto de vista administrativo como operativo.

Diseño y Desarrollo.

El diseño y desarrollo representa una nueva fase en la administración de los procesos. Incluye este punto, en primer lugar, la planificación del diseño y desarrollo, en donde González (1998), sugiere que la organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto. Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar:

1. Las etapas del diseño y desarrollo

2. La revisión verificación y validación apropiadas para cada etapa del diseño y desarrollo.

La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentas grupos involucrados en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades.

El mismo autor hace referencia a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo, en lo que señala que deben determinarse tales elementos relacionados con los requisitos del producto y mantenerse los registros. Estos elementos de entrada deben incluir: (a) Los requisitos funcionales y de desempeño; (b) Los requisitos legales y reglamentarios aplicables; (c) La información proveniente de diseños previos similares, cuando sea aplicable; (d) Cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.

Estos elementos deben revisarse para verificar su adecuación. Los requisitos deben estar completos, sin ambigüedades y no deben ser contradictorios.

Sánchez (1998), sostiene que los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que permitan la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo y deben aprobarse antes de su liberación.

Los resultados del diseño y desarrollo deben: (a) cumplir con los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo; (b) proporcionar información apropiada para la compra, la producción y prestación del servicio; (c) contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto; (d) especificar características del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto. En las etapas adecuadas deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado, de la siguiente manera: (a) evaluar la capacidad de los resultados del diseño y desarrollo para cumplir los requisitos; (b) Identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.

Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones relacionadas las etapas de diseño y desarrollo que están revisando. Deben mantenerse registros y resultados de las revisiones y de cualquier acción necesaria.

Posteriormente, se debe realizar la verificación de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos del diseño y desarrollo que se están revisando. Deben mantenerse registros de los resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria.

Cumplido los pasos anteriores, es necesario desarrollar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto. Cuando sea conocido siempre que sea factible, la validación debe completarse antes de la entrega o implementación del producto. Deben mantenerse registros de los resultados de validación y de cualquier acción que sea necesaria. El paso a seguir será el de controlar los cambios del diseño y desarrollo, los cuales deben identificarse y deben mantenerse registrados. Los cambios deben revisarse, verificarse y validarse según sea apropiado y aprobarse antes de su implementación. La revisión de los cambios del diseño y desarrollo debe incluir la evaluación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado.

Proceso de Compras

González (1998), explica que la organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto sobre el producto final. La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.

Es importante, en este sentido, tomar en cuenta lo relacionado con la información de las compras, en donde es conveniente describir el producto a comprar incluyendo, cuando sea apropia: (a) requisitos para la aprobación del producto, procedimientos procesos y equipos; (b) requisitos para la calificación del personal; (c). Requisitos del sistema de gestión de la calidad

La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor.

Respecto a la verificación de los productos comprados, es necesario considerar que la organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados. Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor, la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto.

Producción y Prestación del Servicio

Según González (1988), la organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable, (a) la disponibilidad de información que describa las características del producto; (b) La disponibilidad de instrucciones de trabajo. Cuando sea necesario; (c) El uso del equipo apropiado; (d). La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición; (e). La implementación del seguimiento y de la medición; (f). La implementación de actividades de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.

La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto este siendo utilizado se haya prestado el servicio.

La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados. La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos incluyendo, cuando sea aplicable.

1. Los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos

2. La aprobación de equipos y calificación del personal

3. El uso de métodos y procedimientos específicos

4. Los requisitos de los registros

5. La revalidación

Igualmente, cuando sea apropiada la organización debe identificar el producto por medios adecuados a través de toda la realización del producto. La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición. La Trazabilidad será un requisito, la organización debe controlar y registrar la identificación única del producto. En cuanto a la propiedad del cliente, se tiene que la organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma. La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del producto. Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que de algún otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser registrado y comunicado al cliente.

Por otra parte, la organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto. Esta preservación debe incluir la identificación, manipulación, embalaje almacenamiento y protección. La preservación debe aplicarse también a las partes constitutivas de un producto.

Responsabilidad de La Dirección

Sierra (2001), sostiene que la alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad así como la mejora continua de su eficacia.

1. Comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios.

2. Asegurando que se establezcan los objetivos de la calidad

3. Llevando a cabo las revisiones por la dirección, y

4. Asegurando la disponibilidad de recursos.

Asimismo, la alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente.

También la alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:

1. Sea la más adecuada al propósito de la organización

2. Incluya un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad

3. Proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad.

4. Sea comunicada y entendida dentro de la organización, y

5. Sea revisada para su adecuada revisión.

Obtención de Resultados

La obtención de resultados representa uno de los aspectos más resaltantes dentro de lo que significa un sistema de calidad. De este aspecto depende la imagen de la empresa ya que es sobre los resultados como se determina la consumación de los objetivos y metas institucionales. Puede decirse en razón de lo anterior, que es sobre la base de los resultados que se puede valorar la efectividad de dicho sistema.

Ahora bien, al enfocar el concepto en referencia debe pensarse, primeramente en la planificación de la realización del producto, aspecto en el que González (1998), señala que la organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto. Ello debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de la calidad. Durante la planificación de la realización del producto la organización debe determinar cuando sea apropiado lo siguiente: (a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto; (b) La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos especificaos para el producto; (c) las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo/ pruebas especificas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo; (d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos.

El cumplimiento de los requisitos anteriores garantiza a la organización, la consecución de un producto dentro de los parámetros de calidad establecidos y/o, en todo caso, la valoración de este producto en razón de lo previsto, proceso que determinará las pautas para el mejoramiento en los términos que sea preciso definir.

Atención y Satisfacción del Cliente

Como una de las medidas de desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto a la atención, satisfacción y cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.

En este sentido, González (1998), hace referencia a los procesos relacionados con el cliente en donde enfatiza en la necesidad de que la organización determine: (a) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto cuando sea conocido; (b) Los requisitos legales representados y relacionados con el producto; (c) Cualquier requisito adicional determinado por la organización.

El mismo autor en referencia sostiene que la organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente. Por ejemplo: envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos y debe asegurarse que: (a) Están definidos los requisitos del producto; (b) Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato del pedido y los expresados previamente; (c). La organización tiene la capacidad de cumplir con los requisitos definidos.

Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos, la organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación. Asimismo, cuando se cambien los requisitos del producto la organización debe asegurarse de que la documentación pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consiente de los requisitos modificados. En algunas situaciones, tales como las ventas por Internet, no resulta práctico efectuar una operación formal de cada pedido. En su lugar, la revisión puede cubrir la información pertinente del producto como los catálogos o el material publicitario.

Otro elemento importante a tomar en cuenta cuando se trata de la atención y satisfacción del cliente, es lo referente a la comunicación. Es así como González (1998), concibe a la organización como la entidad interesada en determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con el cliente relativas a: (a) La información sobre el producto; (b) Las consultas, contratos o atención de pedidos incluyendo las modificaciones; (c). La retroalimentación del cliente incluyendo sus quejas. De manera que, en la medida que el cliente se sienta informado, en esa medida establecerá canales de comunicación que le permitan la concreción de acciones e intercambio comerciales sin mayores limitaciones ni contratiempos, así como también lo más formales y sólidos posibles.

Otro elemento de valor en la relación con el cliente resulta ser el sistema de retroalimentación de quejas de los clientes, en donde es pertinente enfatizar en la necesidad de que la empresa genere mecanismos de información al cliente, en donde se establezcan sus obligaciones en relación con la calidad de los productos que vende. Para ello, debe poseer por escrito los procedimientos de actuación con relación a las quejas que presentan tanto del producto como del servicio que ofrece y los tramita debidamente. La empresa debe tener claramente establecidas las responsabilidades y los procedimientos a seguir con relación a quejas sobre los productos o servicios que comercializa, incluyendo lo relativo a garantías.

Sobre la base de lo anterior pudiera basarse la eficacia en el sistema de calidad para mejorar los servicios de atención al cliente, en este caso específico, en una empresa de seguridad, en donde la empresa debe especificar su radio de acción, con lo cual el cliente tendrá claro lo que puede esperar , en función de lo que desea proteger, bien sea sus bienes personales, su propia empresa o cualesquiera elemento que signifique un bien de su propiedad o sobre el cual ejerce su custodia.

Mejora de los Procesos y Servicios de Atención al Cliente

Toda empresa, cuyo objetivo está dado en razón de metas comerciales, tiene por lógica, la necesidad de establecer canales de interacción efectivos y operativos con los clientes actuales así como también con aquellos clientes potenciales. Es a partir de esta relación que está determinada la permanencia de las relaciones cliente empresa, el aumento en la cartera de clientes, la productividad, por ende, el logro de objetivos en términos de productividad. Puede decirse en tal sentido, que son los clientes la razón de ser de cualquier empresa, son quienes le dan vida en la medida que se incorporen, permanezcan y crezcan, y por el contrario, son quienes se pueden convertir en sus destructores en la medida que se produzca su desincorporación.

Con lo anterior se quiere dar significancia a lo relevante que significa la procura de un sistema de calidad que contribuya a mejorar los servicios de atención al cliente, ya que es en relación con su satisfacción que puede esperarse la aceptación del servicio prestado y la conformidad.

Pérez (1990), sostiene que la atención al cliente debe ser tomado como un elemento rutinario y de orden religioso, ninguna empresa puede dejar de lado la constante preocupación que debe tener por estructurar un sistema de atención al cliente, en donde éste se sienta atendido, se sienta importante, se sienta como dueño de la propia empresa. Sólo de esa manera, señala el autor, podrá lograrse su identificación así como también su permanencia como tal.

Lo expresado por el autor anterior justifica la idea planteada en el presente estudio en el sentido de considerar la posibilidad de diseñar un sistema de calidad en el departamento operativo d ela empresa SIS Àguila 24, para la mejora de los servicios de atención al cliente, en lo que la planificación estratégica se convierte en herramienta clave para el logro de este objetivo.

En definitiva, se considera determinante la atención al cliente como actividad dirigida a consolidar y/o mantener la empresa en el sitial y estatus que se desea, siempre pensando que es sobre la base de los resultados de esta atención y servicios prestados que se valora la productividad y eficacia de todos y cada uno de los elementos que tienen relación directa o indirecta con la razón que guía la organización.

Diseño y Control de Procesos

González (1999) refiere que debe establecerse y mantenerse un procedimiento documentado en lo que se refiere al diseño control de procesos. De acuerdo con esta apreciación se resalta la preocupación que debe mantener la empresa por manejar lo concerniente a la planificación, la cual debe darse en función de los elementos diagnósticos previos que le justifican. Es necesario en el diseño, tomar en cuenta los componentes con los cuales se prestará un mejor servicio al cliente, es decir, se mejorará la operatividad empresa cliente.

El autor mencionado refiere que los documentos requeridos por el sistema gestión de calidad deben controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse. Debe establecerse un procedimiento documento que defina los controles necesarios para:

1. Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.

2. Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente

3. Asegurarse de que se identifiquen los cambios y el estado de revisión actual de los documentos

4. Asegurarse de que las versiones pertenecientes de los documentos aplicables que se encuentran disponibles en los puntos de uso

5. Asegurase que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables

6. Asegurarse de que se identifica los documentos de origen externo y se controlan su distribución.

7. Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.

En este mismo sentido, se tiene los registros, los cuales deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad. Los registros deben permanecer legibles fácilmente identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los controles necesarios, para la identificación, el almacenamiento, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.

Medición de Servicios

González (1999), explica que la organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar y los dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados. La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medición.

Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados el equipo de medición debe: (a) Calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilización, comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición nacionales o internacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la base utilizada para la calibración o la verificación; (b) Ajustarse o reajustarse según sea necesario; (c) Identificarse para poder determinar el estado de calibración; (d) Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición; (e) Protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento.

Dentro de este punto merece ser mencionado lo que respecta a la medición, análisis y mejora; en donde el autor pre citado dice que la organización debe planificar e implementar estos procesos con la intención de demostrar la conformidad del producto, del sistema de calidad y de esa manera mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad.

Lo anterior requiere la comprensión en la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización. Es importante también tomar en cuenta el Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medición, por lo que es preciso que la organización debe establecer tales procesos para asegurarse de que la evaluación se está dando de manera coherente con lo que se aspira verdaderamente monitorear y no con elementos extraños o triviales, que pudieran surgir y no ser controlados, si se diera el caso de la falta de planificación y seguimiento.

Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados el equipo de medición debe:

1. Calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilización, comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición nacionales o internacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la base utilizada para la calibración o la verificación.

2. Ajustarse o reajustarse según sea necesario.

3. Identificarse par poder determinar el estado de calibración.

4. Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición.

5. Protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento.

Dentro de este mismo componente teórico es importante tomar en cuenta la responsabilidad de la organización en la planificación e implementación de los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:

1. Demostrar la conformidad del producto.

2. Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad.

3. Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad.

Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas, estadísticas, y el alcance de su utilización, todo lo cual otorgará los elementos necesarios para considerar que se ha hecho una medición adecuada del proceso, lo que conducirá posteriormente a la retroalimentación del proceso.

Sistema de Retroalimentación de Quejas de los Clientes

Según González (1988), la empresa posee un mecanismo de información al cliente, de sus obligaciones en relación con la calidad de los productos que vende. Posee por escrito los procedimientos de actuación con relación a las quejas que presentan tanto del producto como del servicio que ofrece y los tramita debidamente. La empresa no tiene claramente establecidas las responsabilidades ni procedimientos a seguir con relación a quejas sobre los productos o servicios que comercializa, incluyendo lo relativo a garantías.

CAPÍTULO III

Marco metodológico

Naturaleza del Estudio

La investigación se desarrolló bajo la modalidad de proyecto factible siendo éste para Cerda (1995) "Una propuesta de estudio o de investigación dentro de un campo más o menos definido con unos métodos y técnicas considerando si es posible o viable" (p. 34). De la misma manera la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, le plantea como una actividad de investigación, elaboración y desarrollo de "…una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de la organización en los departamentos operativos de la empresa; puede referirse a la formulación de un sistema de calidad basado en procesos y criterio" (p. 45).

De ese modo se tiene que el objetivo primordial del estudio, fue diseñar un sistema de calidad basado en el liderazgo empresarial fundamentado en cuatro factores importantes como: Información y Análisis, Planeación Estratégica, Desarrollo y Administración de los Recursos Humanos y Administración de Procesos. Este sistema permitirá minimizar los problemas en las áreas operativas de SIS AGUILA 24, C.A., teniendo como facilitadores al personal gerencial, administrativo y técnico.

Para la investigación se tomaron en cuenta los planteamientos de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, en cuanto a que tal modalidad puede tener apoyo una investigación de campo, documental o ambas modalidades, siendo preciso para este caso específico, el desarrollo de un estudio de campo, ya que se buscó concretar un análisis sistemático de un problema real, cuyo propósito central estuvo en su descripción e interpretación, utilizando para al fin el enfoque del paradigma cuantitativo, proceso que se llevó a cabo tomando como fuente de obtención datos el personal de áreas operativas (gerentes, técnicos, personal de atención al cliente y clientes.

Esta operación de campo asumió el carácter descriptivo, la cual, a medida que se fue desarrollando el tema, se fueron encontrando soluciones a los indicadores de las variables de la propuesta. El estudio de campo permitió determinar a manera de diagnóstico el comportamiento que deben seguir los procesos a solucionar problemas operativos.

Diseño de la Investigación

Tomando en cuenta las recomendaciones que para la modalidad de proyecto factible, considerados por la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, el estudio se desarrolló en tres fases: Diagnóstica, Factibilidad y Diseño.

Fase Diagnóstica

Permitió conocer el comportamiento actual o la problemática que hay en los departamentos de área operativa. Para cumplir con esta fase se determinó la población, la variable, los instrumentos, procedimiento y análisis de los resultados

Población y Muestra

La población que formó parte del presente estudio estuvo conformada por el personal de SIS AGUILA 24, C.A. y clientes. Para el momento del estudio la empresa contaba con el siguiente personal: 1 gerente general, 1 gerente de operaciones, 1 gerente administrativo, 10 empleados adscritos a las tres gerencias descritas.

Igualmente contaba con 1200 clientes repartidos en 8 zonas residenciales y comerciales ubicadas dentro del área metropolitana de la ciudad de san Cristóbal, área de influencia de la empresa objeto de estudio.

Respecto a la Muestra, se optó por asumir los siguientes criterios:

En cuanto a los gerentes y empleados de la empresa: se tomó todo el grupo de personas, ya que los mismos constituían un número pequeño de sujetos, fácilmente accesibles para el investigador.

En cuanto a los clientes: se tomaron de manera intencional tres clientes por zona, en total 24 personas. Para la selección de los mismos se utilizó como método de selección la tabla de número aleatorios tomando como referencia el número de cliente por el cual se identifica a cada uno dentro de la empresa.

Cuadro 1.

Operacionalización de la variable:

Instrumento de Recolección de Datos

Con base en los objetivos de la investigación se diseñó un instrumento, el cual se aplicó al personal de SIS AGUILA 24, C.A. y Clientes del área metropolitana, el cual consistió en un cuestionario con alternativas de respuesta de contenido corto. Dicho cuestionario estuvo estructurado por un total de 14 ítemes.

Este instrumento tuvo por finalidad realizar un análisis de la información y posteriormente se realizó un diagnóstico y pronóstico interno y externo, dando como resultado las estrategias a seguir para la solución del los problemas del área operativa, que sirvieron como insumo para el planteamiento de la propuesta.

Validez y Confiabilidad del Instrumento

El instrumento descrito en el punto anterior fue sometido a un proceso de validación bajo la modalidad de juicio de expertos, lo cual consiste en presentar el instrumento previamente diseñado a profesionales conocedores del tema en estudio, a fin de que planteen las sugerencias y recomendaciones que tengan a bien a fin de garantizar que el instrumento mide verdaderamente lo que se pretende medir.

Para tal efecto, el investigador hizo llegar el instrumento a 3 expertos en el área de telecomunicaciones, en gerencia empresarial y metodología de la investigación, luego de lo cual se procedió a realizar un análisis exhaustivo de las correcciones y sugerencias de este grupo de profesionales, a fin de lograr el diseño definitivo del instrumento.

En cuanto a la confiabilidad, tomando en consideración que para Hernández, Fernández y Baptista (1998) este proceso "…se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto en objeto produce igual resultado" (p.487); se tiene que la misma se obtuvo a través del procedimiento de cálculo del coeficiente de confiabilidad Alpha de Cronbach, para lo que se aplicó una prueba piloto a un grupo de 15 personas entre personal y clientes de la empresa Seprisev, grupo al cual pertenece la empresa Aguila 24, objeto de estudio en la presente investigación.

Luego de dicho proceso se procedió a determinar la confiabilidad del instrumento bajo el procedimiento alpha de Crombach, según la siguiente fórmula:

Dicha fórmula fue procesada a través del paquete estadístico computarizado SPSS, con un resultado de 0.81, lo que indica una confiabilidad "muy alta", según los criterios presentado por Ruiz (1998), quien señala que "…un coeficiente de confiabilidad se considera aceptable cuando está por lo menos en el límite superior… de la categoría alta" (p. 55). Este límite superior de la categoría el coeficiente 0,80.

Procedimiento para la Aplicación de los Instrumentos

Para cumplir con este proceso, el autor de la investigación llevó a cabo las siguientes actividades:

• 1. Entrevistas con los jefe de cada departamento

• 2. Entrevista con los clientes por zona del área metropolitana de San Cristóbal.

3. Aplicación de los instrumentos.

4. Recopilación de los instrumentos para su análisis.

Procesamiento y Análisis de los Datos

Para el procesamiento de los datos y determinar el comportamiento de las áreas operativas de la empresa se procedió de la siguiente manera:

1. Una  vez  aplicado el instrumento, se procedió a la elaboración en forma manual de una matriz de datos en donde se transcribieron las respuestas dadas por los empleados y clientes en cada uno de los ítemes.

2. Seguidamente, se separaron los resultados por medio de diagnósticos internos que son las fortalezas y debilidades y por otro lado en diagnósticos externos que son las oportunidades y amenazas.

3. Se realizó el cruce por medio de la Matriz Foda, seleccionando la estrategia "DA".

4. En esta estrategia se utilizó como referencia la administración de procesos operativos y administración de recurso humano.

De acuerdo con lo anterior, se obtuvieron los datos del diagnóstico, tal como se presentan en el capítulo IV.

Fase de Factibilidad

La necesidad de elaborar la propuesta fue determinada a partir de los resultados obtenidos tras la aplicación de los cuestionarios y la planificación estratégica. Para la factibilidad de la misma se tomaron en consideración los siguientes aspectos:

Desde el punto de vista Social:

La propuesta puede significar un aporte desde el punto de vista social si se considera que el problema analizado es una preocupación de todos los sectores de la población. Existe consenso dentro de la comunidad en general acerca de la necesidad de velar por la seguridad de los bienes, por lo cual gran cantidad de personas, naturales y jurídicas, optan por la incorporación de mecanismos de vigilancia privada ante el bajo alcance de los sistema de vigilancia del Estado.

De allí que se considere que la propuesta plantea una alternativa para mejorar un servicio, en este caso de vigilancia, con importantes repercusiones en la seguridad de la población general, lo que permite validar la factibilidad social del estudio.

Desde el punto de vista Institucional

En este marco se determinó en la institución facilitadora de la operación de campo, la aceptación, colaboración y receptividad en la aplicación a futuro del proyecto.

De hecho por considerarse la empresa SIS Águila 24, la principal beneficiaria y la institución hacia la cual va dirigida la propuesta, resulta pertinente considerar con factible la presente iniciativa, toda vez que es la misma empresa su gerencia, la promotora del proyecto, lo que permite asegurar la factibilidad desde el punto de vista institucional.

En conversaciones informales del investigador con la gerencia de la empresa SIS Àguila 24, se ha dejado sentada la disponibilidad por la puesta en práctica de la propuesta.

Desde el punto de vista Económico

Se determinó en función de la disponibilidad de los recursos dirigidos a sufragar los gastos de aplicación de la proyecto y la fuente financiadora de la misma.

Así se tiene que, en razón de la disponibilidad institucional manifestada en el punto anterior, la gerencia de la empresa en estudio, ha manifestado la disponibilidad de asumir los costos que ocasione la puesta en práctica de la presente iniciativa, los cuales se distribuyen, tentativamente, de la siguiente manera:

Cuadro 2:

Presupuesto Estimado para la Ejecución de la Propuesta. 1er año de ejercicio

Nota: Estimaciones del autor. Mayor detalle del presupuesto en el capítulo V, referido a la propuesta. Planteamiento de Estrategias.

Desde el punto de vista Técnico

Se determinó por la posibilidad de concretar la colaboración y participación de profesionales idóneos para el desarrollo de la proyecto. A tal efecto se tiene, para el momento de diseño de la propuesta, la puesta en marcha de un proceso de selección de personal, que la empresa beneficiaria de la propuesta está estudiando la posibilidad de contratar.

Este personal es el siguiente, tal como se desprende de la misma propuesta presentada en el capítulo V:

1. En primer lugar, el autor de la investigación fungirá como responsable del desarrollo de la propuesta y es quien tendrá a su cargo la responsabilidad de la creación de los paquetes computarizados (software), y demás instrumentos de orden administrativo.

2. Del proceso de selección, el cual será anunciado por la prensa y concretado en función de la terna de aspirantes que se presenten, se seleccionará el siguiente personal: (a) Gerente de recursos humanos; (b) Asistente de recursos humanos; (c) Gerente de atención al cliente; (d) Asistente de atención al cliente. Es posible que este personal surja del mismo personal existente actualmente en la empresa, siempre y cuando demuestre a partir de su comportamiento y preparación académico- empírica, su capacidad para tales funciones.

Fase de Diseño

Para el desarrollo de esta fase se tomó en cuenta los resultados obtenidos de la aplicación de los instrumentos de la planificación estratégica y el cuestionario.

A tal efecto, se procedió a elaborar un sistema de calidad para el mejoramiento de las operaciones de SIS AGUILA 24, estructurado de la siguiente manera: presentación, organigrama, formulación y análisis, instrumento que surge, principalmente, del análisis DOFA planteado, y con lo cual se aspira que la empresa supere las dificultades que presenta.

CAPÍTULO IV

Análisis e interpretación de los resultados

En el presente capítulo se presentan los resultados del estudio, en función de la aplicación del instrumento aplicado a los integrantes de la población en estudio, como también de la aplicación de la matriz FODA.

Es preciso en primer lugar dar a conocer los resultados de la aplicación de la encuesta aplicado tanto a los gerentes, como a los empleados y los clientes.

Resultado de la Encuesta

La encuesta fue aplicada, tanto a los gerentes de la empresa como a los empleados, según se considerara que cada estrato poblacional tuviera la posibilidad de dar respuesta a los ítemes planteados. De esa manera en algunos casos se obviaron las preguntas para algunos de los encuestados, si se estimaba que la información sería obtenida a partir de otra fuente.

En función de lo anterior se expone a continuación, los resultados de la aplicación de la encuesta a manera de cuadros, gráficos y análisis cualitativo.

Cuadro 3

Resultado de la Aplicación de la Encuesta. Item 1.

Nota: Datos obtenidos tras la aplicación de la operación de campo.

Gráfico 2: Resultado de la Aplicación de la Encuesta

Item 1: ¿Está Definida la Estructura Organizacional? Elaborado por el autor, Datos tomados del cuadro 2

De acuerdo con el cuadro y gráfico anteriores se tiene el resultado del ítem 1, en donde los tres gerentes de la empresa encuestados, 100%, reconocen la inexistencia de la estructura organizacional bien definida, aspecto que fue corroborado por los empleados cuando afirmaron, en su totalidad que, en realidad, en la empresa existen muchos jefes y a todos hay que respetar y atender, aun cuando muchas veces se generen contradicciones. Los empleados manifestaron que en algunas ocasiones han hecho la sugerencia para establecer una línea de mando definida, pero no ha sido posible.

En este mismo ítem, los gerentes han mostrado también preocupación, ya que al no estar definido con exactitud las responsabilidades de cada quien, se corre el riesgo de usurpar u omitir funciones.

Cuadro 4.

Resultado de la Aplicación de la Encuesta. Item 2.

Nota: Datos obtenidos tras la aplicación de la operación de campo.

Gráfico 3: Resultado de la Aplicación de la Encuesta

Item 2: ¿Existen objetivos y políticas de calidad definidas? Elaborado por el autor, Datos tomados del cuadro 3

Respecto al ítem 2, en el cual se preguntó si existen políticas y objetivos de calidad definidos, el cuadro 2 y gráfico 3 expresa como dos gerentes, 66,7%, coincidieron en señalar que no, y uno de ellos, 33,3%, aseguró la existencia de documento de condiciones de trabajo. Los otros dos gerentes señalaron que había un reglamento interno al cual ello trataban de poner en práctica, pero que el mismo se mostraba obsoleto en razón de la data de su elaboración en contraste con el crecimiento que ha tenido la empresa. En todo caso los gerentes, señalan que aunque no existe un documento actualizado, no obstante, siempre se ha luchado, por obtener los mejores estándares de eficiencia y procura de la calidad en la prestación del servicio.

En este sentido, la pregunta dirigida a los clientes estuvo basada en si ellos consideraban de calidad el servicio prestado, en donde 10 clientes, 41,7%, dejaron entrever su inconformidad, mientras que 14, 58,3% dijeron sentirse satisfechos; resultado que se muestra preocupante ya que, ello da pie para considerar la forma que casi la mitad de los clientes están viendo la forma en que la empresa ha venido manejando la atención al cliente.

Dentro de los clientes que se mostraron disconformes, las razones para tal comportamiento estuvieron relacionadas con la poca atención que reciben de la empresa, a veces van a la empresa y no consiguen la información que desean, muchas veces le hacen ir varias veces para obtener informaciones que deberían estar a la mano; entre los argumentos más comunes.

Dentro de los clientes que se mostraron conformes, la mayoría se limitó a considerar que no ha tenido ningún tipo de problemas con la empresa.

Cuadro 5

Resultado de la Aplicación de la Encuesta. Item 3.

Nota: Datos obtenidos tras la aplicación de la operación de campo.

Gráfico 4: Resultado de la Aplicación de la Encuesta

Item 3: Están claramente identificados los factores de calidad que afectan la permanencia ubicación y posición en el mercado, así como el logro de los objetivos relacionados con nuevos Servicios Elaborado por el autor, Datos tomados del cuadro 2

En el ítem 3, se preguntó a los gerentes y empleados si consideraban que estaban claramente identificados los factores de calidad que afectan la permanencia, ubicación y posición en el mercado, así como el logro de los objetivos relacionados con nuevos servicios. Al respecto, tanto gerentes como empleados, coincidieron que no se observaba este aspecto dentro de la empresa, resultado igualmente preocupante, ya que la razón social de la empresa, amerita una constante revisión con miras a ofertar una mejor calidad y variedad en el servicio, por lo cual no se concibe la ausencia de tan importante previsión.

Lo anterior tiene relación con el resultado del ítem 2, en cuanto a la opinión de un importante sector de clientes, quienes no se sienten atendidos adecuadamente, lo que permite suponer una repercusión de la ausencia de factores de calidad sobre la apreciación que pueden obtener los clientes del servicio prestado.

Cuadro 6

Resultado de la Aplicación de la Encuesta. Item 4.

Nota: Datos obtenidos tras la aplicación de la operación de campo.

Gráfico 5: Resultado de la Aplicación de la Encuesta

Item 4: Se efectúa una adecuada comunicación y retroalimentación de la información con todos los departamentos concerniente a calidad de sus servicios Elaborado por el autor, Datos tomados del cuadro 5

El cuadro 5 y gráfico 4, expresan los resultados del ítem 4 en cual preguntó a los encuestados si se efectuaba una adecuada comunicación y retroalimentación de la información con todos los departamento en lo concerniente a la calidad delos servicios, planteamiento al cual la respuesta de dos gerentes, 66,7%, fue que no mientras la del restante fue positiva. En los empleados se tiene que ocho, 80%, dijeron que no y dos, 20%, dijeron que si. En este sentido, los argumentos de quienes dijeron no se basaron principalmente en la baja operatividad de esta comunicación, la cual no podía ser fluida si no existen parámetros formales para la misma, es decir, no existen documentos que permitan regular los niveles de interacción entre las distintas dependencias y los respectivos funcionarios.

Los empleados señalaron en este sentido, que ellos son poco oídos por los gerentes y aunque tienen muchas opiniones por dar, muchas veces se abstienen de hacerlas ya que las mismas no son tomadas con asertividad y/o no son tomadas en cuenta.

Cuadro 7

Resultado de la Aplicación de la Encuesta. Item 5.

Nota: Datos obtenidos tras la aplicación de la operación de campo.

Gráfico 6: Resultado de la Aplicación de la Encuesta

Item 5: Existe un control de Servicio no conforme.

Elaborado por el autor, Datos tomados del cuadro 6

En cuanto al ítem 5, en donde se preguntó si existía un control de servicio no conforme, la respuestas del total, es decir 100%, de empleados, gerentes y clientes fue negativa, resultado que se muestra en el cuadro 6 y gráfico 5. En el caso de los tres estratos, los encuestados coincidieron en señalar como un intento la presencia de un buzón. Algunos de los empleados señalaron que el mismo era tiempo perdido porque nadie hacía nada por mejorar las situaciones planteadas, ni desde dentro de la empresa ni desde fuera. En este mismo sentido, tres clientes señalaron que el buzón había sido utilizado para formular quejas y recomendaciones sin que hasta la presente hubieran notado cambios significativos.

Los clientes consideraron que sería importante la creación de una oficina encargada única y exclusivamente de la atención a los clientes.

Cuadro 8

Resultado de la Aplicación de la Encuesta. Item 6

Nota: Datos obtenidos tras la aplicación de la operación de campo.

Gráfico 7: Resultado de la Aplicación de la Encuesta

Item 6: Utiliza alguna herramienta estadística estandarizada par medir la confiabilidad del servicio en el mercado. Elaborado por el autor,

Datos tomados del cuadro 7

En el ítem 6 se pidió información acerca de la utilización de herramientas estadísticas estandarizadas para medir la confiabilidad del servicio de mercado, en donde la respuesta general, es decir de gerentes y empleados, fue que no, lo que permite sugerir la presencia de una debilidad acentuada, ya que este es un proceso de vital importancia para cualquier empresa que pretenda proyectarse dentro de su área de influencia.

Cuadro 9

Resultado de la Aplicación de la Encuesta. Item 7

Nota: Datos obtenidos tras la aplicación de la operación de campo.

Gráfico 8: Resultado de la Aplicación de la Encuesta

Item 7: Posee algún manual de normas y procedimiento

Elaborado por el autor, Datos tomados del cuadro 8

En cuanto a si se posee un manual de normas y procedimientos, aspecto indagado a partir del ítem 7, el resultado de la encuesta refleja que éste manual solo existe en el departamento de Taquilla, mientras que en los demás departamentos está ausente. De acuerdo con las respuestas aportadas por los encuestados, en este caso, gerentes y empleados, puede concluirse la no existencia practica de un manual de normas y procedimientos, ya que el instrumento existente, no pudiera considerarse como tal para efectos de garantizar un adecuado funcionamiento de la empresa objeto de estudio.

Ninguno de los empleados pudieron reflejar su propio proceso operativo, solicitado a partir del ítem 8. En este sentido, los gerentes se limitaron a describir sus funciones, sin embargo, reconocieron y recordaron la inexistencia de un instrumento que estime sus propias funciones operativas alegaron que esta es una de sus grandes debilidades.

El ítem 8, no se refleja a manera de cuadro y gráfico, ya que el mismo ameritaba una respuesta descriptiva.

Cuadro 10

Resultado de la Aplicación de la Encuesta. Item 9.

Nota: Datos obtenidos tras la aplicación de la operación de campo.

Gráfico 9: Resultado de la Aplicación de la Encuesta

Item 9: Tienes definidos los requerimientos contractuales con respecto al cliente. Elaborado por el autor, Datos tomados del cuadro 8

En el ítem 9, se preguntó a los encuestados la existencia de definición en los requerimientos contractuales con respecto al cliente, en donde igualmente la respuesta fue que no, aun cuando a cada cliente se le firma su contrato y se establecen las normas que definirán la relación. Este mismo ítem, planteado en función de los clientes, dio como resultado que el 100% de este sector muestral, posee las normas y procedimientos sobre las cuales se rige la relación contractual. En todo caso, algunos de estos sujetos, se mostraron disconformes con lo señalado en el contrato y el servicio prestado.

Cuadro 11

Resultado de la Aplicación de la Encuesta. Item 10

Nota: Datos obtenidos tras la aplicación de la operación de campo.

Gráfico 10: Resultado de la Aplicación de la Encuesta

Item 10: Realiza acciones preventivas que eviten la aparición de problemas, siempre y cuando no disminuya la capacidad para atender y corregir las fallas que se puedan presentar. Elaborado por el autor, Datos tomados del cuadro 10

Importante resultan las respuestas de los gerentes y empleados en relación con el ítem 10, en donde se preguntó su realizaban acciones preventivas que evitaran la aparición de problemas, siempre y cuando no disminuya la capacidad para atender y corregir las fallas que se puedan presentar. En tal sentido, el 100% de los empleados y gerentes reconocieron que no toman en cuenta esta previsión, lo que se puede considerar preocupantes para efectos de la operatividad de la empresa, si se toma en cuenta que es sobre el monitoreo y evaluación permanente y constante que pueden derivarse acciones preventivas y correctivas.

Cuadro 12

Resultado de la Aplicación de la Encuesta. Item 11

Nota: Datos obtenidos tras la aplicación de la operación de campo.

Gráfico 11: Resultado de la Aplicación de la Encuesta

Item 11: Se realiza informes periódicos, mensuales, anuales de sus servicios, con respecto a características de desempeño Elaborado por el autor, Datos tomados del cuadro 11

Ninguno de los gerentes, en este caso, respondió afirmativamente en el ítem 11, que realizan informes periódicos, mensuales o anuales de sus servicios, con respecto a las características del desempeño, aspecto igualmente preocupante, para efectos de la operatividad empresarial, ya que ello, contribuiría a solucionar los posibles problemas y debilidades que se presentan, así como también continuar y dar refuerzo a las acciones acertadas.

En el ítem 12, se quiso conocer acerca de la existencia de un equipo humano en la investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios de comunicación; en donde la respuesta de los gerentes fue en cuanto a la ayuda de la Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela (CANTV), de lo cual la empresa se vale para asumir los nuevos adelantos tecnológicos como reto de la institución con miras a consolidar sus propios servicios, aspecto que aunque pareciera satisfactorio, no obstante, resulta poco alentador la realidad de la empresa en cuanto a existencia de equipos actualmente considerados obsoletos, debido a las limitaciones presupuestarias para ponerse en línea con la tecnología contemporánea.

Cuadro 13

Resultado de la Aplicación de la Encuesta. Item 13

Nota: Datos obtenidos tras la aplicación de la operación de campo.

Gráfico 12: Resultado de la Aplicación de la Encuesta

Item 13: Hay Líneas definidas de autoridad y comunicación

en cuanto a la calidad de sus servicios de trata

Elaborado por el autor, Datos tomados del cuadro 12

Del ítem 13 se desprende otro dato poco satisfactorio, cuando la totalidad de encuestados, gerentes y empleados, respondieron que no existen líneas definidas de autoridad y comunicación en cuanto a la calidad de los servicios, hecho que concuerda con los aspectos ya analizados, principalmente con la ausencia de manuales de normas y procedimientos, que delimiten las funciones de cada miembro de la organización, de acuerdo con la jerarquía que se tenga.

En razón de los resultados descritos en este primer instrumento, se puede decir que la empresa presenta una serie de elementos que justifican el diseño de un sistema de calidad, sin lo cual la productividad se podrá ver afectada.

Otros elementos justificativos de la propuesta se definen en lo adelante, a partir de los resultados obtenidos con la aplicación del análisis FODA.

Análisis FODA

El análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades amenazas de la empresa SIS Águila 24, permitió determinar los elementos conducentes al planteamiento de la propuesta de sistema de calidad en su departamento operativo, en donde se buscará mejorar los procesos de atención al cliente. Para tal efecto, el autor de la investigación, en conjunto con el consejo directivo de la institución, logró determinar a manera de diagnóstico la situación real de la empresa, lo cual se describe a continuación.

Información y Análisis

Es importante referir para iniciar el presente punto, describir algunos puntos relacionados con la empresa, tomando en cuenta que la intención está dada en centrar el interés en la información y análisis de los departamentos operativos. De esa manera se describen los conceptos y componentes empresariales que permiten tener una imagen clara de lo que significa la empresa SIS Águila 24.

1. Definición del Negocio: Águila 24, es una empresa Integrante del primer Consorcio Regional de Seguridad, conformado por Empresas de Prestigio Nacional como son Seprisev (Vigilancia Privada), Blintaca (Blindaje de Vehículos), Inseint (Instituto de Capacitación de oficiales de Seguridad) y S.I.S. Águila 24 (Vigilancia Electrónico y Centro de Monitoreo).