El proceso administrativo (página 2)

Henry Farol, dice que Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Wilburg Jiménez Castro, En "La llave del éxito", con base en los anteriores conceptos, y haciendo uso de su fondo común se propone la siguiente definición:

"El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la organización y de utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos".

II.   Definir los términos de Eficacia, Eficiencia y Efectividad.

EFICACIA:

La Eficacia se define como "La capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera" y eficaz como "Que produce el efecto propio o esperado". Este adjetivo, se aplica preferentemente a cosas: «El zumo es eficaz en caso de fiebre infecciosa y diarrea crónica» (Ronald Frutoterapia [Col. 1998]). Pero también puede aplicarse a personas, con el sentido de "competente, que cumple perfectamente su cometido": «Sara era una comadrona eficaz» (Gironella Hombres [Esp. 1986]), aunque en este último sentido es preferible emplear el adjetivo eficiente.

EFICIENCIA.

Existen varias definiciones de eficiencia, pero en términos generales podríamos decir que: la eficiencia es la capacidad de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, el mínimo de energía, y en el mínimo de tiempo posible. En el mundo empresarial, a menudo se habla de eficiencia cuando un trabajo o una actividad se realizan al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos económicos, materiales y humanos, y sin sacrificar la calidad y la satisfacción de los empleados, accionistas y clientes.

EFECTIVIDAD:

Cuantificación del logro de la meta". Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinónimo de eficacia cuando se define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea".

III.  La Administración como un proceso

La Administración como un proceso se define como: Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidades positivas. Ordenamiento Sistemático de hechos y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito previendo los obstáculos que pueden surgir en el logro de los mismos.

El proceso de la administración; son los medios por los cuales administra el gerente; distinguen al gerente del no gerente. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la administración es: (1) La planeacion, para determinar los objetivos y los cursos de accion que van a seguirse; (2) La organización para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias; (3) La ejecución por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo y (4) El control de las actividades para que se conformen con los planes.

George Terry

IV.                Interrelación de las Funciones

En la práctica real, las cuatro funciones  fundamentales de la administración están de modos inextricables (confusos) entrelazados e interrelacionadas; el desempeño de una función no cesa por completo antes que se inicie la siguiente. Y por lo general No se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Por ejemplo, la ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan determinados las suyas, de acuerdo con los planes y objetivos generales. De igual manera, el control no puede ejercerse en el vació; debe hacer algo que controlar.

En realidad, la planeacion esta involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera, los elementos de organizar se utilizan en planear ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la administración afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso administrativo.

George Terry.

V.                  La Comunicación y Coordinación como clave esencial del Proceso Administrativo.

La comunicación es un proceso inherente a todo el proceso administrativo y que en la practica consiste en impartir ordenes, informaciones, consejos, trabajos o actitudes a un receptor .

El gerente de una empresa aun contando con todos los recursos que en el plano teórico solicite  para su funcionamiento y estableciendo el mas perfecto de los organigramas debe enfrentar y asegurar la coordinación y control de esos recursos y esa estructura organizada, y la única manera de realizarlo con éxito es "instrumentando una eficiente sistema de comunicación."

VI.                Universalidad del Proceso Administrativo.

El proceso tiene aplicación universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que se trate.  Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes.  Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizará un gerente de una tienda de departamentos.

Así mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organización ya sea directivo o simplemente de supervisión.

La naturaleza del proceso administrativo se basa en:

PLANEACIÓN:

• Contribución de los objetivos
• Extensión de la planeación
• Eficacia de los planes  

ORGANIZACIÓN

• Objetivos cuantificables
• Claro concepto de actividades o actividades involucradas
• Área clara y concisa de la autoridad o de la decisión

DIRECCIÓN

• Propósito de la empresa
• Factores productivos
• Naturaleza del factor humano

CONTROL

• Establecer estándares
• Medición
• Corrección
• Retroalimentación

El proceso administrativo tiene aplicación universal. Esto es de importancia: significa que las funciones fundamentales de planear, organizar, ejecutar y controlar son básicas y están desempeñadas por el gerente, sin importar el tipo de empresa, la actividad principal o el nivel en el cual trabaja el gerente. Es universalmente hallada donde quiera que las personas trabajen juntas para lograr objetivos comunes.

En forma equivocada y con demasiada frecuencia, se piensa que la administración solo existe en el nivel mas alto y no en todos los niveles hacia abajo, a la supervisión. Sin embargo, el hecho es que, cuando se actúa en sus respectivas capacidades administrativas no solo el presidente de la compañía, sino también el supervisor de la oficina desempeñan las funciones fundamentales de la administración.

George Terry.

TEMA II

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Objetivos Específicos 2

I.                   Explicar la Toma de Decisiones como un proceso.

II.                  Identificar la situación sobre la cual decidir (problema u oportunidad).

III.                Reconocer los tipos de Decisiones.

IV.               Considerar algunas recomendaciones para mejorar la Toma de Decisiones.

V.                Identificar las cualidades que debe tener un administrador para tomar decisiones adecuadas.

Contenido 2

I.                     Definir la Toma de Decisiones.

II.                   La Toma de Decisiones como un proceso.

III.                  Identificación de Problemas y oportunidades.

IV.                Tipos de Decisiones (programadas y no programadas)

V.                  Condiciones de Certidumbre, Incertidumbre y Riesgo.

VI.                Técnicas para mejorar la Toma de Decisiones: Tormenta de Ideas, Técnicas de Grupo Nominal, Técnica Delphi y Reuniones Electrónicas.

VII.               ¿Quién debe tomar las Decisiones?

I.                    Definir La Toma De Decisiones.

La toma de dediciones significa "cortar" o, en términos prácticos, llegar una conclusión y hacer algo. La toma de dediciones como la selección basada en algunos criterios de una alternativa de comportamiento de entre dos o más alternativas posibles. Para que exista la toma de decisiones debe haber dos o más alternativas. Si no hay elección o hay una sola, no hay decisión que se tome.

George erry.

Es un enfoque sistemático. Y se requiere:

• Identidad del problema (identificarlo y explicarlo)
• Ubicación (donde, en que parte del proceso)
• Tiempo (cuando ocurre)
• Magnitud (tamaño de la gravedad o extensión)

Kepner y Tregos

Las tomas de decisiones no pueden ser sucesos únicos ya que las decisiones administrativas del futuro se ven hasta cierto punto afectada por las decisiones del pasado.

II.                  Toma De Decisiones Como Un Proceso.

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes:

·         Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y el deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

·         Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual ende los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin citar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.

En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, debe resultar útil y explicito al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.

·         Generar las alternativas de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, entre más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. 

·         Evaluar las alternativas

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.

Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

·         Elección de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

• Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
• Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
• Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas meta.

·         Implementación de la decisión

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

·         Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

III.                Identificación de problemas y oportunidades

• PROBLEMA:

Situación que se presenta cuando el estado real de las cosas no es igual al estado deseado de las cosas. En muchos casos, un problema puede representar una oportunidad disfrazada.

El proceso para detectar problemas suele ser informal e intuitivo. Por regla general, son 4 las situaciones que alertan a los gerentes, cuando se puede presentar un problema.

• UNA DESVIACION DE LA EXPERIENCIA PASADA

Significa que se ha roto un patrón existente de la actuación de la organización. Las ventas del año actual son inferiores a las del anterior. Los gastos se han disparado repentinamente, la rotación de empleados ha aumentado. Hechos como estos señalan al gerente que existe un problema.

• UNA DESVIACION DEL ESTABLECIDO

Significa que no se están alcanzando las proyecciones o las expectativas de los gerentes. La cantidad de utilidades es inferior a la esperada; un departamento ha excedido su presupuesto; no cumple con el programa. Estas circunstancias señalan al gerente que se debe hacer algo para que el plan vuelva a seguir su curso.

• OTRAS PERSONAS PRESENTAN PROBLEMAS AL GERENTE CON FRECUENCIA

Los clientes se quejan de las demoras de las entregas; los gerentes de los niveles altos establecen otras normas para los resultados del departamento del gerente; los empleados  renuncian. Muchas de las decisiones que toman los gerentes, todos los días, entrañan problemas todos los días que le han presentado terceros.

• EL DESEMPEÑO DE LA COMPETENCIA

También puede producir situaciones que requieren resolver problemas. Cuando otras empresas desarrollan procesos nuevos o mejoran sus procedimientos de operaciones, el gerente quizás tenga que reevaluar los procesos o los procedimientos de su organización.

• OPORTUNIDAD

Situación que se presenta cuando las circunstancias ofrecen a la organización la posibilidad de superar las metas y los objetivos establecidos.

No siempre esta claro si la situación que enfrenta el gerente representa un problema o una oportunidad. Como se ha dicho, estas dos posibilidades suelen estar entrelazadas muchas veces.

El método de la investigación dialéctica, en ocasiones también llamado el método del abogado del diablo, es muy útil para resolver problemas y detectar oportunidades. Con este método, la persona que toma la decisión determina las soluciones posibles y los supuestos que las fundamentan, plantea lo contrario de todas las hipótesis de ahí, elabora soluciones contrarias a partir de los supuestos contrapuestos. Este proceso puede generar más alternativas de soluciones útiles, así como detectar oportunidades que han pasado inadvertidas.

IV.                Tipos de Decisiones (Programadas y no Programadas)

Decisiones Programadas:

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas.

En estas decisiones la persona que toma la decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de err, compra tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy claro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice "se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra" simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

Decisiones No Programadas:

Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: "Lanzamiento de un nuevo producto al mercado", en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en común.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de producción que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad -de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente normalmente, requerirán decisiones no programadas. Un ejemplo de err sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más moderno y avanzado.

Conforme se sube la jerarquía de la organización, la capacidad para tomas decisiones no programadas adquiere más importancia. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas. La decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión critica.

V.                  Condiciones de  Certidumbre, Incertidumbre y Riesgo.

d)       Condiciones de Certidumbre:

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el que decide puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

e)       Condiciones de Incertidumbre

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.

Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

·         Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

·         No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

f)         Condiciones de Riesgo

En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces.

VI.                Técnicas para Mejorar la Toma de Decisiones: Tormentas de ideas, técnicas de grupo  nominal, técnicas delphi y reuniones electrónicas.

Tormenta de Ideas

Tormenta de ideas es trabajar como grupo para identificar un problema, y hallar, a través de una intervención participativa, la mejor decisión de grupo para un plan de acción que lo solucione.

Requerimientos:

1. Un problema que solucionar,
2. Un grupo con potencial para trabajar en equipo. Puede ser desde un pequeño equipo operacional o gestor de entre cinco y diez personas (por ejemplo instructores, trabajadores sobre el terreno, un sindicato), hasta una reunión de todo un pueblo de cien o doscientas personas,
3. Un tablero, grandes hojas de papel en blanco o algo que sea fácilmente visible por todos, y algunos rotuladores grandes para escribir, y 

Un moderador (usted). Alguien cuya función es provocar las sugerencias de los participantes, no imponerles sus opiniones, aunque con aptitudes de liderazgo para mantener el orden y el propósito de la sesión.

Las Reglas Básicas:

• El moderador dirige cada sesión. 
• El moderador pide sugerencias de los participantes.
• No se permite la crítica (a las sugerencias de cualquiera) por parte de nadie y  Todas las sugerencias se registran en la pizarra (incluso las disparatadas).

El procedimiento:

Definir el problema: 

• Pida sugerencias de cuál es el problema más importante. 
• No permita las críticas (a las sugerencias de los demás) por parte de nadie. 
• Escriba en la pizarra todos los problemas propuestos. 
• Agrupe los problemas similares o relacionados, y después 
• Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más importantes). 

Señalar la meta: 

• Invierta la definición del problema (su solución). 
• La solución al problema definido en la etapa anterior es la meta. 
• Defina la meta como solución al problema. 
• Escriba la meta en la pizarra, luego 
• Recuerde al grupo que esta meta es la que han elegido. 

Definir el objetivo: 

• Explique la diferencia entre una meta y un objetivo.
• Pida al grupo que sugiera objetivos. 
• Escriba todos los objetivos propuestos en la pizarra. 
• No acepte críticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie. 
• Agrupe los objetivos similares o relacionados. 
• Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más importantes), luego 
• Recuerde al grupo que son ellos los que han generado el (los) objetivo(s) principal(es). 

Identificar recursos e impedimentos: 

• Pida al grupo que sugiera recursos e impedimentos. 
• Escriba todos los recursos e impedimentos en la pizarra. 
• No acepte críticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie. 
• Agrupe los recursos similares o relacionados. 
• Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más importantes).   No entiendo por q tantos unos?
• Recuerde al grupo que son ellos, no usted, los que han generado la lista. 
• Agrupe los impedimentos similares o relacionados. 
• Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más importantes), luego 
• Recuerde al grupo que son ellos los que han generado el orden de la lista. 

Identificar una estrategia: 

• Pida al grupo que sugiera estrategias. 
• Escriba las estrategias propuestas en la pizarra. 
• No acepte críticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie. 
• Agrupe las estrategias similares o relacionadas. 
• Ordénelas y lístelas por orden de prioridad (empezando por las más importantes). 
• Recuerde al grupo que son ellos los que han generado la lista. 
• Elija la estrategia situada al principio de la lista. 

Resumir en la pizarra las decisiones del grupo: 

• el problema, 
• la meta, 
• los objetivos, 
• los recursos, 
• los impedimentos y 
• la estrategia. 
• Informe al grupo de que han producido un plan de acción. Si alguno se presta a escribir lo que se ha decidido en cada una de las categorías de arriba, tendrán el núcleo de un documento estándar de planificación. Hágales saber que lo han elaborado como equipo, y que el plan «les pertenece».

Técnica de grupo nominal

Es una técnica usada para tomar decisiones grupales cuando se está presionado por el tiempo. Esta técnica le sirve al gerente de proyecto para obtener la participación del equipo del proyecto, y si lo desea, reservarse la decisión entre las dos o tres ideas seleccionadas.

            ¿En qué consiste la Técnica del Grupo Nominal?

1. Se plantea el problema claramente en una sesión grupal. Se lo define claramente, se analizan todos sus aspectos, se aclaran dudas. "Formular el problema correctamente es el 50% de la solución".

2. Los miembros del equipo proponen ideas para solucionarlo, por escrito, en tarjetas pequeñas. Las ideas se numeran y se escriben en un pizarrón.

3. Se analizan las ventajas y desventajas de cada solución, entre todos, una idea por vez.

4. Cada miembro del equipo selecciona las 5 mejores ideas y les da un puntaje a cada una en una tarjeta de votación. La mejor idea recibe 5 puntos, la segunda mejor, 4 puntos, y así sucesivamente.

5. Se cuenta el puntaje de cada idea. Si hay empate o puntajes cercanos de dos o más ideas, se hace una segunda vuelta.

Esta técnica reduce la interacción del grupo porque fija reglas estrictas en la discusión del problema, pero no elimina la discusión y es una forma eficiente de tomar decisiones cuando no hay tiempo.

Es una buena forma de recoger opiniones personales de los miembros del equipo acerca de un tema, sobre todo de miembros del equipo con poca experiencia que no hablarían en una sesión normal. Esta técnica es mejor para problemas cerrados, bien definidos, que para problemas abiertos.

Técnica Delphi

Intentar dar una definición del método Delphi. Es limitar el alcance y contenido de dicho método. Lo que más interesa es dar una descripción general del método, de sus características, limitaciones, usos y aplicaciones. No obstante lo anterior ya hemos mencionado la definición de Linstone y Turoff (1975), que la enriqueceremos, mencionando la definición dada por Helmer y Rescher (1959), que apunta más bien al desarrollo del método: "El Método Delphi es un programa cuidadosamente elaborado, que sigue una secuencia de interrogaciones individuales a través de cuestionarios, de los cuales se obtiene la información que constituirá la retroalimentación para los cuestionarios siguientes".

Cualquiera sean los tipos Delphi se pueden distinguir cuatro fases:

a) La primera fase se caracteriza por la exploración del tema en discusión. Cada individuo contribuye con la información adicional que considera pertinente.

b) La segunda fase comprende el proceso en el cual el grupo logra una comprensión del tema. Salen a la luz los acuerdos y desacuerdos que existen entre los participantes con respecto al tema.

c) La tercera fase explora los desacuerdos, se extraen las razones de las diferencias y se hace una evaluación de ellas.

d) La cuarta fase es la evaluación final. Esto ocurre cuando toda la Información previamente reunida ha sido analizada y los resultados obtenidos han sido enviados como retroalimentación para nuevas consideraciones.

Como una forma de superar los problemas que surgen en los encuentros cara a cara, una de las características del método Delphi es el anonimato de los distintos miembros del grupo y la absoluta reserva sobre las respuestas individuales; esto está garantizado por la forma que se evalúan los cuestionarios, ya que se considera el conjunto de las respuestas de los participantes (incluyendo las minorías) en los resultados del ejercicio.

La evaluación de los cuestionarios se realiza de modo tal, que sus resultados puedan incorporarse como información, adicional a las preguntas de los cuestionarios siguientes (feedback). Esto le permite a los participantes del ejercicio Delphi poder revisar sus planteamientos, a la luz de la nueva información que se les está entregando.

En un ejercicio Delphi participan dos grupos diferentes. Uno es el grupo monitor, que es el encargado del diseño del ejercicio en todas sus fases, y el otro son los penalistas, los cuales responden las preguntas confeccionadas por el grupo monitor. Si bien, las respuestas y parte de la información es obtenida del panel, el uso que de ella se haga, ya sea en proyecciones o diseño de política, es de exclusiva responsabilidad del grupo monitor.

Este método es apropiado para el estudio de temas en los cuales la información, tanto del pasado como del futuro no se encuentra disponible en forma sistemática y refinada; cuando esto ocurre, el método Delphi permite obtener dicha información y hacer uso de ella en forma más rápida y eficiente que los métodos tradicionales.

Técnica de reuniones electrónicas

Es una técnica para realizar votaciones en grupos sin que los votos de unos influyan en los de otros y que habitualmente se implementa como un sistema de reunión electrónico.

¿Cómo lo llevo a cabo?

La mayoría de las implementaciones de las votaciones secretas incluyen los sistemas de reunión electrónica, salas de conferencias especialmente equipadas donde cada asiento dispone de un Terminal. Estos terminales se encuentran conectados a una gran pantalla donde se muestran las entradas asociadas a cada Terminal. Sin embargo todas las entradas son anónimas, ninguna se puede atribuir a una persona en particular, y puede tratarse de ideas, conceptos o votos.

De esta forma, las reuniones no pueden ser condicionadas por las personas más agresivas, al mismo tiempo que las personas habitualmente menos activas participan con la misma ponderación que los demás.

¿Cuándo debería usar esta técnica?

Esta técnica se utilizaría con preferencia para asegurar la igualdad entre miembros de un equipo en sesiones de votación y "brainstorming".

VII.              ¿Quién DEBE TOMAR  LAS DECISIONES?

Para toda situación dada, la decisión es el resultado de los esfuerzos de una persona o de un grupo. El enfoque individual es común en el caso en que es bastante fácil llegar a la decisión. Este enfoque reconoce que la toma de decisiones es desde el punto de vista esencial una tarea solitaria. También cuando el grupo tiene conocimientos o antecedentes sobre el tema, o el asunto es de una naturaleza de emergencia, el enfoque individual tal vez sea superior. En contraste, la toma de decisiones en grupo ayuda a desarrollar a los miembros del grupo y les da oportunidad de declarar sus opiniones en relación con los asuntos que afectan a su trabajo.

George erry.

TEMA III

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Objetivos Específicos 3

I.                   Definir la Planificación.

II.                  Explicar las características, la importancia y necesidad de la Planificación.

III.                Explicar el Proceso de la Planificación.

IV.               Enunciar los Principios de la Planificación.

V.                Identificar las causas del fracaso de la Planificación.

VI.               Considerar las recomendaciones para garantizar una planificación efectiva.

Contenido 3

I.                     Definición de Planificación

II.                   Características de la Planificación

III.                  Importancia de la Planificación

IV.                Necesidad de la Planificación

V.                  Proceso de la Planificación

VI.                Principios de la Planificación

VII.               Características de la Planificación Efectiva

VIII.             Causas del Fracaso de la planificación.

I.                    Definición de Planificación

Para George Terry, "La Planificación es seleccionar la información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales"

Por su parte Adalberto Chiavenato, dice que "La planificación es una técnica para minimizar la incertidumbre y dar mas consistencia al desempeño de la empresa"

David Swing, dice que "La planificación es en gran medida la tarea de hacer que sucedan cosas que d otro modo no sucederían"

Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y busca adaptarse a ellos.

La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada. El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito organizacional.

Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificación es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organización, la dirección y el control.

Por otro lado, se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de un árbol imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán ejecutarse las acciones planificadas.

II.                  Características de la Planificación.

Las características más importantes de la planificación son las siguientes:

1)       La planificación es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningún plan de acción, sino que se realiza continuamente en la empresa.

2)       La planificación está siempre orientada hacia el futuro: la planificación se halla ligada a la previsión.

3)       La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para el futuro, la planificación funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión.

4)       La planificación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: la planificación constituye un curso de acción escogido entre varias alternativas de caminos potenciales.

5)       La planificación es sistemática: la planificación debe tener en cuenta el sistema y subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad.

6)       La planificación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.

7)       La planificación es una técnica de asignación de recursos: tiene por fin la definición, el dimensionamiento y la asignación de los recursos humanos y no humanos de la empresa, según se haya estudiado y decidido con anterioridad.

8)       La planificación es una técnica cíclica: la planificación se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la planificación permite condiciones de evaluación y medición para establecer una nueva planificación con información y perspectivas más seguras y correctas.

9)       La planificación es una función administrativa que interactúa con las demás; está estrechamente ligada a las demás funciones – organización, dirección y control – sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organización.

10)   La planificación es una técnica de coordinación e integración: permite la coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos previstos.

11)   La planificación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro.

III.                Importancia de la Planificación

            En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planificación para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio.

Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planificación. Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las características de alta prioridad.

Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos.

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. Minimiza el trabajo no productivo y se obtiene una identificación constructiva de los problemas y las potencialidades de la empresa.

Por ultimo, cabe destacar que la planificación es la primera función del proceso administrativo, por tanto, realizar una buena planificación conlleva a tener una buena organización, dirección y control de la empresa lo cual se traduce en una administración cien por ciento efectiva.

IV.                Necesidad de la Planificación