El ABC es un enfoque de costos que toma la información financiera y operacional disponible y la visualiza a través de un Modelo de Actividades, permitiendo analizar múltiples visiones del negocio, según las decisiones que la empresa debe tomar. Mediante un proceso de trazado de dos etapas se asignan los costos totales de los departamentos a las actividades, y luego a los objetos de costos (Productos, Clientes, etc.).
¿Qué podemos hacer con la información resultante de un sistema ABC?La obtención de información útil para la gestión no hace a las empresas exitosas, es la toma de decisiones a partir de esa información la que genera la diferencia. En este sentido las decisiones pueden tomarse en relación a múltiples aspectos, a continuación presentamos algunos sobre los cuales creemos que los efectos pueden ser los más significativos.Decisiones sobre clientes En este caso son válidas las mismas consideraciones que para los productos, pudiendo obtener la rentabilidad de cada tipo de cliente. El ABC ayuda a comprender la fuente de pérdida, el análisis de las actividades revela la naturaleza del problema con cada cliente y la oportunidad de realizar acciones para solucionarlo. En el análisis de clientes debemos tener especial cuidado, dado que son el objeto principal de la existencia de la empresa, de esta forma podemos clasificarlos en:>> Clientes rentables:
El núcleo de nuestro negocio y nuestro primer objetivo de retención. >> Clientes estratégicos:
No son muy rentables, pero tienen alto potencial de crecimiento. Más que retenerlo, el énfasis está en que realmente crezcan, por ejemplo usando cross-selling. >> Clientes no rentables (bajo cero):
Clientes que probablemente nunca generarán suficientes ganancias para justificar invertir en servirlos.
Decisiones sobre productos.
Con un sistema ABC se puede obtener la rentabilidad por producto individual y de esa forma identificar los productos con los cuales la empresa gana, y aquellos en los que el precio de venta no llega a cubrir los costos de elaboración y comercialización. A diferencia de los sistemas tradicionales el costeo por actividades permite una adecuada asignación de los costos indirectos a los productos y clientes, identificando productos con operativas más complejas.Un elemento adicional es que conocemos perfectamente como se compone el costo de los productos (por actividades), convirtiendo este análisis en otro elemento importante para focalizar los esfuerzos de reducción de costos.Decisiones de racionalización de actividades.
La utilización de un sistema ABC permite identificar las actividades que consumen más recursos dentro de la organización (por lo general el 20% de las actividades consume más del 80% de los recursos). A su vez, se pueden clasificar las actividades mediante la utilización de atributos como pueden ser: actividades percibidas por el cliente y no percibidas por el cliente, subcontratables, si es realizada para prevenir, detectar o corregir problemas de calidad, etc.. Estos análisis permiten focalizar los esfuerzos de reducción de costos.Decisiones de rediseño de procesos.
El costeo de los procesos del negocio permite identificar oportunidades de reingeniería de procesos, así como realizar un benchmarking interno para identificar las mejores prácticas dentro de la organización.Decisiones relacionadas con proveedoresLos departamentos de compra son evaluados por el precio que obtienen por los insumos a adquirir sin importar los costos de las actividades relacionadas con esa compra. Sin embargo, los mejores proveedores son los que pueden entregar con el costo más bajo, no el precio más bajo, el precio de compra es únicamente un componente del costo total de adquisición de materiales. Sólo un sistema ABC permite a la empresa determinar los costos totales de trabajar con un proveedor individual.
Los costos basados en actividades es una herramienta muy útil que nos sirve para identificar y asignar costos a cada una de las tareas que se realizan en un proyecto, este acercamiento a los costos nos permitirá tener un mayor control sobre los gastos que se realizan para el logro de un proyecto de tal manera que podamos identificar más fácilmente aquellas actividades que llevan una carga importante del costo total del proyecto y verificar la validez de esta información.
Competitividad empresarial
Según Glenn (2013), toda empresa organizada debe planificar sus actividades para lograr los fines propuestos por la alta dirección.
El planeamiento se realiza en cualquiera de las etapas de la vida empresarial; iniciación o implantación (proyectos de inversión), desarrollo (planeamiento periódico) o terminación (plan de liquidación). Generalmente el planeamiento tiene dimensiones de largo, mediano y corto plazo.
Polimeni (2013), dice que el planeamiento es un proceso administrativo que tiene por objetivo: ordenar, anticipar, y programar racionalmente las acciones a realizar por la empresa o entidad, con las cuales pretenda alcanzar las metas, objetivos y desafíos planteados de acuerdo a su misión dentro del contexto social donde actúa.
Krause Donald (2013), menciona que el planeamiento corresponde al resultado de una decisión administrativa generada por un análisis interno de la entidad o empresa y de su contexto a base del cual se establecen los objetivos generales y específicos, y se formulan las estrategias y políticas para llevar a cabo dicho objetivo.
El planeamiento envuelven la elección entre varias alternativas de acciones posibles, por tanto es problema de decisión.
Actualmente, dadas las circunstancias inviertas y emergentes, la mayoría de las empresas, toman el planeamiento estratégico como una herramienta de administración .
GESTIÓN EFECTIVA PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
"La gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la entidad; tal como lo establece la gestión empresarial moderna"[8]
"La gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una entidad, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas"[9]
"Gestión eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa", según Hernández (2013).
"Gestión eficaz, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con más eficacia, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma", según Terry (2013)
GESTIÓN DE LA CALIDAD:
Motivos y objetivos de la calidad total
La importancia creciente de la implantación de un sistema de calidad total en la gestión empresarial, es evidente. Teniendo como eje de todos los esfuerzos la satisfacción de los clientes, se debe poner especial en una relación mas participativa y comprometida con los trabajadores de la empresa, a fin de lograr su apoyo en la mejora continua, sin descuidar sus interés, dentro de un marco de rentabilidad y calidad de vida. En este contexto, la valoración de los costes de la calidad y la discalidad, cumple un papel fundamental como principio de asignación de responsabilidades y criterio de priorización de las medidas correctoras para el aseguramiento de la calidad.
Razones para aplicar la calidad total
Entre las principales razones por las que es urgente aplicar la Gestión de la calidad total en las empresas tenemos:
1. La competencia de los mercados no reconoce fronteras y obliga a centrar los esfuerzos en el cliente, el competidor, la excelencia y el servicio. Esto hace que el gestor se enfrente a una constante situación de incertidumbre en las previsiones, ambigüedad en las evaluaciones y paradoja de los hechos, con lo cual, su capacidad de adaptación adquiere un valor de supervivencia.
2. El aumento de las exigencias de los consumidores y de las leyes al respecto, obliga a establecer estrategias de progreso continuo, tanto cuantitativo como cualitativo.
3. La complejidad creciente de los sistemas tecnológicos y su implantación masiva e internacional (sobre todo en el mundo industrializado), incrementa la necesidad del cero defectos que conduzca al cero preocupaciones.
4. La gestión esta sometida a los cambios constantes de la tecnología y del mercado. En consecuencia, se enfrenta a una empresa flexible, y no solo en evolución. Las empresas y las personas deben estar preparadas para adaptarse a las circunstancias que el mercado requiera más que someterse a planes estratégicos que no siempre se pueden cumplir.
5. El asalariado comienza a ser un profesional activo, creativo, que se motiva más con los enfoques participativos en los que se le tiene en cuenta dentro de los objetivos de la empresa.
6. El inicio de la aplicación de la calidad total, no solo en oriente sino también en occidente, desestabiliza la gestión clásica y obliga a buscar caminos más eficientes en una nueva gestión.
Objetivos de la calidad total
Aunque no es objetivo de este estudio tratar exhaustivamente la calidad total, es conveniente repasar sus principales objetivos.
Los clientes
En su aceptación más amplia y dinámica, son los que dan la razón de ser a la empresa. Su satisfacción es la que orienta, definitivamente, la acción que debe realizar para alcanzar sus objetivos. Esta forma amplia de entender al cliente no debe hacer perder la perspectiva del cliente consumidor de los productos o servicios ofrecidos, sino que debe potenciar la conciencia de las personas de la empresa para lograr un norte común en los esfuerzos individuales y colectivos.
Recursos humanos
Es una feliz coincidencia que la necesidad de una gestión participativa coincida con las de las personas en cuanto se les tenga en cuenta y puedan expresarse de manera creativa y activa.
La organización del trabajo.
En este aspecto se deben buscar modelos menos jerárquicos y mas participativos, con un sentido practico y en el que la transparencia de la información sea normal.
Para que en el interior de la empresa la corresponsabilidad no desemboque en la no responsabilidad, es indispensable elaborar indicadores rigurosos de control de procesos y operaciones, con medidas de eficacia, tales como:
Excesos de stocks.
Tiempos de preparación y cambios de trabajo.
Coste de los efectos y de las averías.
Coste de mantenimiento.
Coste de los controles.
Retraso de las entregas.
Efectos de previsión.
Reclamaciones y devoluciones de los clientes.
Motivos de aceptación o rechazos de las ofertas.
Quejas del personal, etc.
La estrategia de la gestión de la calidad total
Tal como se representa en la figura, la estrategia de la calidad total, esta profundamente ligada al sistema integrado de gestión de la calidad. De hecho, no se puede realizar, satisfactoriamente, sin la implantación de la gestión integrada.
Las líneas maestras de la estrategia de la calidad total son:
1. Cero preocupaciones
Se consigue logrando que la calidad ofrecida este en conformidad con la calidad obtenida, a un coste adecuado y competitivo.
2. Lograr el "algo mas"
En un medio mas competitivo y eficaz, lograr ese "algo mas" que identifica y caracteriza a la empresa hace que, finalmente, el cliente lo valore y con ello pueda estar mas seguro de su elección y fidelidad. Esto exige un esfuerzo permanente de imaginación y creatividad conjunta de sus miembros para
3. Sin lugar a dudas los objetivos deben ser globales, integrando en un proceso armónico:
La calidad esperada
La calidad concebida
La calidad realizada
La calidad comprobada
La calidad percibida
4. Por ultimo las claves del éxito se deben fundamentar en:
El compromiso activo y entusiasta del equipo de dirección con esta estrategia.
Crear un lenguaje común que facilite la comunicación y la compresión de los objetivos de la empresa, a todos los niveles de su organización.
Establecer una política especifica de comunicaciones de los resultados, cuidando que lleguen de forma clara y oportuna a los órganos de decisión y operativos.
El sistema integrado de gestión de la calidad que acompañe a esta estrategia ha de cumplir los siguientes requisitos:
1. Los conceptos clave a manejar son:
Definir correctamente las exigencias, especialmente las contractuales con los clientes.
Establecer inequívocamente las condiciones de conformidad con las exigencias.
Tender hacia el cero defectos, cero preocupaciones.
Basar el diseño y aplicación de todos los sistemas, principalmente en la prevención.
Gestionar de manera continua el coste de la no conformidad.
2. El proceso de mejora continua de la calidad debe soportarse en:
El compromiso de la dirección.
Una política de formación e información adecuada.
Establecer procedimientos específicos para medir, valorar y corregir los resultados en función de los planes establecidos, los cambios inesperados y las iniciativas que impliquen mejoras del sistema.
3. Para buscar el mejor coste de calidad, lo cual incluye recursos para corregir el coste de la no conformidad. A su vez, permite disponer de un lenguaje común y un instrumento indispensable para la valoración de la gestión de la calidad.
Valoración de los objetivos y los proyectos
La valoración de los objetivos y proyectos, como acción colectiva de un grupo pluridisciplinal, tiene por objeto asociar a los representantes de todos los sectores para desarrollar programas industriales o de mejoras, basándose en métodos específicos a fin de elegir resoluciones optimas. Sus objetivos son:
1. Objetivos generales:
Tener un conocimiento preciso de las necesidades a satisfacer.
Establecer claramente los objetivos técnicos y económicos.
Seguir los métodos y procedimientos aprobados para obtener los resultados esperados.
2. Control de los costes:
Gestionar los costes con criterio provisional.
Perfeccionamiento de los medios de evaluación de los costes.
Detectar los costes superfluos para eliminarlos o reducirlos.
3. Clientes y productos
Lograr la máxima satisfacción de los clientes sin descuidar la rentabilidad de los programas de producción o de servicios.
Crear sistemas para el aseguramiento de la calidad de los proyectos.
Lograr el crecimiento de la competitividad de los productos y servicios para mejorar la relación calidad/precio.
Promover el cambio de hábitos para encontrar soluciones nuevas y mejorar el confort de las soluciones conocidas.
Dar preferencia a la aplicación de las normas y los reglamentos internacionales.
4. Los recursos humanos
Aprovechar la sinergia del trabajo en grupo.
Estimular y facilitar el desarrollo del potencial personal.
Utilizar el lenguaje del más común posible.
Combinar armónicamente el rigor, la imaginación y la creatividad de las personas y los grupos.
Procurar que los métodos de razonamiento, en relación a los temas tratados, sean los más adecuados.
Crear una actitud de valoración permanente de los proyectos estudiados o en marcha, en los miembros del equipo que tenga su responsabilidad.
La elaboración de un plan de trabajo para la valoración de proyectos ha de orientarse a la acción y realizar:
a) La búsqueda de la información.
b) El análisis de las funciones que implica.
c) La búsqueda de las soluciones.
d) El estudio y evaluación de las soluciones alternativas.
e) El balance provisional de la solución propuesta.
f) El seguimiento de su realización.
Control efectivo para la competitividad empresarial
De acuerdo con el COSO[10]los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de forma diferente en momentos distintos.
Cuando un sistema de control interno alcanza el estándar descrito a continuación, puede considerarse un sistema "eficaz".
El control interno puede considerarse eficaz si:
Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad.
Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad.
Si se preparan de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad
Si se cumplen las leyes y normas aplicables.
Mientras que el control interno es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado.
La determinación de si un sistema de control interno es "eficaz" o no constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionario eficazmente los cinco componentes (entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión ). Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos (eficiencia y eficacia de las operaciones, fiabilidad de la información financiera y cumplimiento de las leyes y normas aplicables) va a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno es eficaz.
LA PRODUCTIVIDAD EN LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Bravo (2013) dice que la productividad se presenta como una razón, proporción, relación o división de productos entre insumos, donde ambas cifras se expresan en términos monetarios constantes, de modo que se pueda neutralizar el efecto de la inflación y de la devaluación. También podríamos indicar que la productividad toma en consideración la producción y los factores de producción requeridos de esta manera, entonces, la productividad estaría dada por la división de los productos obtenidos entre la suma de los factores invertidos para lograr esta producción.
Asimismo indica que teniendo en cuenta que la eficiencia es la comparación entre los recursos reales consumidos y los recursos que se debieron emplear; y la eficacia, los resultados obtenidos entre los resultados planeados, se podría establecer una relación entre ambas para determinar la productividad.
La productividad y calidad están estrechamente relacionadas, puesto que a mayor calidad se tendrá una mayor cantidad de productos netos obtenidos con la misma cantidad de recursos, mejorando de esta manera la relación productos entre recursos.
Por otro lado es necesario que para ser competitivos se necesita satisfacer plenamente las especificaciones de los clientes, dándoles la calidad requerida, cumpliendo la entrega de los productos en los plazos establecidos, es decir, la oportunidad.
La productividad se planifica, evalúa y se mejora especialmente a nivel de la empresa industrial.
La productividad es una herramienta de gestión porque permite administrar eficientemente y eficaz a una empresa, permitiendo la determinación y comparación de la productividad en diferentes períodos. En el aspecto social influye en los aspectos y fenómenos sociales y económicos.
EFICIENCIA DE LOS RECURSOS PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Viene a ser la adecuada combinación y racionalización de los factores que participan en cada una de las actividades que van aa originar los costos de los productos de bienes y servicios empresariales.
La eficiencia debe ir relacionada directamente con la eficacia para que se logre productividad y finalmente coadyuven en la competitividad que la empresa necesita para continuar operando en la producción de bienes y servicios.
EFICACIA DE LOS RECURSOS PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
La eficacia está referida al grado en el cual una empresa logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse previstos en la legislación o fijados por otra autoridad.
Algunas consideraciones de la eficacia son las siguientes:
Establecimientos de objetivos de la empresa en forma clara y precisa
Identificación de todos los objetivos de la empresa
Razonabilidad de los procedimientos para la evaluación de la efectividad de la empresa, en cuanto su realización y costo
Retroalimentación de la efectividad de la empresa.
La eficacia o efectividad, tiene relación directa con la evaluación de la eficiencia y economía en la aplicación de los recursos; por este motivo se deben considerar ambos componentes como parte de la gestión.
LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL COMO FILOSOFÍA DE VIDA EMPRESARIAL.
Chiavenato (2013), dice que en la época actual de dura lucha por la supervivencia, donde el único objetivo es mantenerse en el mercado, la competitividad, resulta siendo la única y exclusiva forma de sobrevivir. Si se tiene que lograr esta meta, si se desea obtener después utilidades que permitan una posterior desarrollo y crecimiento
Según García (2013), la competitividad está basada en la materialización de tres conceptos fundamentales: calidad, oportunidad y productividad.
Dice Koontz (2013), es frecuente el comentario de la ineludible necesidad de utilizar en forma eficiente y eficaz los recursos de la producción, lo que resulta de vital importancia cuando se aprecia los escasos y costosos que resultan siendo los recursos de la producción, como el capital, trabajo, información, tiempo, energía y materiales. Es precisamente esto, lo que propicia el empleo de la productividad como elemento de juicio, como herramienta de control, así como instrumento para el cambio al interior de la empresa.
LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y LA GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA
Según García (2013), un cambio profundo y de enormes consecuencias afecta las instituciones, los conceptos, la producción y el intercambio de los bienes y las informaciones. Es la globalización que construye y consolida un mercado mundial único como nueva etapa del capitalismo a escala planetaria. Ante ella, no caben ni la aceptación absoluta e inerte que propone el neoliberalismo ni la negación irreal que sugieren los "antiglobalizadores" sino, un diagnóstico moderno que concilie las fuerzas crecientes de la tecnología y del mercado con los requerimientos de la justicia social y con el derecho de cada país para entender prioritariamente a su desarrollo económico y humano.
Según Stiglitz Dixit, citado por García (2013), indica que la globalización no es uniforme ni permanente por su carácter ambivalente. Tiene contradicciones, avances y retrocesos. Por ejemplo, abrió un espacio enorme a la inversión especulativa, las bolsas de valores crecieron con exuberancia irracional, según Alan Greenspan, Director de la Reserva Federal Americana, citado por García (2013), al multiplicarse la información y los medios electrónicos de pago. Si bien la globalización ha comenzado con los temas informacionales, financieros y comerciales, debe comprenderse que la misma lógica operada en esas áreas, conduce necesariamente a reducir las fronteras en otros espacios.
Según Porter (2013), la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de un costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como una sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y como interactúan, es necesario para analizar las fuentes de ventaja competitiva. Constituyendo la CADENA DE VALOR la herramienta básica para hacer la competitividad. La Cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades llamadas sistemas de valor. Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor en su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa.
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Autor:
Domingo Hernandez Celis
[1] Revista especializada. Informativo Contable: 2da Quincena, Agosto 2013. Distribuidora de Publicaciones NC PERU SA.
[2] Seminario dictado por el CPC Miguel Bravo Cervantes: ABC – Tecnología de punta en costo. Realizado en Lima el 10.02.2013.
[3] Hernández Celis, Domingo (2013) Filosofía Contable. Lima. Edición a cargo del autor.
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[5] Grisel Pérez Falco. gpfalco[arroba]ucfinfo.ucf.edu.cu . Licenciada en Contabilidad y Finanzas Año 2013. Docente en la disciplina de Costos en la Universidad de Cienfuegos, Cuba
[6] Apaza Meza Mario (2013) Costos ABC, ABM, ABB: Herramientas para incrementar la rentabilidad y la competitividad empresarial. Lima Entrelíneas.
[7] Información tomada de Internet.
[8] Contaduría Pública de la Nación. 2013. Gestión empresarial-Manual de contabilidad de Costos de la Gestión Minera. Lima.
[9] Romero Ceceña Alfredo. 2013. La Contabilidad Gerencia y los Nuevos Métodos de Costeo. Instituto mexicano de Contadores Públicos. A.C. Federación de Colegios de Profesionistas. México.
[10] Committee of sponsoring organizations of the Treadway Commission
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