La transformación de Cleveland

Lecciones de Liderazgo de Negocios

La transformación de Cleveland

James E. Austin

McLean Professor of Business Administration

Harvard University Graduate School of Business Administration

¿Transformar una compañía? Esto sucede todo el tiempo. ¿Transformar una ciudad? Es una tarea de magnitud Herculeana. Esto raramente sucede. Problemas mayores afectan nuestras ciudades y los efectos corrosivos de una decadencia urbana han empujado a muchas ciudades a la devastación poco a poco. Sociedades vibrantes requieren grandes ciudades, pero las sociedades no pueden ser grandes sin un liderazgo significativo de su comunidad empresarial. Los lideres políticos y cívicos juegan un papel esencial pero a menos que los lideres empresariales estén involucrados en la generación de soluciones a estos problemas urbanos, no se lograran soluciones duraderas. Los empresarios se interesan por los problemas de sus comunidades. Sus donaciones filantrópicas son la mayor fuente de fondos para las necesidades y causas de la comunidad, pero interesarse de la manera antigua no es suficiente para que las ciudades puedan ser recuperadas, los lideres están yendo mas allá de los cheques de caridad y están asumiendo el rol de agentes de cambio en las comunidades.

Manejar los problemas complejos de la infraestructura de la comunidad es muy difícil, pero la experiencia de Cleveland ofrece útiles lecciones. El precio de bancarrota, disturbios, conflictos políticos y decadencia económica, hacen que los líderes empresariales de Cleveland, organizaciones cívicas y gubernamentales se han comprometido en un proceso importante de reconstrucción y revitalización de su ciudad.

La caída y Levantamiento de Cleveland

La Caída

Desde su posición histórica como un vital y prominente centro manufacturero Cleveland cayó en una espiral descendente afectando el fuerte eje industrial del medio oeste Rust Belt. Golpeada por los aumentos en los costos de mano de obra y el crecimiento de la competencia desde los años 60, los manufactureros dejaron caer sus industrias y se trasladaron a la industria Sun Belt o al extranjero. Por los años 1980 Cleveland había perdido la mitad de sus empleos en la manufactura. La ciudad de Cuyahoga River estaba tan llena de población industrial que cogió fuego, retratando vívidamente la degradación del estado de Cleveland. Las personas se movieron de las zonas inhóspitas de la ciudad a las áreas suburbanas o más lejos. El deterioro de la ciudad hizo que los suburbios se hicieran mucho más atractivos y la disponibilidad de los autobuses escolares de niños aceleraron la migración. Entre los años 50 y 80 la población de Cleveland cayó casi un 40 % de 914,000 a 570,000 con los no blancos pasando a ser la mayoría. El desempleo aumentó, el ingreso disminuyó, aumento la criminalidad, la raza se alborotó, la base impositiva se desgastó, se deterioró el sistema escolar, déficit presupuestario y la elección de un alcalde populista acabó con la comunidad empresarial. Esta caída libre explotó en diciembre 15 de 1978 cuando Cleveland no pudo pagar sus préstamos, la primera ciudad en irse a la bancarrota desde la grande presión. La ciudad fue ridiculizada nacionalmente como " Error sobre el Lago" . Cleveland estaba en crisis.

El Levantamiento

Los empresarios y otros líderes comunitarios miraron hacia el futuro y comenzaron un lento y arduo proceso de creación de nuevas organizaciones, nuevas relaciones, nuevas estrategias y nuevas actitudes. Ellos fundamentalmente reformularon la manera en que deberían llevar a cabo las tareas fundamentales de edificación de la comunidad. Esto incluía redefinir el rol del liderazgo empresarial y su interacción con las organizaciones cívicas y gubernamentales. En julio de 1996 Cleveland celebró su vicentenario y su impresionante revitalización. Ellos se han ganado por quinta vez el reconocimiento "All-America City" de la Liga Nacional Cívica, algo sin precedente. Su decadente parte céntrica de la ciudad y su zona contaminadar frente al agua han sido transformada en una vibrante zona comercial, deportiva y con centros comerciales y su base económica ha sido diversificada y fortalecida; el fondo general de la ciudad tenía un superávit de 25 millones en el 1996 y su posicionamiento de bonos se ha recuperado de una miserable Ca1 en 1978 a una respetable Aaa en 1996 y un desarrollo vigoroso estaba ocurriendo en sus vecindades.

Desarrollo de su zona céntrica : Entre 1990 y 1994 había 59 millones de pies cuadrado de nuevas construcciones valoradas en 9.2 billones en el grandioso Cleveland, con un tercio en la parte céntrica dándole a esta el décimo lugar en la tasa de construcción entre las 52 principales ciudades de la nación. Dos plazas comerciales con tope de cristal con 160 centros de especialidades y restaurantes, ayudaron a revertir el declive en las ventas al detalle, nuevos hoteles incrementaron la capacidad a 2,500 habitaciones en la parte céntrica de la ciudad, nuevas torres de oficina incluyendo el edificio más alto entre Nueva York y Chicago, un nuevo museo de ciencias con el sistema de proyección Omnimax más grande del mundo, un renovado teatro del distrito, la creación del tercer más grande centro de arte, un complejo deportivo de 450 millones de dólares con el estadio de béisbol Jacobs Field para Cleveland y un complejo deportivo multiuso Gund Arena y una inversión de 2.7 billones de dólares entre 1987 y 1996 en vías públicas y puentes, tránsitos, agua e infraestructura visual. La cara física y la vitalidad de la parte céntrica de Cleveland se había recreado.

Revitalización de su Vecindario Cleveland movilizó otros 1.2 billones de dólares para invertirlo en vecindarios de la ciudad, convirtiéndose en un record nacional. Se está progresando en la meta de lograr 10,000 nuevas unidades habitacionales en la ciudad para el 2000. La cantidad de unidades habitacionales en la ciudad está entre los menos sobre poblados en el país y su sistema de viviendas públicas está siendo reestructurado de manera radical e innovadora. Varios complejos de nuevos apartamentos han sido desarrollados en la parte céntrica de la ciudad, algunos en el renovado edificio histórico en el distrito de almacenamiento y otros cerca del distrito de entretenimiento. En el área Hough hay una vista de los disturbios violentos de los años 60 hacia Casas abandonadas que habían sido demolidas y reemplazadas por grandes edificios de aduanas que están atrayendo a profesionales de regreso a la parte central de la ciudad, 5 centros comerciales han sido desarrollados.

Renacimiento económico: El empleo en la manufactura se ha estabilizado alrededor de un 20 % del resto de los empleos cerca del promedio de EE.UU con Cleveland ganando mercado en la fabricación de componentes electrónicos americano, instrumentos y suministros médicos, plásticos y maquinaria industrial entre otros. El área metropolitana de Cleveland exportó en 1994 $4.1 billones en comodidades y productos manufacturados representando mas del 20% de las exportaciones del estado y empleando a 72,000 trabajadores del área de Cleveland. La tasa de desempleo ha sido reducida en un 45%. El éxodo de la ciudad por parte de la población ha disminuido. Similarmente el éxito de las compañías de Fortune 500 ha sido invertido, incrementándose 50% desde 1986. Nueva creación de negocios en la ciudad han sido triplicados entre 1991 y 1994, logrando el más alto nivel en 25 años. Cleveland ha sido designado en 1994 como la octava ciudad con zonas con poder económico. 7 nuevos parques industriales están bajo desarrollo, creando nuevos trabajos y trayendo el regreso de compañías de los suburbios hacia dentro de la ciudad.

Calidad de Vida Los crímenes se redujeron un 16% desde 1990 manteniéndose el mas bajo entre las mayores ciudades. La calidad de vida de Cleveland aumentó en un 57% entre 1991 y 1995 y fue catalogada por el EPA como la mejor de entre las mas largas áreas urbanas. El costo de vida por vivienda es significativamente mas bajo que otras ciudades mayores. Las instituciones de arte y cultura son consideradas de clase mundial. El volumen de pasajeros de aéreo líneas ha sido duplicado desde 1970 logrando un billón por año. La ciudad viene siendo un destino turístico, con un incremento de visitantes de 24% entre 1993 y 1995 y generando un impacto de $3.9 billones en 1996. El edificio recientemente construido salón del Fama Rock and Roll recibió 1.4 millones de visitante, 62% de fuera de Cleveland y 12% del extranjero. La parte llana de los muelles viene a ser la segunda atracción más grande del estado , generando por encima de $100 millones en beneficio. De un lugar de escape, Cleveland ahora es posicionada como entre los 14 mejores lugares para vivir, dentro de 343 áreas metropolitanas de Norte América de acuerdo al almanaque Places Rated

Imagen En 1970 la imagen de Cleveland a los ojos del resto de la nación fue claramente negativa. En las noticias nacionales Cleveland durante 1977 –1979 tuvo 121 aspectos negativos (crisis fiscal, bajas económicas, huelgas políticas, intranquilidades sociales, crímenes, deterioro en la educación) y sólo 8 elementos altamente positivos. En contraste, las noticias en 1994 y 1995 fueron por encima del 82% positivas. De llamarse "Error sobre el Lago" vino a convertirse en "La ciudad del Regreso". En vez de ser un motivo de burla nacional, Cleveland ahora recibe un continuo flujo de líderes visitantes de comunidades alrededor de la nación quienes vienen a aprender de Cleveland acerca de cómo revitalizar una ciudad.

Las Permanencias

La revitalización urbana es un proceso a largo plazo con éxitos en las etapas iniciales indicada por el impedimento del deterioro. Cleveland detuvo la caída, dobló la esquina y está en vías de ascenso. Sin embargo, quedan muchos problemas y estos son reconocidos por los líderes de Cleveland como parte de su infinita agenda de edificación comunitaria. Aunque el ingreso per cápita de la población central de la ciudad entre los años 1980 y 1990 alcanzó los niveles de $5,700 a $9,050, el porcentaje viviendo en la pobreza estaba todavía entre los más altos de la nación, como lo fue la porción del 35% de familias dependientes de una cabeza o familias dependiendo de uno de los padres. La brecha entre la ciudad central y los suburbios fue ensanchado. El sistema de escuela pública de la ciudad está en recesión, sostenimiento educacional pobre y el número de personas con grados académicos entre los residentes de la ciudad está cerca del nivel más bajo de las ciudades más grandes. Las relaciones raciales y étnicas han hecho progresos significativos, pero de hecho, la segregación en cuanto a vivienda se mantiene de forma extrema. Aunque varias de las instituciones médicas de Cleveland están catalogadas entre las mejores en el país, la tasa de mortalidad infantil de la ciudad es peor que la de otras ciudades más grandes. Cleveland todavía se sitúa detrás de otras ciudades en varios indicadores de desempeño. Sin embargo, la mayoría de esas ciudades no han caído tan bajo como Cleveland, por lo que su viaje de retorno y progreso ha sido más impresionante que el de sus otros contendientes urbanos aún cuando todavía no los ha conquistado. Quizás, aún más importante, Cleveland ha creado un proceso de edificación comunitaria cuyo momentum y poder podrían ser su logro más significativo. Esto es lo que dará poder al viaje de mejoramiento continuo de la ciudad. El liderazgo de negocio, juega un papel central en este renacimiento en proceso.

Cada ciudad, como cada compañía, es única, pero la transformación de Cleveland nos provee de una oportunidad como marco de referencia en cómo los líderes de negocio pueden convertirse en agentes efectivos de cambios de comunidad y alcanzar el reto de renovar nuestras ciudades. Aunque el propósito de este artículo es enfocar de manera particular el rol de los líderes de negocios, es importante destacar el liderazgo de las organizaciones cívicas y políticas, en donde también fueron ingredientes esenciales en el proceso de transformación. Debemos explorar cuatro tipos de acciones de edificación comunitaria que parecen ser centrales para la transformación: Convertirse en catalizador del desarrollo, crear alianzas públicas-privadas, Desarrollar un equipo mentalizado en la solución de problemas e institucionalizar el proceso del cambio.

Convertirse en catalizador del desarrollo

Para los líderes de negocio en Cleveland, este reto del cambio conllevaba un replanteamiento del rol de liderazgo apropiado en la comunidad. La gente y las corporaciones de Cleveland tenían una fuerte tradición de filantropía, llegando a posicionarse entre las principales ciudades en donaciones de caridad per cápita. Pero el solo hecho de dar cheques de caridad, no iba a transformar a Cleveland. Era necesario un nuevo activismo. El nuevo rol de agentes del cambio comunitario de los líderes de negocio se necesitaba debido que la tenacidad y complejidad de los problemas que afectan a una ciudad requieren de una alta capacidad de análisis de problemas, delineamiento de estrategias y aseguramiento de la implementación. Requieren de un entendimiento del desarrollo económico y la capacidad de movilizar y desplegar recursos efectivamente. Requieren pensamiento y acción dirigidos. Estos son precisamente los talentos de los líderes de negocios. El escribir cheques para caridad debe seguir, pero es la aplicación de estos otros talentos profesionales lo que es esencial para hacer sostenible la edificación comunitaria. El proceso de redefinir el propósito del liderazgo comprometido y el darle forma al rol del agente de cambio en Cleveland tuvo tres dimensiones. La primera trabaja con la motivación de hacerlo, la segunda con la definición de la dimensión política y la tercera con cómo el liderazgo organizacional se organizaba para llevar a la práctica el nuevo rol.

Impulsando la transformación

El expandir los propósitos del liderazgo requiere de una fuerza catalítica que arrope la inercia de los roles tradicionales, lo que conlleva características de liderazgo como son la visión y el coraje. La bancarrota de Cleveland y la crisis política sirvieron como efectos de impulsos para redefinir los roles de los líderes de negocios. El escenario de Cleveland, al igual que otras ciudades, parecía inexorable. Frecuentemente, el deslizamiento es insidiosamente lento: las cosas no van bien, pero tampoco se ven como un desastre, por lo que la gente tiende a quedarse haciendo lo que han estado haciendo, aunque se quejen más acerca de que "las cosas en la ciudad se están poniendo peor". Las comunidades, así como las compañías, frecuentemente necesitan ser estremecidas hacia la acción. Podría necesitarse una crisis para catalizar el proceso de cambio. Richard Pogue, quien era Gerente de Jones, Day , Reavis & Pogue, la segunda compañía de leyes más grande del país, describió el momento de crisis de Cleveland así: "Parado en el precipicio y mirando los bordes del abismo, el liderazgo en negocio de Cleveland dijo, en efecto, "Ya es suficiente ".

Para Cleveland, caer en la desgracia del defecto, fue la llamada para despertar, lo que llevó a un líder a decir que el defecto "se convirtió en la mejor cosa que nos pudo haber pasado alguna vez". La bancarrota puede ser no vigorizante. Pero el no poder pagar los préstamos, o más preciso, la negativa del banco de dar vuelta a la página no fue la crisis real. Simplemente fueron los asuntos que capitalizaron la atención que incentivaron a los líderes a confrontar los problemas centrales, abandonar el status quo e iniciar el cambio. Morton Mandel, quien era el CEO de la corporación Premier Industrial, explicó que el nuevo activismo de los líderes de negocio estaba "incentivado por nuestra desilusión con algunos aspectos de la administración de la ciudad, nuestra creciente preocupación acerca de la imagen que Cleveland tenía a escala nacional e internacional y el impacto que esa imagen podía tener en el sentimiento de la gente al momento de unirse a nuestras compañías o la relocalización de Cleveland. De manera similar, la temprana crisis financiera de la ciudad de New York generó una acción colectiva por parte de la comunidad de negocios no sólo para evitar la inmediata amenaza de la bancarrota sino para comenzar a direccional los problemas más básicos de un ambiente económico y social en deterioro.

Pero, las crisis no garantizan soluciones. Muchas ciudades tienen crisis pero no se le da seguimiento a la solución La crisis puede acelerar la muerte o crear la oportunidad para el cambio. Persiguiendo el camino del cambio una pequeña cantidad de líderes se atreven a toman actos de coraje. Ellos deben ser "Emprendedores Sociales" que tomaran riesgos y crearan nuevos caminos. Un grupo relativamente pequeño de lideres cívicos y de negocios de Cleveland se adelantaron después de la bancarrota para llevar a la comunidad en nuevas direcciones Tales individuos pueden hacer una diferencia debido a la "Influencia del Liderazgo", sus posiciones, credibilidad, competencia y recursos le proveen poderes de movilización y de convenio que pueden encender un proceso de cambio. Los líderes por definición, tienen seguidores. Por ejemplo, en New York David Rockefeller lidereó el camino en la creación del New York City Partnership y en Atlanta el ex presidente Jimmy Carter jugó un rol de liderazgo clave montando el Proyecto Atlanta.

Otros lideres de negocio seguirán debido a la persuasión o presión de sus colegas y lideres informales, pero el gran compromiso expandido en comunidades esta aumentando debido al pragmatismo del negocio (el servicio a la comunidad produce a una ciudad más saludable, ayuda a sus mercados, ayuda al reclutamiento, aumenta el orgullo y la moral de los empleados), ética profesional, (el servicio comunitario se visualiza como parte del territorio del liderazgo), y satisfacción personal (derivado de "devolverle" a la comunidad). Una crisis no es prerrequisito para una acción extendida; estos otros motivos también crean receptividad. En cualquier caso, no hay falta de problemas severos que demandan soluciones urgentes en nuestras ciudades.

Entrando en la Arena Política

Los lideres de negocios con frecuencia tratan de estar alejados de la arena política excepto para negociarla y escribir cheques de campaña. Es sucio y difícil, pero la edificación comunitaria inevitablemente envuelve políticos y política. La naturaleza del envolucramiento depende de las circunstancias. En la crisis original de Cleveland, el compromiso directo con el proceso electoral era inevitable porque el alcalde era un cuello de botella clave. Las relaciones de adversidad con la alcaldía eran vistas como el principal impedimento para los esfuerzos de reconstrucción. Los lideres de negocios buscaban candidatos, democráticos o republicanos, con quien pudieran trabajar constructivamente. Ellos fueron exitosos en convencer al entonces Teniente Gobernador. George Voinovich, a postularse para alcalde en el 1979, con su apoyo. El exitosamente sacó de la carrera al incúmbete "Niño alcalde", Dennis Kucinich de 31 años, y comenzó su racha de tres períodos antes de convertirse en Gobernador.

Pero, entrando en política de elecciones fue solo un cuento, necesario algunas veces, pero menos importante que la asunción de interactuar con gobiernos como una actividad presente continuamente. En efecto, siendo un agente de cambio comunitario no significa inmiscuirse una y otra vez dentro y fuera del plano político, si no que significa el desarrollo de relaciones y presencia permanente, lo cual se puso de manifiesto en Cleveland.

Organizando Para la Acción

Los líderes de Cleveland eliminaron su manera tradicional de solamente responder a solicitudes de donaciones y asumieron un rol más proactivo en el cual serían arquitectos de desarrollo económico y agentes de cambio primario. Esta nueva estrategia de liderazgo requirió la comunidad de los negocios para crear un vehículo organizacional apropiado. Los líderes de negocios en la mayoría de las ciudades tienen su cámara de comercio y algunos han creado otras organizaciones suplementarias. Para diseñar su nuevo rol de activista, un grupo de ocho líderes trabajaron por un año con el equipo consultor Mckinsey de 5 personas para estudiar los problemas de la comunidad, examinar las experiencias de otras ciudades y formular soluciones. Desde esta base analítica, ellos crearon en 1982 un vehículo sin fines de lucro, Cleveland Tomorrow, a través del cual los CEO"s de las 35 mayores (luego incrementó en 50) compañías pudieron juntarse para analizar sistemáticamente los principales problemas económicos, delinear estrategias para direccionarlos y crear y fundar nuevas instituciones de implementación. El enfoque estuvo centrado en revitalización económica, que niveló el conocer y los recursos de las compañías miembros. Los pagos anuales de los miembros oscilaban entre $7,000 y $30,000 dependiendo de los beneficios de las compañías.

Del de Windt, ex CEO de Eaton Corporation y primer presidente del consejo de Cleveland Tomorrow, explicó, "La idea de hacer Cleveland Tomorrow una organización permanente, fue involucrar el liderazgo de Cleveland de forma tal que ellos no podían ignorar los problemas… yo creo firmemente y yo predico en mi compañía que los lideres de los negocios tenían la obligación de involucrarse con su comunidad. Una comunidad saludable y feliz es mucho más beneficiosa para nuestros negocios que una donde existe todo tipo de tristeza y conflicto", eran un foro para los líderes de negocios el discutir temas críticos de la comunidad y desarrollar una agenda enfocada a la acción. Jim Biggar, entonces presidente del consejo y CEO de Nestle, NA. y tercer presidente del consejo de Cleveland Tomorrow, habló acerca del reto de dirigir este grupo de líderes:

El verdadero reto fue ganar su confianza de que lo que se buscaba era el bien para la comunidad total. No era algo que era bueno para mi compañía o bueno para su compañía. Realmente, la pregunta era, "Que tipo de ciudad queremos y que podemos hacer para llegarla hasta ahí"

Cleveland Tomorrow ha probado ser un vehículo de liderazgo excepcionalmente efectivo. Es reconocido en la comunidad de Cleveland por jugar un papel central definido en el renacimiento de la ciudad. La mayoría de las ciudades tienen en sus agendas el mejoramiento de sus comunidades, pero pocos han podido alcanzar las grandes transformaciones que necesitan sus ciudades. Cómo ajustar su efectividad es una preocupación clave. Cleveland Tomorrow puede ofrecer algunas lesiones útiles. Cuatro atributos han sido centrales para su éxito: enfoque estratégico, compromiso CEO, soporte al personal profesional y rol catalítico.

Enfoque Estratégico

La organización tenía una agenda bien enfocada que se concentraba en cuellos de botellas críticos para la revitalización económica de Cleveland. Bill Seebeach, ex compañero de Mckinsey, quien se convirtió en el primer director ejecutivo de Cleveland Tomorrow, describió el punto de vista: "Nosotros dijimos que no íbamos a tener éxito si intentábamos hacer 100 cosas. Inicialmente, teníamos 4 ó 5 programas en los cuales nos enfocábamos, para la exclusión de los demás programas".

• Para cambiar su base industrial declinante, Cleveland Tomorrow creó en 1984 el Fondo de Capital Primus Capital para beneficiar la formación de nuevos negocios. No había compañías de riesgo de capital, así que los miembros de Cleveland Tomorrow invirtieron 10 millones e hicieron que el fondo de pensiones del estado igualara su inversión 2 a 1. Al 1988 Primus tenía más de 100 millones bajo su administración, había invertido en 24 compañías con 10 mil empleados y había atraído otras firmas de riesgo de capital al mercado de Cleveland.

• Para seguir adoptando nuevas creaciones de riesgo de capital, Cleveland Tomorrow se unió a la Cámara de Comercio local, la escuela de negocios de la Universida de Western Reserve y fundaciones locales para establecer el Enterprise Development, Inc. Que facilitaba servicios de consultoría para nuevas inversiones de capital de riesgo a tasas por debajo del mercado y aplicaciones filtradas para orígenes de capital.

• Para tratar con problemas de altos costos de mano de obra y conflictos de mano de obra que debilitan la gerencia, Cleveland Tomorrow ayudó a desarrollar la institución sin fines de lucro Work In North East Ohio Council (WINOC, siglas en inglés) Los servicios de WINOC van desde consultoría local y entrenamiento hasta conferencias públicas y talleres enfocados en mejoramiento de calidad y productividad para Mano de Obra y Gerencia para mejorar la competitividad.

• Para acelerar el avance tecnológico de las compañías, Cleveland Tomorrow en conjunto con las universidades locales, industriales y el estado establecieron un Programa sin fines de lucro de Manufactura de Cleveland (CAMP, siglas en inglés). CAMP estableció 5 centros de tecnología para llevar a cabo investigaciones avanzadas, desarrollo de aplicaciones y transferencias de tecnología a industrias.

Como los proyectos iniciales de Cleveland Tomorrow fueron implementados exitosamente, los requerimientos de soporte de nuevos proyectos de otras organizaciones se multiplicaron. La tentación era grande para tomar muchas nuevas iniciativas que valían la pena. Como dijo un miembro, "si uno lo permitiera Cleveland Tomorrow estaría enfrentando cada tema que surgiere en la comunidad. Y rápidamente no lograría nada". Mantener el enfoque requirió una considerable disciplina: una habilidad para priorizar y simplemente decir no. El criterio de Cleveland Tomorrow era: (a) La criticidad de cuello de botella, (b) La habilidad distintiva de Cleveland Tomorrow para dirigirlo y (c) la probabilidad de éxito. Cleveland Tomorrow movió su soporte selectivamente hacia el desarrollo del centro urbano, enfocándose en traer de a la ciudad a través de una infraestructura de entretenimiento, tal como el nuevo complejo deportivo Gateway para sus equipos profesionales de baloncesto y pelota, un distrito teatral renovado que aporta $2.20 a otros negocios por cada $1.00 de boletos de teatro vendidos, un malecón limpiado con nuevas facilidades de cenar, comprar, y recreación, un museo de ciencia de clase mundial y el Salón de la Fama de Rock and Roll.

Enfocar conlleva un riesgo de miopía. Las ciudades son sistemas, de modo que el fortalecer una parte de ella no necesariamente corrige el todo. Los esfuerzos de Cleveland Tomorrow reconocieron y se enfocaron en enlaces críticos seleccionados. En adición al desarrollo del centro urbano, también se concentró en revitalizar los deteriorados vecindades del interior de la ciudad. Tanto Cleveland Tomorrow, las corporaciones y las fundaciones, capitalizaron en $50 millones el Cleveland Development Partnership, un medio de fondo con fines de lucro para proyectos importantes de inmobiliaria, incluyendo ingresos bajos y moderados, casas de una familia en vecindades que habían sido el sitio de los motines raciales en 1968, renovación de casas, conversión de almacenes en apartamentos de alta escala y propiedad comercial. También ayudó establecer el Neighborhood Progress, Inc., Una entidad sin fines de lucro que desarrollaban viviendas nuevas y renovadas de bajo costo.

Una de las áreas problemáticas de la ciudad que Cleveland Tomorrow repetidamente resistió entrar durante sus primeros 15 años fue el sistema de escuelas públicas. Uno de los miembros fundadores de Cleveland Tomorrow recordó, "Nosotros luchamos con el problema de la educación pública y dijimos que esto no es algo que podamos darnos lujo de involucrarnos ya que era una terrible lata de gusanos". Aunque de vital importancia, su solución no tenía inicios y términos claros como los proyectos de infraestructura. Cleveland Tomorrow, especialmente en sus años de inicio, necesitaba logros y éxitos claros. En 1995 el deterioro de las escuelas públicas se torno tan malo que las cortes pusieron el sistema de Cleveland en estado receptor y le dieron control al estado. En 1996, Cleveland Tomorrow se comprometió a ayudar a transformar el sistema escolar. Un sistema educacional de calidad era esencial para producir una fuerza de trabajo competente y para retener familias en la ciudad. De este modo, era consistente con el enfoque de desarrollo económico de Cleveland Tomorrow. La complejidad y la naturaleza estructural del problema, sin embargo, implicó un cuadro de tiempo más largo y menos claridad en los cursos apropiados de acción que en los proyectos anteriores. Como un líder de ClevelandTomorrow lo expuso, "Esto es un compromiso cualitativamente diferente y estamos menos confiado del resultado, pero sabemos que tenemos que hacerlo y eso será un compromiso de largo plazo". La agenda de acción es también moldeada presiones comunitarias. La disminución de impuestos de la ciudad a las corporaciones ayudaron a habilitar la mayoría de los proyectos importantes de desarrollo del centro urbano fueron vistos por muchos como drenar las entradas de impuestos de las escuelas, para que la creciente expectativas de asistencia compensatoria desde la comunidad de negocios también crease presión para mover la reforma escolar en la agenda.

En un sentido, enfrentar el problema de educación revela un proceso incremental de tomar áreas de problemas cada vez más complejos y difíciles. El éxito crea confianza y Cleveland Tomorrow sigue subiendo la barra de salto alto.

Compromiso CEO

Los miembros de la organización eran exclusivamente oficiales ejecutivos; los sustitutos no podían ser enviados a las reuniones en su lugar. En su calidad de CEOs, ellos estaban en posición para hacer compromisos financieros hacia las iniciativas, para que la factibilidad de implementación y velocidad fueran resaltada. Pero escribir cheques era el último paso. Más importante era el envolucramiento directo del CEO en asesar y moldear las iniciativas. Joe Roman, actual director ejecutivo de Cleveland Tomorrow, explicó el proceso: "Nosotros no permitimos que nadie se involucre en nada hasta que un CEO que diga, "Yo tomaré esto por 3 meses". Si, después de 3 meses no se visualiza resultados, lo abandonamos. Si continuamos, el periodo de análisis es generalmente seguido por reclutamiento de CEOs, educación de CEOs, más involucramiento de CEOs, y luego creación de una nueva organización." Esta participación activa y sentido de propiedad retuvo el interés del CEO. Adicionalmente, como un miembro lo expuso, "había mucha presión de los colegas si alguien comenzaba a descuidarse."

Personal de Soporte Profesional:

La organización tiene un personal de 5 profesionales altamente competente que dan soporte a los CEOs con análisis completo y administración eficiente. La meta es que la calidad del personal de trabajo igualara aquella que se encuentra en las mejores compañías. Distinto de muchas compañías sin fines de lucro donde domina el personal, en Cleveland Tomorrow el énfasis esta puesto en soporte. Mortan Mandel, ex CEO de Premier Industries y uno de los fundadores de Cleveland Tomorrow explico la relación entre personal y los CEOs: "Ha sido bien claro a nuestro personal que la junta crea las políticas y algunas veces esas políticas no son las que les gustaría al personal. Pero si el personal en realidad quiere hacer su trabajo al máximo, anima, ayuda y trata de influenciar, pero reconoce que la junta crea las políticas y el personal los ejecuta. Cleveland Tomorrow se visualiza como un catalizador, facilitador y un definidor de asuntos, pero no como el que realiza el servicio, así que nunca hemos tenido un gran personal Tenemos un personal muy pequeño."

Richard Sattén, el segundo director ejecutivo de la organización, siguió diciendo lo que dijo Mandel que "Todo iba bien, el personal lo estaba cuidando todo, y que no se preocupara,"Mandel respondió diciendo, "Lo que tu me acaba de decir es que estamos haciendo un buen trabajo y lo único que necesito hacer es continuar escribiendo cheques, bueno, si lo único que necesito hacer es escribir cheques, me iré para otro sitio. Quiero ir donde se me necesita. Me tienes que involucrar porque involucramiento lleva a entendimiento. Entendimiento lleva a compromiso, si no estoy involucrado, no puedo estar comprometido y si no estoy comprometido nunca le voy a dar dinero." Si un CEO no asiste a una reunión, el personal le da seguimiento con una actualización para mantener los miembros sintiéndose cerca de la organización. Realizar trabajos analíticos y de otros de soporte para sacarle el máximo provecho del escaso tiempo del CEO.

Rol Catalítico

Cleveland Tomorrow era un instigador y un facilitador de acción en vez de una organización operativa. Como su documento original de fundación decía, la organización "no estaría involucrado directamente en administración de programas, ni duplicaría los roles y responsabilidades de las organizaciones existentes. En vez, serviría como un catalítico y planificador de largo plazo y a través de tales esfuerzos asistiría (otras) entidades." David Hog, Presidente de la junta y CEO de LTV Steel y presidente en 1996 de Cleveland Tomorrow, explicó, "Nosotros nunca resolvemos un problema por nuestra cuenta. Nosotros damos soporte, nosotros convocamos, nosotros iniciamos. Nosotros no somos el grupo de salir al frente. Nosotros iniciamos un grupo y lo financiamos por un periodo de tiempo y cuando tienen un éxito moderado, vuelan solos". Esto significó que Cleveland Tomorrow trabajó en asociación con otras organizaciones sin fines de lucro y con fines de lucro al igual que con el gobierno. Para demostrar su seriedad y compensar algunas de las adversidades de riesgo normal de los oficiales públicos, Cleveland Tomorrow (CT, siglas en inglés) con frecuencia estaba preparado para escribir el primer cheque para toma de mando propuesto, por ejemplo, CT fue proveedor de una inversión adelantando $20 millones para el complejo deportivo Gateway para demostrar el respaldo del sector privado y ayudar atraer otro aporte monetario desde el sector privado y publico.

Esta decisión estratégica de ser creador de instituciones y un catalizador de iniciativas en vez de un operador de programas, le permite Cleveland Tomorrow nivelar y reciclar sus recursos. Es una función de incubadora orientada a la acción. Primus Capital ejemplifica esto de acuerdo al Director Ejecutivo de Cleveland Tomorrow, Joe Roman, "Primus ha alcanzado cada marcador que los fondos de riesgo de capital están supuestos a alcanzar, ha aprobado que pueda hacer dinero en el medio oeste y ha atraido otros capitalistas de riesgo de inversión. Y ahora Cleveland Tomorrow no tiene nada con qué contribuir. Es completamente independiente de nosotros. En lo que a mí concierne esa es la más importante historia de éxito". Richard Shatten, el segundo director ejecutivo de Cleveland Tomorrow señaló el impacto de recursos humanos al crear instituciones separadas: "Para despejar la incertidumbre del fondo del capital de riesgo decidimos emplear un capitalista al azar. En caso de que hubiéramos empleado a esa persona para que trabajara para mí, no hubiéramos podido pagarle el salario que hubiera exigido. Pero al establecer las condiciones para que trabajara a mi lado entonces se pudo satisfacer sus exigencias de salario. De esta manera pudimos elevar el sistema de recursos humanos completo varios niveles por encima de donde estaba".

Aunque la meta de Cleveland Tomorrow es crear entidades operativas independientes y autosuficientes que cumplan con los servicios necesarios, Cleveland Tomorrow generalmente asesora a la nueva organización en sus años de inicio hasta que esté funcionando bien y que tenga una estabilidad financiera razonable. Por ejemplo, WINOC recibió los fondos de Cleveland Tomorrow, pero luego fue capaz de generar sus propios beneficios a través de cuotas por sus servicios y aportes de otras instituciones. Aunque la dependencia económica desaparece con el tiempo, Cleveland Tomorrow se mantiene involucrada con su nueva compañía a través de la participación en sus juntas de directores. De esa manera, siempre existe un apoyo continuo a través de las funciones administrativas.

Creando Sociedades Público-Privada

Las ciudades no pueden ser rescatadas sin el concurso de los negocios, pero los negocios no pueden hacerlo solos. Los negocios, el gobierno y las organizaciones cívicas deben unirse para una efectiva edificación comunitaria. La complejidad multidimensional de los problemas y desarrollos urbanos son muy grandes, variados e intersectoriales para ser manejados por un solo grupo. Los compromisos y los recursos deben ser movilizados desde todos las frentes para que las sinergias disponibles de la combinación de las competencias institucionales comparativas puedan ser capturadas. Joe Roman, el actual director ejecutivo de Cleveland Tomorrow comentó: "Cleveland Tomorrow está formada por un grupo de CEOs que no pueden hacer nada por si solos. Esta es una ciudad que ya no tiene una o dos compañías que sean tan dominantes que un simple negociante pueda mover la mano y hacer que algo suceda. Para ser efectivo hay que crear el consenso". Robert Gillespie, presidente y CEO de KeyCorp, se hizo eco de esta aseveración: "creemos que la sociedad público-privada es la respuesta. No conozco a ningún ejecutivo de mi nivel que piense que esto se pueda lograr por la comunidad de negocio por si sola. Si usted no tiene ese tipo de sociedad no se moleste en intentarlo porque sencillamente no se puede hacer".

Los oficiales públicos también reconocieron lo imperativo de la colaboración. Jay Westbrook, presidente actual de City Council, señaló la forma de cómo los líderes del sector público aprendieron a construir sociedades entre sectores: "hemos visto un aumento de las demandas y expectativas de la oficina. La mayoría de nosotros nos hemos dado cuenta que muy poco de lo que hacemos radica en la legislación. Hay pocas leyes que se pueden aprobar en el ámbito municipal para mantener a las familias juntas, conseguirles trabajos a los ciudadanos, o mantener la calidad de vida en los vecindarios. Eso nos ha obligado ha desarrollar alianzas y construir puentes con otras organizaciones"".

Pero la colaboración no es fácil. Sabemos de nuestra experiencia en los negocios que crear y operar alianzas son tareas complicadas, La colaboración intersectorial es aún más difícil. Hay muchas barreras: sospechas, antagonismo histórico, estereotipos, riesgos en las relaciones y requisitos de tiempo. Cleveland ha desarrollado una Sociedad Público-Privada efectiva (PPP, siglas en inglés). La efectividad de las alianzas entre sectores parece exigir trabajo en cinco "condiciones intangibles": creación de respeto, desarrollo de confianza, complejidades de la comunicación, dinámicas de la toma de decisiones y creación de relaciones.

Creación de Respeto: el primer ingrediente esencial es respeto mutuo entre las personas de negocios oficiales públicos y el personal de instituciones no benéficas. Esto exige ajuste en las actitudes, la erradicación de estereotipos y la capacidad de crear empatía. Por ejemplo, Richard Shatten, segundo director ejecutivo de Cleveland Tomorrow, describió su evolución en la actitud: "Mi imagen mental primaria sobre el gobierno local era que éste es hereditariamente débil, y si no era débil entonces su personal era débil. Nunca se debía respetar como un socio legítimo para algo beneficioso en el mundo. Pero mi presidente consistentemente decía "Tú debes trabajar con ellos", así que concientemente cambié mi estilo. Trabajé con funcionarios gubernamentales y aprendí que había suficientes razones para respetar en esas personas". El respeto exige la capacidad de desarrollar entendimiento de las perspectivas de los demás y empatía por su situación.

Herb Strawbridge, el antiguo CEO de una de las más grandes tiendas por departamentos comentó sobre un efecto similar en la interacción entre personas de negocios y aquellas de instituciones sin fines de lucro, en la medida en que comenzaron a comunicarse y a trabajar juntos: "Las personas de negocio siempre han pensado que las personas de las instituciones sin fines de lucro son aquellas que no pudieron conseguir un trabajo en los negocios. De repente, se encuentran con que son realmente inteligentes y extremadamente capaces. Por su lado, estas últimas siempre han pensado que los hombres de negocios han estado robándole a todo el mundo. Sin embargo, después de tratarlos se dan cuenta de que "ese señor no es tan malo como pensaban". Los estereotipos son erradicados y unas nuevas relaciones son iniciadas".

Desarrollo de Confianza: El respeto es necesario, pero un paso insuficiente cuando se pretende construir una PPP efectiva. La confianza se desarrolla entre los socios a través del tiempo por medio de hechos concretos y actividades tangibles en lugar de sólo palabras. Dos ejemplos ilustran este caso.