Metodología Seis Sigma

Introducción

En la década del ochenta Philip Crosby popularizó el concepto de Cero Defecto como orientación para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel "aceptable" de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una profecía que se cumple; si los empleados saben que está "bien" trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a considerar que ese nivel es la "norma". Es evidente que dicha "norma" está por debajo de lo óptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecían estándares de desempeño mucho más holgados en sus trabajos que lo que regían sus vidas personales. "Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un bebé, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban "niveles aceptables de calidad", márgenes de variación y desviaciones.

La idea de un "porcentaje de error aceptable" (a veces denominado un "nivel de calidad aceptable") es un curioso remanente de la era del "control" de calidad. En aquellos tiempos, se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie podía ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, ¿por qué no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si alcanzáramos el 96,642%, podríamos dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La cuestión es que el 96,642% significa que de 100.000 transacciones efectuadas por un servicio, 3.358 resultarían desfavorables. Como las fallas de uno entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habrían estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresarían jamás.

El objetivo básico del trabajo a investigar, es dar entender una visión completa de la metodología Seis Sigma, de forma que se puedan comprender y aplicar todas las etapas que conforman esta aproximación a la mejora de procesos.

Seis Sigma puede ser definida desde muchas perspectivas; como estrategia, Filosofía Metodología, Herramientas, ya bien es cierto, seis sigma tiene un poco de todas estas definiciones, una manera muy completa de definirla es como un sistema completo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios. Seis Sigma funciona especialmente gracias a una compresión total de las necesidades del cliente, del uso disciplinado del análisis de los hechos y datos, y de la atención constante a la gestión, mejora y reinvención de los procesos empresariales.

En el siguiente trabajo, se enfocarán los siguientes aspectos: Historia del Seis Sigma, elementos claves, Qué es un Seis Sigma, Seis sigma como instrumento para mejorar la calidad, La visión de algunas empresas que se deciden por seis sigma, Herramientas de mejora de seis sigma, Diferencias de seis sigma y otra herramientas, seis sigma como una herramienta de gestión, Los seis principios de Seis Sigma, como se determina el seis sigma, Equipos de mejora de seis sigma, entre otros.

La historia del Seis Sigma

Origen

Esta filosofía se inicia en los años 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc.

Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías estadísticas (en su mayoría) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mínimo posible de defectos, bajos costos y máxima satisfacción del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar de corregir los defectos, una vez producidos.

Un proceso con una curva de capacidad afinada para Seis Sigma, es capaz de producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %.

Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino también en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles, tecnología, etc.

Quizá la contribución más importante para el auge y desarrollo actual de Seis Sigma, haya sido el interés y esfuerzo dedicado para su implantación en toda G.E., desde sus divisiones financieras, hasta sus divisiones de equipos médicos y de manufactura. La fuerza impulsora que apuntaló y apoyó esta iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. "Miren, Solamente tengo tres cosas que hacer: tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad adecuada de dólares y transmitir ideas de una división a otra a la velocidad de la luz. Así que realmente estoy en el negocio de promover y transmitir ideas".

La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (s). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección.

Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una máquina exitosa. Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo fué seguido por Texas Instrumentos, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.

El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organización Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnóstico (con un valor de 1,25 millones de dólares) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de sólo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejoró dramáticamente uno de los procesos para incrementar la producción en casi 500 mil toneladas, logrando no sólo un beneficio mayor, sino obteniendo también el contrato para la fabricación de las cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple.

• 1. ELEMENTOS CLAVES

Los elementos claves que soportan la filosofía seis sigma y que aseguran una adecuada aplicación en las herramientas, así como el éxito de esta iniciativa estrategia de negocios son los siguientes:

• Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Externos.

• Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Internos.

• Realización de los análisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA).

• Utilización del Diseño de Experimentos (DoE), para la identificación de las variables críticas.

• Hacer Benchmarking permanente y establecer los objetivos a alcanzar, sin ambigüedades.

• 2. ¿QUÉ ES SEIS SIGMA?

Seis Sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de gestión.Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hicos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:

• Mejorar la satisfacción del cliente

• Reducir el tiempo del ciclo

• Reducir los defectos

Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia.

Podemos definir Seis Sigma como:

• Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.

• Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.

• Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global.

La letra griega minúscula sigma se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos.

La medida en sigma se desarrolló para ayudarnos a:

• Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas sólo se concentran en los costes, horas laborales y volúmenes de ventas, siendo éstas medidas que no están relacionadas directamente con las necesidades de los clientes.

• Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.

El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qué esperan sus clientes. En la terminología de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Críticos para la Calidad).

Se usa la medida en sigma para observar que tan bien o mal operan los procesos y darles a todos una manera común de expresar dicha medida.

Niveles De Desempeño En Sigma

 Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran mayor será es coste de corregirlos, como así también el riesgo de perder al cliente.

La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes.

La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta que antes de empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en áreas de servicio y administrativas.

Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho lo contará su desafortunada experiencia a entre nueve y diez personas, o incluso más si el problema es serio. Y por otro lado el mismo cliente sólo se lo dirá a tres personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una fácil ruta a la pérdida de clientes actuales y potenciales.

Como sistema de dirección, Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección más allá del papel crítico que esta desempeña, ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su participación clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Seis Sigma están poniendo más responsabilidad a través del empowerment y la participación, en las manos de la gente que está en las líneas de producción y/o que trabajan directamente con los clientes.

"Seis Sigma es pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y energía de la base".

4. SEIS SIGMA COMO INSTRUMENTO PARA MEJORAR LA CALIDAD

  Numerosas empresas utilizan la metodología Seis Sigma como metodología obligatoria en sus plantas, un directivo cita tres razones:

 Seis Sigma se hace iperactiva cuando hay que evaluar y mejorar la capacidad de los procesos.

Seis Sigma es un medio para reducir la complejidad de diseños de productos y procesos al tiempo que se aumenta su fiabilidad.

Seis sigma es una puesta en escena para combatir lo que muchas veces se achaca a la "mala suerte"; esta puesta en escena es válida no solo en el taller sino en cualquier lugar de la organización.

• 5. LA VISIÓN DE ALGUNAS EMPRESAS QUE SE DECIDEN POR SEIS

SIGMA

Nuestra visión es convertirnos en fabricantes de clase mundial, haciendo productos de clase mundial. Este tipo de fabricante tiene la mejor oportunidad para desarrollar su negocio y sobrevivir, debido a su mayor rentabilidad. Tiene un nivel Seis Siga en todos sus procesos y produce servicios y productos de igual calidad.

  Esta visión puede y debe de cuantificarse. Técnicamente, calidad Seis Sigma equivale a un nivel de calidad con menos de 0,000003 defectos por oportunidad (3 defectos por millón de oportunidades). Desafortunadamente, no hay una regla, inmediata, sencilla y fácil para alcanzar tal nivel de calidad. Seis Sigma es una metodología que ayudará a alcanzar tal objetivo.  

• 6. DOS ASPECTOS SOBRE LOS QUE GIRA LA METODOLOGÍA SEIS

SIGMA

El fabricante de calidad es a la vez el fabricante que es capaz de producir a bajo coste. Es menos costoso fabricar bien a la primera que gastar dinero en ajustes y correcciones.

 La calidad se puede cuantificar, y es mas la calidad tiene que cuantificarse. El diagnóstico y el seguimiento de la calidad es un compromiso de calidad a largo plazo. A corto plazo Seis Sigma se sustenta en medidas más que en experiencias, juicios y creencias pasadas. Si no puedes medir no sabes dónde estas, si no sabes dónde estás, estas a merced del azar.

7. SEIS SIGMA TIENE DOS DINAMIZADORES

El primero es la reducción de los costos ocasionados por la deficiente de calidad. Seis Sigma se orienta a resultados concretos, beneficios en la cuenta de resultados, que son beneficios a largo plazo; pero con la metodología seis sigma se enfatizan resultados a corto plazo mientras trabajamos para obtener resultados a largo plazo. Se trata de reducir los costes mejorando la calidad, específicamente luchamos contra las equivocaciones, las fallas, no solo los que se detectan en el banco de pruebas, sino incluyendo, por ejemplo el de aceptar márgenes demasiado amplios con el consiguiente aumento de coste, defectos que provocan repetición de trabajos, defectos administrativos, trabajos innecesarios etc. Todos los defectos, son por supuesto, trabajos sin valor añadido. Estamos convencidos que actualmente el nivel de defectos oscila entre el 15 y 20 % de la facturación, esto es una buena indicación del potencial de ahorro que tenemos en nuestras manos.

El segundo dinamizador es la ruptura de la complacencia. Seis Sigma impulsa hacia una sensación de urgencia y necesidad de situarse en los niveles de estándar mundial. Seis Sigma es un instrumento esencial para crear tal concienciación, con el propósito último de mejorar la rentabilidad y competitividad.

  8. LAS DOS PIEDRAS ANGULARES DE SEIS SIGMA:

Seis Sigma es una metodología sistemática de reducir costos de forma proactiva, concentrándose en la mejora de los procesos mas que reaccionando corrigiendo fallos una vez ocurridos. Seis Sigma se basa en mediciones más que en experiencias pasadas, por ello es una metodología aplicable a un amplio campo de actividades empresariales. Conceptualmente Seis Sigma exige que cada problema se resuelva a partir de una relación de la forma:

  Y= f(x,y,…z); donde Y es la variable dependiente; x,y,..z: variables independientes.

  Seis Sigma aporta las enseñanzas para encontrar dicha ecuación.

Cualquier trabajo de mejora de calidad requiere actuaciones sistemáticas y la ayuda de la estadística, sean a largo o a corto plazo.

  "Black Belts"

Son los agentes de cambio, entrenados en el uso de métodos estadísticos. Hay quien los llama "comandos infiltrados", están bien entrenados y se les asignan objetivos ambiciosos.

Estos agentes de cambio conocen bien la propia organización, los productos y las personas y se les enseña la metodología Seis Sigma.

9. LO QUE ES SEIS SIGMA EN POCAS PALABRAS

Basado en la utilización de la estadística tal y como han establecido numerosos gurus de la gestión empresarial. Basado en los conceptos de Shewhart, Deming, Juran y Taguchi y desarrollado por Mikel Harry.

A corto plazo aporta soluciones rápidas a problemas sencillos o repetitivos; a largo plazo aporta una metodología de diagnóstico, diseño robusto, establecimientos de tolerancias, al tiempo que aporta un medio sencillo de comunicación y establecimiento de metas.

Aporta herramientas de mejora: diseño de experimentos, análisis de regresión, tolerancias, diseño robusto y otros métodos sistemáticos para reducir la varianza.

No menos importante es la estructura organizativa que utiliza Seis Sigma con los Black Belt, empleados especialmente entrenados para mover a la organización a la consecución de los objetivos marcados.

El proceso iterativo de estos agentes de cambio se representa mediante el esquema: 

UN BREVE RESUMEN ACERCA DE CÓMO SE IMPLEMENTA:

El objetivo global es a largo plazo, pero en las organizaciones nos vemos obligados a presentar resultados a corto plazo también, mientras trabajamos en el largo plazo; Seis Sigma permite cumplir simultáneamente con ambos objetivos a la vez.

  Mejora de procesos:

Medir es necesario pero no suficiente, a la larga, para estimular a las personas a que realicen cambios. El análisis de los defectos por millón y de sus correspondientes valores sigma dará una orientación acerca de cuáles son los procesos que tienen mayores potenciales de mejora; una vez hemos detectado donde están los potenciales de mejora hemos de poner en práctica los instrumentos y capacidades para mejorar estos procesos

  Mejora de productos:

Seis Sigma permite establecer una sistemática de mejora continua de productos; pero con Seis Sigma podemos ir mucho más allá, pues es un apoyo excelente para el diseño robusto de productos y para una dinámica de simplificación de productos. Los ingenieros de diseño para desarrollar sus productos robustos y simplificados necesitan conocer la capacidad de los procesos, con ello pueden reducir los costes de fabricación al tiempo que diseñan productos con menor variabilidad en su proceso de fabricación.

10. HERRAMIENTAS DE MEJORA DE PROCESOS SEIS SIGMA

El sistema Seis Sigma es mucho más que un trabajo en equipo, implica la utilización de refinados sistemas de análisis relativos al diseño, la producción y el aprovisionamiento. 

En materia de Diseño se utilizan herramientas tales como: Diseño de Experimentos (DDE), Diseño Robusto y Análisis del Modo de Fallos y Efectos (AMFE).

En cuanto a Producción se utilizan las herramientas básicas del control de calidad entre los cuales se encuentran: los histogramas, el Diagrama de Pareto, el Diagrama de Ishikawa, AMFE, SPC (Control Estadístico de Procesos) y DDE. 

A las actividades y procesos de Aprovisionamiento le son aplicables el SPC y el DDE correspondientes a los proveedores.

11. HERRAMIENTAS UTILIZADAS

Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Seis Sigma, se encuentran casi todas las conocidas en el mundo de la Calidad tradicional, TQM, etc. Se pueden mencionar entre otrasCIP, Procesos de Mejora Continua.

• Diseño/Rediseño de Procesos.

• Análisis de Varianza, ANOVA.

• Cuadro de Mando Integral, BSC.

• La Voz del Cliente, VOC.

• Pensamiento Creativo.

• Diseño de Experimentos, DoE.

• Gerencia de los Procesos.

• Control Estadístico de Procesos, SPC.

12.- SEIS SIGMA UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN

Seis Sigma es una herramienta de gestión, una forma de entender y gestionar la empresa a través de sus procesos y con la perspectiva no solo de satisfacer, sino de hacer feliz al cliente. Permite incrementar los beneficios espectacularmente, simplificando los procesos, mejorando la calidad y eliminando errores en todas las actividades de la empresa.13. DIFERENCIAS SEIS SIGMA CON OTRAS HERRAMIENTAS

Seis Sigma integra y utiliza todas las herramientas de calidad y todas las metodologías anteriores. Es más, las empresas certificadas, con experiencia en Lean Producción y mejora continua, EFQM, etc., son las más adecuadas para implantar Seis Sigma y las que más provecho van a sacar. En Seis Sigma las herramientas de calidad y mejora continua se integran en un sistema y funcionan sistemáticamente, pero sobre todo hay algunos factores absolutamente diferentes y nuevos fundamentalmente el enfoque estratégico de los proyectos de mejora: en Seis Sigma hay un enfoque "top-down". Los procesos a mejorar, es decir, los proyectos de mejora se seleccionan desde la estrategia de la compañía por el Equipo Directivo y con la perspectiva del cliente. Además, otra característica de Seis Sigma es que los resultados de las mejoras tienen que tener un reflejo claro y medible en euros en la cuenta de resultados; de lo contrario, no se hacen, y esto evidentemente lo entiende mucho más claramente la Dirección General.

Con Seis Sigma se crea en la empresa una dinámica continuada de mejora de los procesos y del funcionamiento de la organización, incorporando especialistas específicamente formados para ello, los "Black Belts" que trabajan "full time" en los proyecto de mejora y los "Green Belts" que trabajan a tiempo parcial en proyectos de mejora y que son los futuros "Black Belts" tras un periodo de experiencia práctica. Por otra parte hay una participación activa del Equipo Directivo a través de la figura del "Champion" que revisa los avances en los proyectos de mejora y sobre todo los mantiene enfocados a fin de evitar que se alejen de la estrategia de la compañía. También el Equipo Directivo y la Dirección General tienen que formarse en Seis Sigma e involucrarse. No basta con tener "Black Belts" en plantilla para asegurarse el éxito de Seis Sigma, hay que entender el negocio desde el cliente y los procesos.

14. LAS SIETE METAMORFOSIS

La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre mejor al cliente y siempre más barato. Se demuestra que la calidad no cuesta más caro; al contrario, rinde porque permite vender. Lo que cuesta caro es la no-calidad, es decir, el fracaso, los costes inútiles, los retrasos; todo esto es producto de una mala organización que se le factura como multa al cliente y que le sorprende, le disgusta y finalmente le desvía hacia otros proveedores, porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir.

En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3,4 defectos por millón de oportunidades) las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis.

La primera metamorfosis supone implica que la empresa se interesa más en su mercado que en si misma, en sus clientes que en sus máquinas, en sus fines que en sus medios, y que sus dirigentes sustituyen la lógica del ingeniero o del contable, centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su técnica, por la lógica del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no se ha podido vender.

La segunda metamorfosis es el establecimiento de las relaciones clientes-proveedores en el interior mismo de la empresa; cada departamento, cada servicio, cada función, cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La organización atomizada cede su lugar a una organización por flujos. Se caen los muros que defendían los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armónica.

La tercera metamorfosis consiste en dejar de "producir más" para pasar a "producir mejor de entrada". Los ritmos infernales no fabrican más que productos de calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez menos competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas, produciendo bien a la primera, arreglando el defecto en el momento de producirse.

La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelo mecanicista de una organización que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante, por un modelo biológico donde los equipos responsables asumen misiones, uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal por la empresa multicelular.

La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada e intransigente frente a sus proveedores y subcontratistas, en una implicada en profundas relaciones de confianza.

La sexta metamorfosis implica la sustitución del control por la prevención. Un incremente en los costes de prevención traen como resultado una disminución en el coste total de calidad al reducirse significativamente los costes por fallos internos y externos, y disminuir las necesidades de evaluación.

La séptima metamorfosis implica la eliminación de todos los desperdicios y despilfarros, no sólo los relativos al proceso productivo, sino también los atinentes a las actividades administrativo – burocráticas.

Lograr estos cambios permite llegar a los "Seis Ceros": cero defectos, cero stocks, cero averías, cero plazos, cero papeles y cero accidentes.

15. LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA

Principio1: Enfoque genuino en el cliente

El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.

Principio 2: Dirección basada en datos y hechosEl proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas.

Principio 3: Los procesos están donde está la acción

Seis Sigma se concentra en el procesos, así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa.

Principio 4: Dirección preactiva

Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen.

Principio 5: Colaboración sin barreras

Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores.

Principio 6: Busque la perfección

Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.

16. DIFERENCIAS ENTRE CALIDAD TRADICIONAL VS. SEIS SIGMA.

¿Qué hace diferente a Seis Sigma de la Calidad Tradicional? No están soportadas por prácticamente las mismas herramientas y métodos conocidos por los practicantes de la Calidad Total, TQM, etc. Las diferencias quizá residen en la forma de aplicar estas herramientas y su integración con los propósitos y objetivos de la organización, como un todo. La integración y participación de todos los niveles y funciones dentro de la organización es factor clave, respaldado por un sólido compromiso por parte de la alta Gerencia y una actitud proactiva, organizada y sistemática en busca de la satisfacción tanto de las necesidades y objetivos de los clientes, como de las necesidades y objetivos de la propia organización.

17. ¿CÓMO SE DETERMINA EL NIVEL DE SIGMA?

En primer lugar debemos definir y aclarar términos y conceptos:Sigma (s) es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor sea sigma, menor será el número de defectos. Sigma cuantifica la dispersión de esos valores respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos límites de especificación por el cliente, superior e inferior, respecto al valor central objetivo, cuanto menor sea sigma, menor será el número de valores fuera de especificaciones y, por tanto, el número de defectos.

De tal forma en la escala de calidad de Seis Sigma se mide el número de sigmas que caben dentro del intervalo definido por los límites de especificación, de modo que cuanto mayor sea el número de sigmas que caben dentro de los límites de especificación, menor será el valor de sigma y por tanto, menor el numero de defectos. La diferencia entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) dividido por el desvío estándar nos da la cantidad (o nivel) de sigmas (z) .La Capacidad del Proceso para un nivel 6 sigma es igual a 2, resultante dividir la diferencia entre las Tolerancias Superior e Inferior por seis sigma. En un nivel 6 sigma entran en el espacio existente entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) un total de 12 sigmas.Siempre que la medición esté dentro del intervalo TS-TI diremos que el producto o servicio es conforme o de calidad. En este caso se siguen las ideas de Crosby, quien considera la calidad como sinónimo de cumplimiento de las especificaciones.

Así pues cuando más cercanos estén los valores de las mediciones al Valor Central Optimo, más pequeño será es valor de sigma, y de tal forma mayor números de sigmas entrarán dentro de los límites de tolerancia.Así tenemos pues, partiendo de los ejes de coordenadas ubicadas en el ángulo superior izquierdo una curva con pendiente negativa, correspondiente a la relación existente entre el desvío estándar (sigma) y la cantidad de sigmas (z).

Cuanto mayor sea el valor de sigma menor es el valor de z (cantidad de sigmas), y por el contrario el disminuir el valor de sigma la cantidad de sigmas que entran entre los limites de tolerancia aumentan. En los ejes de coordenadas del ángulo superior derecho tenemos una curva de pendiente positiva, la cual indica que al aumentar el nivel de z se incrementa el rendimiento de proceso de (%). En el ángulo inferior derecho tenemos una curva con pendiente negativa, los cual nos indica que al aumentar el rendimiento la cantidad de defectos por millón de oportunidades (DPMO) disminuye.En el ángulo inferior izquierdo la curva es de pendiente positiva e indica que al aumentar la cantidad de DPMO el valor de sigma aumenta, en tanto que si el nivel de DPMO disminuye el valor de sigma también decrece.

DPMO

Nivel de Sigma

Calcular el nivel de sigmas para la mayoría de los procesos es bastante fácil. Dado un determinado producto o servicio, se determina los factores críticos de calidad (FCC), luego se multiplica estos por la cantidad de artículos producidos obteniéndose el total de defectos factibles (oportunidades de fallos). Sí dividimos los fallos detectados (con los distintos sistemas de medición en función del tipo de bien o servicio) por el total de defectos factibles (TDF) y luego lo multiplicamos por un millón obtenemos los defectos por millón de oportunidades (DPMO). Luego revisando la tabla de sigma se tienen los niveles de sigma.

Los factores críticos de calidad pueden ser determinados tanto por los clientes internos como externos, y serán aplicados a las distintas etapas de los diversos procesos.

En cuanto a la metodología de medición, ésta se efectuará por muestreo internos (mediciones) o mediante requisitoria (cuestionario) para la totalidad o parte de los consumidores.

Así si para un producto se han determinado 12 factores críticos de calidad (FCC) y se han producido un total de 250.000 artículos, tomando una muestra de 1.500, el total de defectos factibles es de (1.500 x 12) 18.000. Si el total de errores o fallos detectados asciende a 278, ellos implican que tenemos 15.444,44 DPMO (resultante de dividir 278 por los 18.000 y multiplicarlos por 1.000.000). Para este nivel de DPMO la cantidad de sigmas es de 3,67 (lo cual implica un rendimiento entre el 99,80 y el 99,87 por ciento).