Caso C.I. Marinera S.A. Estrategias de crecimiento y ventaja competitiva (página 2)

1. 1. Gráfica IIA Consumo de Pescados y Mariscos en Colombia.

      

      Fuente: Elaboración propia.

      El nivel de ingresos de la población afecta de manera directa el consumo de productos de mayor o menor valor agregado, por consiguiente, entre más altos los ingresos existe una mayor tendencia hacia escoger mariscos y productos importados de alto valor agregado; en contraste de la elección de la población de menores ingresos, inclinada por pescados de río y enlatados.

      Por otra parte, existe la creencia general que los productos alimenticios listos para consumir son más costosos, lo cual en muchos casos no es cierto; por ejemplo, los apanados de pollo y algunos enlatados de atún. En consecuencia, los esfuerzos de marketing de la compañía se han direccionado hacia este segmento de la población.

      En cuanto a la edad, la mayor concentración del consumo está en el rango de 31 50 años, con un 31%. Esto refleja el mayor interés de los adultos de mediana edad por el cuidado de la salud con productos de la pesca, que son frecuentemente recomendados por las autoridades médicas, dado el gran aporte nutricional que hacen a estos alimentos un elemento esencial en una dieta saludable. Adicionalmente, la sociedad colombiana ha iniciado un cambio en sus costumbres alimenticias. Día a día se busca más facilidad en la preparación de los alimentos, dado que muchas madres han salido de sus casas para trabajar todo el día en la oficina, los solteros en este rango de edad necesitan más practicidad en su estilo de vida, sin contar aquellos que adolecen de grandes habilidades culinarias.

      A pesar de esto, aún hay muchas madres de familia se abstienen de comprar productos procesados, ya que además de tener tiempo o personal doméstico para preparar alimentos- se cree que éstos son de inferior calidad a la comida hecha en casa; contra lo cual las compañías de esta industria combaten en sus campañas en puntos de venta resaltando la facilidad de preparación y el aporte nutricional de los alimentos listos para consumir.

      Finalmente, la ubicación geográfica influye en el conocimiento de las especies y su preferencia entre productos de mar o de río, hacia el interior del país son más consumidas las especies de río y provenientes del Pacífico, en la costa se consumen más las especies locales. Cabe resaltar que el consumo de los pescados y mariscos es altamente estacionario, observando una mayor demanda en las épocas de Cuaresma y Semana Santa.

      En la estrategia de Distribución de Marinera, canal apunta a un segmento de población diferente, ilustrada en la siguiente gráfica:

      Gráfica IIB Demanda potencial por Canales y Estratos socioeconómicos

      

      Fuente: Elaboración Propia.

      Los productos vendidos a través de Mayoristas se enfocan en los estratos 1 y 2, que representan el 51.4% de los colombianos. De igual manera, en las grandes superficies buscan llegar de manera masiva a los estratos 3 y 4, que constituyen el 38.5% de la población. Sin embargo, los productos de mayor valor agregado se ofrecen para los estratos 5 y 6 de la sociedad se distribuyen a través del canal Institucional, es decir, los hoteles, restaurantes, casinos, clubes, entre otros; en este segmento se busca llegar al 10% que posee la mayor capacidad de compra en el país. Históricamente las empresas del sector de la pesca y acuacultura se han centrado en la demanda potencial que presenta este 10% de la población, ya que consumen los productos masivamente. Sin embargo, las tendencias del mercado nacional se han inclinado hacia el consumo de productos procesados y listos para consumir, que se ofrecen en las grandes superficies. Es allí donde Marinera ha buscado alcanzar una posición privilegiada para acaparar los mejores lugares en las góndolas de los supermercados. Es precisamente la clase media y media alta quien acude a ellos en forma multitudinaria, e igualmente los más susceptibles de caer en las estrategias de amarre de producto que permanentemente ofrece la industria de alimentos en general.

      Con el fin de ilustrar de mejor manera el comportamiento de la participación de mercado de Marinera en años recientes, se muestran según cada canal:

      Gráfica IIIC Participación en el mercado colombiano según canales.

      

      Fuente: C.I. Marinera S.A. Elaboración: Propia

      En el año 2.002 podemos observar el más alto nivel de participación en el mercado en general con 75,6%, gracias al comportamiento de las ventas en el canal institucional que obtuvieron un 24,4% del mercado. Sin embargo no se registran los porcentajes del canal mayorista y punto de venta, aunque la empresa sí intervenía en ellos.

      En el año 2.003 disminuye el porcentaje general en 4,2 puntos porcentuales, pasando a 71,4% de participación, aunque el canal institucional registra un repunte de 4,2 puntos porcentuales. Al igual que el año anterior, no se registran datos del canal mayorista y punto de venta.

      La participación general de Marinera en el mercado nacional sigue descendiendo en el 2.004, ya que pasa a 66,6% cayendo 4,8 puntos porcentuales. La participación del canal institucional desciende igualmente, 3 puntos porcentuales.

      En el año 2005 la compañía cubrió un 65.3% del mercado de productos de pesca y acuacultura, destacándose la importancia que tiene el canal Institucional para la empresa, que en ese mismo año acaparó casi un 30% de las compras de dichos productos. A pesar de la alta participación que posee Marinera en el mercado colombiano, ha cedido 10.3 puntos porcentuales en el total de su cuota de mercado durante el período 2.002 2.005; aunque se observa un interesante repunte en la participación de mercado en los canales mayoristas. Es importante notar que a lo largo de este período, el país atravesó una etapa de crecimiento económico, mejoramiento de la calidad de vida de los colombianos y retroceso de las tasas de inflación, no es por tanto esta pérdida de participación una consecuencia del comportamiento de la economía del país, ya que en el mercado colombiano, los productos de pesca y acuacultura son vistos en su mayoría como un bien suntuario.

   2. Que participación tiene en el mercado
   3. El mercado internacional y el alcance de Marinera

   Como ocurre en la agricultura, los productos de la pesca, capítulo 3 del arancel armonizado, son objeto de subsidios y otras intervenciones públicas, en especial en los países desarrollados. De acuerdo con estimaciones del Banco Mundial, los subsidios al sector pesquero pueden estar entre 14 y 20.5 Billones de dólares al año.

   No obstante, con el ánimo de superar estas distorsiones al comercio internacional, Colombia ha suscrito acuerdos comerciales con sus socios estratégicos de la región. Gracias a éstos ingresan pescados y mariscos de alto valor agregado, conservas (atún y sardinas) y subproductos procesados. Los principales proveedores del país son: Ecuador, Perú, Venezuela, que se benefician de la Comunidad Andina de Naciones (CAN); Chile, con quien tenemos un Acuerdo de Complementación Económica; Puerto Rico a través del CARICOM; Estados Unidos y España que nos han otorgado preferencias unilaterales hasta el momento.

   Los principales mercados compradores de Colombia son: Estados Unidos (ATPDEA), Japón (SGP), algunos países de la Unión Europea (Italia, España, Francia, Alemania, Bélgica, Inglaterra y Portugal SGP) y de América Latina (México G3, Panamá TLC, Costa Rica, El Salvador y Puerto Rico CARICOM). Los productos más representativos son: atún entero y en lomos, camarón de cultivo y de pesca, langosta, caracol, pargo, jaiba, trucha arco iris de cultivo, peces ornamentales, semilla de camarón y de peces para la acuicultura.

   En su estrategia de internacionalización, Marinera exporta desde hace 14 años a los principales mercados como Estados Unidos, España, Francia, Japón y el Caribe, ofreciendo productos de mar congelados, muy apetecidos por su excelente calidad: langosta entera, colas de langosta, camarón rosado, camarón de cultivo, filetes de caracol, mero y pargo.

   La situación presentada en los mercados internacionales muestra una demanda altamente elástica, precios volátiles y gran excedente de demanda; pero por otra parte, la oferta es inelástica, ya que el recurso pesquero es estacionario y en algunas ocasiones es restringido por acción gubernamental, decrece con el paso de los años y difícilmente se puede exceder la capacidad de producción pesquera y acuícola de una región. Es por esto que Marinera logra exportar fácilmente, ya que siempre ha encontrado compradores ávidos de sus productos.

   En el mercado doméstico de pescados y mariscos, la competencia por los clientes es dura y agresiva. Este mercado posee características de competencia perfecta: Cada uno de los oferentes es pequeño en relación con el mercado, el producto es homogéneo, los compradores están bien informados de los precios de los vendedores, los vendedores actúan independientemente, las empresas pueden entrar y salir de la industria libremente.

   Ampliando cada uno de los puntos anteriores, se puede decir que en el mercado de pescados y mariscos no existe una gran empresa que determine las pautas del mercado. En los últimos años se han visto algunos destellos de esto, en el caso de Vikingos y Atún Van Camps; sin embargo, la facilidad de entrada al mercado no ha permitido que ninguna empresa domine considerablemente el mercado. En el caso de Marinera, no es una empresa con un posicionamiento reconocido en el mercado; y a pesar de atravesar un proceso de renovación identidad corporativa, la nueva imagen son letras turquesas sobre fondo azul ultramar, y no logra generar impacto y recordación en la mente de los consumidores.

   Por otra parte, los pescados y mariscos son considerados comodities, y el gran problema del mercado colombiano es el desconocimiento de las diversas especies que existen tanto en las costas colombianas, como en el mundo. Como consecuencia, hay muchos importadores inescrupulosos que traen filetes de una especie y lo etiquetan como róbalo, pargo o cualquier especie conocida, y el consumidor difícilmente se da cuenta del engaño. En este aspecto, desde finales del año 2005 Marinera ha emprendido una estrategia de comunicación para educar a los consumidores en las características que distinguen a un producto de calidad y cómo diferenciar una especie de otra. Sin embargo, aún no hay resultados de dicha estrategia que constituyan elementos de juicio suficientes para evaluar dicha estrategia.

   A pesar que existe en el país un número considerable de canales de comercialización de la producción piscícola, tales como las tiendas de multi-productos, cadenas de supermercado, restaurantes especializados, entre otros, la mayor parte de ésta es ofrecida a los compradores mayoristas, ubicados en las centrales de abastos y principales plazas de mercado. La empresa ha incursionado en este canal desde el año 2004, con un crecimiento del 26% en el 2005 y 4% proyectado para el 2006. Precisamente, es en estos establecimientos donde productores, intermediarios minoristas y mayoristas, forman los precios, constituyéndose en los precios referentes para los demás canales de distribución. Marinera ha establecido una estrategia de ubicar sus precios 50 pesos por debajo de su competidor más directo.

   En cuanto al respaldo de calidad la industria de pescados y mariscos debe garantizar la máxima inocuidad de los productos en beneficio de la salud humana, cada manipulación de los mismos debe hacerse con estándares muy estrictos de seguridad, calidad y salubridad. La estrategia operativa de Marinera en este aspecto, es de garantizar la calidad certificada en todos sus procesos, con el fin de ofrecer un producto confiable y con las mejores especificaciones para el consumo.

   1. Configuración Estratégica de Marinera

2. HACIA EL CRECIMIENTO Y LA VENTAJA COMPETITIVA

Por definición, existen estrategias en los distintos niveles de una organización. En forma general, se puede identificar al menos tres niveles de estrategia organizativa. El primero de ellos es el nivel de La Estrategia Corporativa, que está relacionada con el objetivo y el alcance global de la organización para satisfacer las expectativas de los propietarios o principales stakeholders y añadir valor a las distintas partes de la empresa. Es en este nivel donde se establece el propósito mismo de la organización y su dirección a largo plazo.

Tal como se observa en la Tabla 3.1, Marinera no posee un direccionamiento estratégico que le sirva de norte para su toma de decisiones, ya que no refleja el propósito de la existencia de la compañía, alcance en cuanto a mercados y productos, ni los intereses de sus stakeholders. Sin una estrategia de nivel corporativo bien definida, cualquier ejercicio de planeación estratégica, tácticas y decisiones que se tomen al interior de la empresa serán esfuerzos aislados que nunca se traducirán en la construcción de una ventaja competitiva que asegure una posición privilegiada en el mercado.

La causa de esta situación al interior de la empresa es bastante clara. Según PORTER, los directivos de las empresas por el camino más seguro de la competitividad, que consiste en seguir o aventajar levemente las prácticas idóneas del sector, ya que les facilita la tarea de supervisión, pero a su vez generando una predisposición contra la estrategia. Cuanta más autoridad para la adopción de decisiones los directivos deleguen hacia niveles inferiores, mayor es el riesgo de que se busque la mejora de las prácticas idóneas en el ámbito de la función. En el caso de Marinera, es evidente que el líder de la organización no impuso una perspectiva de conjunto, sino que fijó como objetivo el aseguramiento de los estándares de calidad, y esto resultó extremadamente útil para alcanzar una mejora operativa, más no constituye una estrategia.

En el siguiente nivel de estrategia organizacional se encuentra la Estrategia de Unidad de Negocios. Ésta hace referencia a cómo competir con éxito en un determinado mercado; por tanto, se trata de saber cómo aventajar a los competidores, qué nuevas oportunidades pueden identificarse o crearse en los mercados, qué productos o servicios deben desarrollarse en cada mercado, y el grado en que éstos satisfacen las necesidades de los consumidores, de tal forma que se alcancen los objetivos de la organización. Así pues, mientras que la estrategia corporativa implica decisiones respecto a la organización en su conjunto, las decisiones estratégicas tienen que referirse a las unidades estratégicas de negocio (UEN). En este sentido, Marinera no ha delimitado una estrategia sólida a seguir la UEN de productos para el canal de las grandes superficies, ya que la base de las decisiones estratégicas consiste en saber claramente cómo satisfacer mejor las necesidades del consumidor, y es aquí donde la empresa presenta su mayor dificultad, porque desconoce a su cliente, es decir, qué producto de la pesca y acuicultura, y en qué presentación es la que él está esperando encontrar y que no le están ofreciendo otras empresas; y lo más preocupante aún, Marinera no sabe cuál es el concepto de practicidad que tienen los consumidores. Dado que el mayor potencial de crecimiento lo presenta el mercado de los alimentos listos para consumir, la empresa debe encontrar el perfecto equilibrio entre sabor, presentación y practicidad, ya que estos son los factores claves de éxito que cautivan al consumidor.

Finalmente están las estrategias de nivel operativo de la empresa, las cuales se ocupan de cómo los distintos componentes de la organización, recursos, procesos, personas y sus habilidades, contribuyen de manera efectiva a la dirección estratégica, corporativa y de negocio. En la aventura de Marinera, incrementar su cuota de mercado en las grandes superficies, la empresa se ha centrado desde sus inicios hacia una estrategia de nivel operativo de fortalecimiento de sus estándares y el control de la calidad, que le han otorgado una mejora continua en sus procesos, y las certificaciones de calidad que ha adquirido a lo largo de su historia.

La siguiente información vital de la compañía es extraída de las diapositivas para el proceso de Inducción a la empresa, y del Brochure institucional, los cuales son el medio de comunicación directa con sus stakeholders.

Fuente: Documentación institucional de Marinera S.A. Elaboración propia.

Por último, en la tabla 3.1 puede identificar el énfasis que hace la empresa en la mejora operativa como factor clave de competitividad, reflejando el estilo directivo de la empresa, el cual se centra en la eficiencia operativa, más que en una estrategia corporativa orientada hacia la innovación de valor. Ésta innovación de valor se entiende como una alineación simultánea de innovación (ligada al concepto de Investigación & Desarrollo), utilidad, precio y posición en costo.

Esta es la base para construir la ventaja competitiva de Marinera en el canal detallista del mercado doméstico. El reto en este momento es crear dicha estrategia, y que se traduzca en la generación de un nuevo espacio de demanda en el mercado, más que una disputa por el segmento de mercado actual.

1. Para comprender mejor la posición competitiva de Marinera con respecto a sus competidores directos, es necesario visualizar la composición de los grupos estratégicos que compiten por el mercado colombiano de pescados, mariscos y sus derivados.

   Gráfico III-A Grupos estratégicos del sector pesquero y acuícola.

   

   Fuente: Elaboración propia.

   En el gráfico III-A se identifican cinco grupos estratégicos que actúan en el mercado de productos de la pesca y acuacultura, a través del canal grandes superficies. Los criterios de análisis empleados para diferenciar un grupo de otro son la diversidad de portafolio y la intensidad de marketing empleada. Estos criterios son básicos para identificar cómo y en qué medida las empresas diversifican su oferta (que es uno de los factores claves de éxito de Marinera); e igualmente la intensidad de marketing nos permite interpretar el flujo de comunicación de los grupos con sus clientes.

   En primer lugar están las multinacionales, las cuales poseen una alta diversidad en su portafolio de productos, abarcando conservas, procesados, listos para consumir y no procesados. Sin embargo, las multinacionales poseen una baja intensidad de marketing, ya que no emplean los medios publicitarios para comunicarse con los clientes, al igual que su baja promoción en punto de venta. Dado que en Colombia la cultura gastronomía escasamente alcanza estos productos, las empresas consideran que invertir en publicidad y mercadeo sería infructuoso.

   Luego se encuentran la marca propia nacional y la gran marca nacional. Es la situación de Marinera y sus competidores (Ancla y Viento, Vitamar, La Sirena, Pesquemar) ya que no se diferencian en tamaño, mas sí lo hacen en la medida que los competidores poseen algunos productos de valor agregado que Marinera no tiene, e igualmente éstos invierten más en sus estrategias de marketing, mayormente en diseño de empaque y promoción en punto de venta, logrando mayor participación en el canal detallista.

   Finalmente se encuentran los pescadores artesanales (por similitud de actuación se incluyen a este grupo los importadores ilegales), y las pequeñas marcas nacionales. La diferencia en estos actores radica en que los pescadores artesanales pueden proveer variadas especies utilizando un marketing relacional que no requiere una inversión significativa; y las pequeñas marcas son aquellos oferentes especializados que en su portafolio incluyen muy pocas especies, sin embargo invierten bastante más en sus estrategias de marketing.

2. Análisis de grupos estratégicos

   Las estrategias de los actores del mercado se traducen en los perfiles competitivos de cada uno de ellos, generando curvas estratégicas que muestran la oferta de las empresas con respecto a las variables que más valoran los consumidores, que en según Daniel Villa Gerente de Mercadeo y Ventas de Marinera – son precio, calidad, practicidad, marca reconocida, variedad, recetas y otras promociones. A través del cuadro III-B se puede visualizar que Marinera posee una estrategia de precio entre $50 y $100 por debajo de la gran marca nacional (competidores directos), pero esta estrategia sencillamente es acorde al nivel de satisfacción de las variables de valor para los consumidores, ya que no supera a las a sus competidores directos en los otros aspectos de importancia, como calidad, practicidad y reconocimiento de marca; que finalmente influyen en mayor medida en la elección de compra del consumidor.

   Tal como se mencionaba anteriormente, las multinacionales poseen productos de la mejor calidad y elaboración, sin embargo su baja intensidad de marketing no los lleva a tener una posición superior en el reconocimiento de marca. Sin embargo, Marinera al igual que sus competidores directos – emplea recursos en la variable de menor importancia, como las Otras Promociones, es decir, sorteos de viajes, souvenir y eventos realizados para las amas de casa, que si bien buscan difundir la marca a este segmento del mercado, no está agregando valor a su producto, y por tanto, no es determinante a la hora de fidelizar dichos segmentos.

   Gráfica III-B: Cuadro Estratégico de Marinera.

   

   Fuente: Elaboración propia.

   Por otra parte está la pequeña marca nacional, que presenta una forma muy parecida a la curva de la gran marca nacional pero en diferentes proporciones. Esto es resultado de la imitación de estrategias que emplea la pequeña marca, gracias al benchmarking donde la gran marca nacional es el parámetro a seguir.

   Finalmente está el perfil estratégico del pescador artesanal, el cual tiene una curva completamente divergente del resto de grupos estratégicos; ya que éste tiene como principal estrategia proveer de productos frescos no procesados a sus consumidores, a un precio bajo y sin respaldo de calidad, marca, además de la poca variedad de especies y otros aspectos que ofrecen las empresas legalizadas y con acceso a las grandes superficies.

3. Valor percibido por los consumidores
4. Análisis DOFA de Marinera

La siguiente tabla resume los aspectos clave del análisis del entorno y la capacidad estratégica de Marinera:

Tabla III-B Análisis DOFA de Marinera en las grandes superficies.

Fuente: Elaboración propia.

Con base en la anterior matriz DOFA, se puede concluir que Marinera no tiene las competencias necesarias para aprovechar las oportunidades que presenta el mercado en el canal detallista, ya que adolece de la base de la ventaja competitiva, es decir, una estrategia corporativa por medio de la cual se orienten todos los recursos de la empresa en la consecución del propósito organizacional. Sin embargo, vale la pena señalar que la empresa ha desarrollado fortalezas que pueden aportar a la construcción de la ventaja competitiva si son bien direccionadas, como su amplio portafolio, alto nivel de calidad, herramientas tecnológicas que se traducen en eficiencia logística; e igualmente pueden ayudar a reducir el impacto de las amenazas externas sobre la organización.

1. 1. Direccionamiento estratégico de Marinera

2. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Para que Marinera alcance una posición de liderazgo dentro del mercado de pescados y mariscos, es indispensable que replantee su estructura estratégica en sus tres niveles:

• Corporativa
• Unidad Estratégica de Negocio
• Operativa

Esto le permitirá tener una dirección a largo plazo por medio de la cual generar una ventaja competitiva y niveles de crecimiento sin precedentes.

1. 1. 1. Orientar a los altos cargos de Marinera sobre el papel de la empresa en el mercado, el alcance estratégico y el grado de diversificación que ésta puede alcanzar.

         a.1.1.2 Nuevo direccionamiento estratégico de Marinera.

         Tabla IV-A NUEVO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE MARINERA

         MISIÓN: Innovamos en valor en el negocio de pescados y mariscos con la mejor calidad en productos y servicios.

         VISIÓN: Ser la empresa de pescados y mariscos más reconocida en Latinoamérica por su creatividad y por la masificación del consumo de alimentos saludables en su entorno.

         METAS: Impulsar una cultura gastronómica de consumo permanente de pescados y mariscos en Colombia, a través de un portafolio de productos innovadores, prácticos y de gran calidad, con el fin de generar un nuevo espacio de demanda en el mercado para los productos de Marinera.

         OBJETIVO: Lograr un salto cualitativo en el valor percibido para los compradores y para la empresa, a través de la innovación en valor.

         NUCLEO DE COMPETENCIAS: Talento humano caracterizado por su creatividad, liderazgo, ánimo por la investigación y excelencia. Amplio portafolio de productos nacionales y extranjeros, que garantizan diversidad y disponibilidad de especies. Calidad certificada en cada proceso ejecutado, alta tecnología para alcanzar eficiencia en costo y posición de ventaja en las grandes superficies.

         ESTRATEGIA: Reconstruir las fronteras del mercado para encontrar un nuevo segmento no explotado por la competencia. Llegar a él con productos innovadores, saludables y muy prácticos, para posicionar a Marinera como la empresa de pescados y mariscos líder en el mercado, generando utilidades para la empresa, ofreciendo precios competitivos y alcanzando liderazgo en costos.

         ARQUITECTURA ESTRATÉGICA: Alianzas Estratégicas para múltiples especies, un selecto grupo de 400 empleados directos altamente calificados, laboratorios de Investigación y Desarrollo y control de calidad, una flota afiliada de 32 barcos, dos plantas de procesamiento en Cartagena y San Andrés Islas, con capacidad para congelar más de 26 toneladas por día y capacidad de almacenamiento en frío superior a las 420 toneladas, 5 centros de distribución que abarcan las principales ciudades del país.

         CONTROLES: El perfil estratégico de la empresa, como guía de las estrategias de UEN y de nivel operativo, al igual que para todas las decisiones que busquen el logro del propósito organizacional. Porcentaje de quejas, reclamos y devoluciones. De igual manera, se manejan estándares de eficiencia y calidad en cada uno de los procesos de aprovisionamiento, producción, distribución y servicio; otorgando parámetros de medición, control y mejoramiento de la productividad.

         Fuente: Elaboración propia.

         La Innovación en Valor es la base de este nuevo direccionamiento estratégico. Ésta hace referencia a la creación de valor para los clientes al igual que para la compañía; aplicando una estrategia híbrida de diferenciación y posición de ventaja en costos, empleando una lógica estratégica divergente para abrir un espacio nuevo en el mercado donde la competencia no tenga importancia.

         Es importante diferenciar este concepto de la creación de valor agregado, ya que éste último se enfoca principalmente en el plus que puede ofrecer una empresa para conquistar clientes; e igualmente está el concepto de innovación sin valor, que gira alrededor de la tecnología y en el caso de Marinera, produce adelantos tecnológicos en los productos, pero sin tener en cuenta la verdadera necesidad del cliente, y que dan como resultado unos productos que el consumidor no comprende y no está dispuesto a aceptar y a adquirir. Anteriormente se citaba el ejemplo de la Cazuela de Mariscos y la Jaiba gratinada, como evidencia de esta situación en la empresa.

         A partir de la innovación en valor los clientes pueden disfrutar de productos de la mejor calidad, haciendo del consumo de pescados y mariscos una nueva experiencia en la satisfacción de sus necesidades por encima de sus expectativas, y a un precio inmejorable. Marinera igualmente resulta ganadora, ya que al alinear el sistema integral de utilidad, precio y actividades de costo de la empresa se logra fortalecer el músculo financiero de la empresa, y se superan las expectativas de las directivas y sus propietarios.

         1. Para que este direccionamiento se traduzca en estrategias de nivel UEN y operativo, es necesario replantear el perfil estratégico basándose en la matriz "eliminar-incrementar-reducir-crear":

            1. Objetivo
         2. Estrategia de Unidad Estratégica de Negocio
      2. Objetivo
   2. Direccionamiento Estratégico
2. Estrategia Corporativa

Buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para innovar en valor. Aportar una herramienta de fácil comprensión y aplicación para los gerentes de cada departamento, con el fin de aportar mejoras continuas y crecimiento a cada UEN.

Tabla IV- B Matriz "Eliminar-Incrementar-Reducir-Crear" para Marinera.

Fuente: Elaboración Propia.

Con base en esta matriz, se busca la creación de valor para Marinera, con la eliminación de las promociones (souvenirs, rifas y viajes) que ofrecía la empresa pero que no agregaban valor al consumidor, pero eran un lastre financiero en su operación. Igualmente se incrementa el posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores.

Un estudio de las empresas de productos de bienes de consumo publicado en 1991, muestra la fuerte interrelación que existe entre la posición de marca, el mix de publicidad y las actividades de promoción, y la rentabilidad. La evidencia empírica parece mostrar que es difícil conseguir beneficios si la empresa no posee una de las tres marcas líderes. En el caso de Marinera, se hace imperativo que la empresa invierta en estos aspectos, si quiere llegar al nuevo segmento de mercado identificado y generar valor para la compañía.

Por otra parte, con el fin de masificar el consumo de pescados y mariscos, se reducen los precios de los productos, a un nivel que genere un margen sostenible de ganancias y rompa los precios de referencia creados por la competencia en los diferentes canales de distribución. Para simplificar el proceso de elección, preparación y consumo de pescados y mariscos, se reducen la variedad, y la complejidad de manipulación del alimento y manejo de desperdicios, garantizando la practicidad prometida al consumidor.

Como consecuencia de las tres acciones anteriores, se logra incluir en la dieta de los consumidores, nuevas formas de consumir pescados y mariscos; adicionales a las cocciones tradicionales: sudado, frito y guisado.

El resultado de los anteriores planteamientos es el nuevo perfil estratégico de la empresa, que es la herramienta visual más útil a la hora de elaborar las estrategias de nivel operativo.

Gráfico IV-A Nuevo Perfil Estratégico de Marinera

Fuente: Elaboración Propia

1. Estrategias de nivel Operativo

a.3.1 Objetivo

Traducir los objetivos de las estrategias corporativa y de UEN, en estrategias operativas concretas, que fortalezcan la arquitectura estratégica de la empresa; en términos de recursos, procesos, personas y sus habilidades.

a.3.1.1 Estrategia Financiera

La nueva estrategia corporativa de Marinera tiene como foco la innovación en valor, para lo cual se requiere altas inversiones en desarrollo tecnológico con riesgos elevados, para lo cual será necesario actuar como una empresa de capital riesgo, es decir, apalancarse en mayor medida con capital social y en menor grado de deudas con terceros; aceptando un alto riesgo empresarial e intentando reducir ese riesgo fomentando ideas nuevas e innovadoras. Si lo consigue, tendrá que analizar si le conviene seguir prestando el servicio de procesamiento a terceros, ya que deberá concentrar todos sus recursos para la consecución del propósito empresarial; y este servicio no aporta valor a la empresa y a los consumidores finales en forma simultánea.

Por otra parte, al invertir en su Laboratorio de Investigación, Desarrollo e Innovación, la empresa tendrá derecho a una deducción de impuesto de renta en un 125% del valor invertido en el periodo gravable en que se realizó la inversión (sin exceder el 20% del valor de la renta líquida), un incentivo que el Gobierno otorga a las empresas para fomentar el desarrollo de ciencia y tecnología, que vale la pena aprovechar.

a.3.1.2 Estrategia de Operaciones

Según la nueva estrategia corporativa de Marinera, la finalidad es alcanzar un amplio segmento de mercado, masificando el consumo de productos. Es por eso necesario emplear en su totalidad la capacidad de producción de las plantas, maximizando la productividad en cada proceso. Para aquellos productos de mayor valor agregado con los que se quiera ingresar inicialmente al mercado se aprovecharán las alianzas estratégicas establecidas a nivel internacional, pero etiquetándose con la marca Marinera. Igualmente se buscará fortalecer la Investigación y Desarrollo, para generar productos propios, con los cuales competir tanto a nivel nacional, como internacional. En cuanto a la calidad de los procesos, se mantendrá la política de calidad que ha brindado tan buenos frutos a lo largo de la historia de Marinera.

a.3.1.3 Estrategia del Talento Humano

El talento humano es el ingrediente más importante de toda organización. Como tal, se propone incrementar la inversión en desarrollo humano, con el fin de que el selecto grupo de personas que trabajan en Marinera, puedan experimentar la excelencia y mejora continua en su vida personal. A través de la empresa Seres Humanos y Asociados se concluye que es necesario establecer un proceso de análisis de competencias para determinar el nivel adecuado de autoridad que se debe delegar a cada cargo en la organización, con el fin de que todos aporten al cumplimiento de la estrategia, más que el mejoramiento operativo que hasta el momento se ha presentado.

2. CONCLUSIÓN

• La base para la construcción del crecimiento empresarial y la ventaja competitiva es la definición de estrategia corporativa, ya que a través de ella las empresas identifican su propósito, actuación y su objetivo general. Sin esto, cualquier estrategia competitiva que se intente implementar serán intentos aislados de supervivencia del negocio, pero no garantizan una posición de liderazgo en el mercado. En el caso de Marinera, la ausencia de una dirección a largo plazo mantuvo a la empresa a la saga de sus competidores.

2. RECOMENDACIONES

• Cada día se hace más evidente el cambio de hábitos de consumo del mercado colombiano, la población busca alimentos más saludables, de mejor calidad y más prácticos para elaborar. Ante esta oportunidad es necesario redireccionar el propósito de Marinera, con el fin de abarcar este nuevo mercado.
• Suprimir el servicio de procesamiento a terceros, ya que no agrega valor para los consumidores ni para la empresa.
• La empresa puede aprovechar sus alianzas estratégicas con proveedores extranjeros para apalancarse en el corto plazo importando productos de alto valor agregado
• Establecer conexiones con el sistema universitario para adelantar investigación y desarrollo tecnológico no sólo en los alimentos de valor agregado, sino también para integrarse verticalmente hacia atrás con la innovación para el desarrollo del recurso pesquero y acuícola.
• Encontrar nuevas ámbitos de aplicación de decisiones estratégicas innovadoras, a nivel de estrategias de mercadeo, estrategias para el desarrollo del talento humano, gestión del cambio y la innovación, entre otros, apoyándose en la academia para formar alianzas estratégicas que le permita a la empresa generar desarrollo en toda la cadena de valor, y a la vez influir en la formación de nuevos profesionales mejores capacitados para afrontar los nuevos retos que presenta el mercado.

AGRADECIMIENTOS

A Dios por incentivarme a buscar siempre la sabiduría y el conocimiento. A mis padres por apoyarme en todo sentido, por el ejemplo en investigación de mi papá, y por la persistencia y paciencia de mi mamá. A mis hermanas por animarme a seguir adelante. A mis amigos y amigas por reír y luchar conmigo en este camino.

A todas las personas de la Universidad Jorge Tadeo Lozano que creyeron en mí y me acompañaron en mi preparación profesional. En especial quiero agradecer la orientación de Dcno. Jairo Martínez y Germán Mejía, quienes siempre me alentaron a esforzarme y desarrollar todo mi potencial. A mis compañeros, profesores, decanos y maestros que me enseñaron tanto de la Administración de Comercio Exterior y también de la vida. Las muchas palabras no expresarán jamás el gran agradecimiento que siento hacia todos ustedes. Que Dios los bendiga.

Tania Barreto Oliveros

UNIVERSIDAD JORGE TADEO LOZANO

Facultad de Ciencias Económico Administrativas

CARTAGENA DE INDIAS D. T. Y C.

2006