Mantenimiento aeronáutico

Introducción

La idea del mantenimiento está cambiando. Los cambios son debidos a un aumento de mecanización, mayor complejidad de la maquinaria, nuevas técnicas de mantenimiento y un nuevo enfoque de la organización y de las responsabilidades del mismo. El mantenimiento está reaccionando ante nuevas expectativas. Estas incluyen una mayor importancia a los aspectos de seguridad y del medio ambiente, un conocimiento creciente de la conexión existente entre el mantenimiento y la calidad del producto, y un aumento de la presión ejercida para conseguir una alta disponibilidad de la maquinaria al mismo tiempo que se optimizan.

Frente a esta avalancha de cambios, el personal que dirige el mantenimiento está buscando un nuevo camino, y este camino lo ha guiado la industria e ingeniería aeronáutica. Se quiere evitar equivocarse cuando se toma alguna acción de mejora. Trata de encontrar un marco de trabajo estratégico que sintetice los nuevos avances en un modelo coherente, de forma que puedan evaluarlos racionalmente y aplicar aquellos que sean de mayor valía para ellos y sus compañías.

Este trabajo introduce una filosofía que provee justamente ese esquema de trabajo, aplicado al mantenimiento aeronáutico. Se llama Reliability Centred Maintenance, o RCM (Mantenimiento centrado en la confiabilidad).

Si se aplica correctamente, RCM transforma la relación entre el personal involucrado, la planta en sí misma, y el personal que tiene que hacerla funcionar y mantenerla. También permite poner en funcionamiento nueva maquinaria a gran velocidad, seguridad y precisión.

El avión se ha convertido, con el paso de los años, en uno de los transportes más rápidos y más seguros. Sin embargo, tras las finas estelas dejadas por los aparatos se esconden miles de horas de trabajo que aseguran el correcto funcionamiento de estos pájaros de acero.

Volar se ha convertido en una acción relativamente normal para el hombre. Incluso, para algunos el traslado en avión se reviste de un carácter de asiduidad y son muchas las horas pasadas en el interior del fuselaje de un avión. No obstante, esta normalidad deviene apoyada en los altos niveles de seguridad ofrecidos por la aviación actual, en la que los accidentes son cada vez más extraños y, en general, no responden a fallas técnicas.

No obstante, la seguridad y comodidad que ofrecen los aviones esconde miles de horas de trabajo de cientos de ingenieros, técnicos y mecánicos y un elevado costo económico asumido por las compañías para realizar un correcto y constante mantenimiento de sus aparatos.

Evolución del mantenimiento

Como todo proceso en evolución, el dominio del mantenimiento ha seguido una serie de etapas cronológicas que se han caracterizado por una metodología específica.

1.1 LA PRIMERA GENERACIÓN.

La primera Generación cubre el período hasta la II Guerra Mundial. Es esos días la industria no estaba muy mecanizada, por lo que los períodos de paradas ni importaban mucho. La maquinaria era sencilla y en la mayoría de los casos diseñada para un propósito determinado. Esto hacía que fuera confiable y fácil de reparar. Como resultado, no se necesitaban sistemas de mantenimiento complicados, y la necesidad de personal calificado era menor que ahora.

1.2 LA SEGUNDA GENERACIÓN.

Durante la Segunda Guerra Mundial las cosas cambiaron drásticamente. Los tiempos de la Guerra aumentaron la necesidad de productos de toda clase mientras que la mano de obra industrial bajó de forma considerable. Esto llevó a la necesidad de un aumento de mecanización. Hacia el año 1950 se habían construido equipos de todo tipo y cada vez más complejos. Las empresas habían comenzado a depender de ellos.

Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de una máquina se hizo más evidente. Esto llevó a la idea de que las fallas se podían y debían de prevenir, lo que dio como resultado el nacimiento del concepto del mantenimiento programado. En los años 60 basándose primordialmente en la revisión completa del material a intervalos fijos. El costo del mantenimiento comenzó también a elevarse mucho en relación con los otros costos de funcionamiento. Como resultado comenzaron a implantarse sistemas de control y planeación del mantenimiento. Ayudando a poner el mantenimiento bajo control, y se han establecido ahora como parte de la práctica del mismo.

1.3 LA TERCERA GENERACIÓN.

Desde mediados de los años setenta, el proceso de cambio en las empresas ha tomado incluso velocidades más altas. Los cambios pueden clasificarse así:

1.3.1 Nuevas expectativas.

El crecimiento continuo de la mecanización significa que los períodos improductivos tienen un efecto más importante en la producción, costo total y servicio al cliente. Esto es visto claramente con el movimiento mundial hacia los sistemas de producción justo a tiempo, en el que los reducidos niveles de inventario en curso hacen que pequeñas averías puedan causar el paro de toda la operación, Creando grandes demandas en la función del mantenimiento.

Una automatización más extensa significa que hay una relación más estrecha entre la condición de la maquinaria y la calidad del producto. Simultáneamente, elevándose los estándares de calidad.

El aumento de la mecanización, también produce más serias las consecuencias de las fallas de una instalación para la seguridad y/o el medio ambiente.

1.3.2 Nueva Investigación.

Mucho más allá de las mejores expectativas, la nueva investigación está cambiando las creencias más básicas acerca del mantenimiento. En particular, se hace aparente ahora que hay una menor conexión entre el tiempo que lleva un equipo funcionando y sus posibilidades de falla.

1.3.3 Cambio de paradigmas.

En 1978 la aviación comercial en Estados Unidos publicó un estudio de patrones de falla en los componentes de aviones cambiando todas las costumbres que hasta el momento se tenía sobre el mantenimiento.

La Figura Nº 1 muestra cómo el punto de vista acerca de las fallas en un principio era simplemente que cuando los elementos físicos envejecen tienen más posibilidades de fallar, mientras que un conocimiento creciente acerca del desgaste por el uso durante la Segunda Generación llevó a la creencia general en la "curva de la bañera". Revelándose que en la práctica actual no sólo la ocurrencia de un modelo de falla sino seis diferentes.

Figura 1. Patrones de Falla

Ahora, los equipos en general son mucho más complicados de lo que eran hace algunos años. Esto ha llevado a cambios en los modelos de las fallas de los equipos, mostrado en la figura 1. Puede observarse en el gráfico la probabilidad condicional de falla contra la vida útil para una gran variedad de elementos eléctricos y mecánicos.

El modelo A es la conocida "curva de la bañera". Comienza con una incidencia de falla alta (conocida como mortalidad infantil o desgaste de funcionamiento) seguida por una frecuencia de falla que aumenta gradualmente o que es constante, y luego por una zona de desgaste.

El modelo B muestra una probabilidad de falla constante o ligeramente ascendente, y termina en una zona de desgaste.

El modelo C muestra una probabilidad de falla ligeramente ascendente, pero no hay una edad de desgaste definida que sea identificable.

El modelo D muestra una probabilidad de falla bajo cuando el componente es nuevo o se acaba de comprar, luego un aumento rápido a un nivel constante.

El modelo E muestra una probabilidad constante de falla en todas las edades (falla aleatoria).

El modelo F comienza con una mortalidad infantil muy alta, que desciende finalmente a una probabilidad de falla que aumenta muy despacio o que es constante.

Como ejemplo, los estudios hechos en la aviación civil mostraron que el 4% de las piezas está de acuerdo con el modelo A, el 2% con el B, el 5% con el C, el 7% con el D, el 14% con el E y no menos del 68% con el modelo F.

En general, los modelos de las fallas dependen de la complejidad de los elementos. Cuanto más complejos sean, es más fácil que estén de acuerdo con los modelos E y F. Pero no hay duda de que cuanto más complicados sean los equipos más veces se encontrarán los modelos de falla (E y F).

Estos hallazgos contradicen la creencia de que siempre hay una conexión entre la confiabilidad y la edad operacional. Fue esta creencia la que llevó a la idea de que cuanto más a menudo se revisaba una pieza, menor era la probabilidad de falla. Hoy en día, esto es raramente la verdad. A no ser que haya un modo de falla dominante, los límites de edad no hacen nada o muy poco para mejorar la confiabilidad de un equipo complejo. De hecho las revisiones programadas pueden aumentar las frecuencias de las fallas en general, por medio de la introducción de la mortalidad infantil dentro de sistemas que de otra forma serían estables.

La aeronáutica. Cambios de conceptos en el mantenimiento

Al final de 1950, la aviación comercial mundial estaba sufriendo más de 60 accidentes por millón de despegues. Si actualmente se estuviera presentando la misma tasa de accidentes, se estaría oyendo sobre dos accidentes aéreos diariamente en algún sitio del mundo (involucrando aviones de 100 pasajeros o más). Dos tercios de los accidentes ocurridos al final de los 1950s eran causados por fallas en los equipos.

El hecho de que una tasa tan alta de accidentes fuera causada por fallas en los equipos implicaba que, al menos inicialmente, el principal enfoque tenía que hacerse en la seguridad de los equipos.

Todos esperaban que los motores y otras partes importantes se gastaran después de cierto tiempo. Esto los condujo a creer que las reparaciones periódicas retendrían las piezas antes de que gastaran y así prevenir fallas. En esos días, mantenimiento significaba una cosa: reparaciones periódicas.

Cuando la idea parecía no estar funcionando, cada uno asumía que ellos estaban realizando muy tardíamente las reparaciones; después de que el desgaste se había iniciado. Naturalmente, el esfuerzo inicial era para acortar el tiempo entre reparaciones. Cuando hacían las reparaciones, los gerentes de mantenimiento de las aerolíneas hallaban que en la mayoría de los casos, los porcentajes de falla no se reducían y por el contrario se incrementaban.

De esta manera RCM tiene sus inicios a principios de 1960. El trabajo del desarrollo inicial fue hecho por la Industria de la Aviación Civil Norteamericana. Y se hizo realidad cuando las aerolíneas comprendieron que muchas de sus filosofías de mantenimiento eran no sólo costosas sino también altamente peligrosas. Ello inspiró a la industria a aunar una serie de "Grupos de Dirección de Mantenimiento" (Maintenance Steering Groups – MSG) para reexaminar todo lo que ellos estaban haciendo para mantener sus aeronaves operando. Estos grupos estaban formados por representantes de los fabricantes de aeronaves, las aerolíneas y la FAA (Fuerza Área Americana).

La historia de la transformación del mantenimiento en la aviación comercial a ha pasado por un cúmulo de supuestos y tradiciones hasta llegar a un proceso analítico y sistemático que hizo de la aviación comercial". La forma más segura para viajar" es la historia del RCM.

Actualmente es ampliamente aceptado que la aviación comercial es la forma más segura para viajar: Las aerolíneas comerciales sufren menos de dos accidentes por millón de despegues. Esto corresponde a un accidente cada 3 ó 4 semanas en el mundo. De éstos, cerca de 1/6 son causados por fallas en los equipos.

2.1 EL NACIMIENTO DEL "RCM": 1960 HASTA 1980.

El RCM es uno de los procesos desarrollados durante 1960 y 1970 con la finalidad de ayudar a las personas a determinar las políticas para mejorar las funciones de los activos físicos y manejar las consecuencias de sus fallas. De éstos procesos, el RCM es el más efectivo. A mediados de 1970, el gobierno de los Estados Unidos de América quiso saber más acerca de la filosofía moderna en materia de mantenimiento de aeronaves. Y solicitaron un reporte sobre éste a la industria aérea. Dicho reporte fue escrito por Stanley Nowlan y Howard Heap de United Airlines. Ellos lo titularon "RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE" (MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD), fue publicado en 1978, y aún sigue siendo uno de los documentos más importantes en la historia del manejo de los activos físicos. Está disponible en el Servicio de Información Técnica Nacional del Gobierno de los Estados Unidos de América, en Springfield, Virginia.

Este reporte fue la culminación de 20 años de investigación y experimentación con la aviación comercial de los Estados Unidos de América, un proceso que produjo inicialmente el documento presentado en 1968, llamado Guía MSG – 1, Manual: Evaluación del Mantenimiento y Desarrollo del Programa, y el documento presentado en 1970: MSG-2 Planeación de Programas de Mantenimiento para Fabricantes / Aerolíneas, ambos documentos fueron patrocinados por la ATA (Air Transport Association of America – Asociación de Transportadores Aéreos de los EEUU).

El reporte de Nowlan y Heap representó un considerable avance en la filosofía MSG 2 y fue usado como base para el MSG 3, el cual fue promulgado en 1980: Documento Para la Planeación de Programas de Mantenimiento para Fabricantes / Aerolíneas. El MSG – 3 fue influenciado por el libro de Nowlan y Heap (1978), el MSG – 3 ha sido revisado tres veces, la primera vez en 1988, de nuevo en 1993, y la tercera en 2001. Una próxima revisión será promulgada en el presente año. Hasta el presente es usada para desarrollar programas de mantenimiento prioritarios al servicio para nuevos tipos de aeronaves (incluyendo recientemente el Boeing 777 y el Airbus 330/340) Copias de MSG 3.2001 se encuentran en Air Transport Association, Washington, DC.

El reporte de Nowlan y Heap ha sido desde entonces usado como base para varios modelos de RCM de tipo militar, y para aquellas actividades no relacionadas con la aviación.

El Departamento de Defensa aprendió que la aviación comercial había encontrado un enfoque revolucionario para programar el mantenimiento y buscó beneficiarse de ésta experiencia. Nowlan y Heap fueron comisionados para escribir su versión del libro para el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América, el cual estaba mirando en la aviación comercial formas para hacer menos costosos sus planes de mantenimiento. Una vez que el Departamento de Defensa publicó el libro de Nowlan y Heap, el ejército americano se propuso desarrollar procesos RCM para su propio uso: uno para el ejército, uno para la fuerza aérea, y otro para la armada.

La armada desarrolló dos procesos porque sus comunidades de buques y de aviación insistieron en que procesos RCM que funcionaran en uno no servirían para el otro. Los contratistas y los vendedores de equipos aprendieron a usar éstos procesos cuando le vendieron equipos nuevos al ejército.

En un esfuerzo separado al principio de 1980, El Instituto para (EPRI por sus siglas en Inglés) la Investigación de la Energía Eléctrica, un grupo de investigación industrial para las compañías generadoras de energía en los Estados Unidos de América realizó dos aplicaciones piloto del RCM en la industria de la energía nuclear americana.

Su interés surgió de la creencia de que ésta industria estaba logrando niveles adecuados de seguridad y confiabilidad, pero se hacia sobremantenimiento masivo a sus equipos. Esto significaba que su principal propósito era reducir costos de mantenimiento en vez de mejorar la confiabilidad, y el proceso RCM era modificado consecuentemente. (Ellos modificaron tanto el proceso RCM, que su parecido es poco con el original descrito por Nowlan y Heap, y debería ser descrito más correctamente como la Optimización del Mantenimiento Planificado o PMO – por sus siglas en Inglés – más que como RCM). Este proceso modificado fue adoptado sobre una base amplia por la industria de la energía nuclear Americana en 1987, y se implementaron variaciones de su enfoque por otras compañías nucleares, algunas otras ramas de la generación eléctrica, distribución industrial y repuestos de la industria petrolera.

Al mismo tiempo, otros especialistas en la formulación de estrategias se interesaron en la aplicación del RCM en industrias diferentes a la aviación. Dentro de éstos, el principal fue John Moubray y sus asociados. Este grupo trabajó inicialmente con el RCM en industrias mineras y de manufactura en Sudáfrica bajo la asesoría de Stan Nowlan, y luego se ubicaron en el Reino Unido. Desde allí, sus actividades se han expandido para cubrir la aplicación del RCM en casi todos los campos del esfuerzo humano organizado, abarcando más de 42 países.

Moubray y sus asociados se han fundamentado en el trabajo de Nowlan mientras mantienen su enfoque original en la seguridad y confiabilidad del equipo. Por ejemplo, incorporaron temas ambientales al proceso de toma de decisiones en materia de RCM, clasificaron las formas en las cuales las funciones del equipo deberían ser definidas, desarrollaron reglas más precisas para seleccionar labores de mantenimiento e intervalos para las labores y también incorporaron directamente criterios de riesgo cuantitativo a un grupo de intervalos para labores en busca de fallas. Su versión mejorada del RCM se conoce actualmente como el RCM2.

2.2 LA NECESIDAD DE UN ESTÁNDAR: 1990.

Desde inicios de 1990, muchas más organizaciones han desarrollado versiones del proceso RCM: El Comando Aéreo Naval de los Estado Unidos con su "Guía para el Proceso de Mantenimiento Centrado en la Seguridad para la aviación Naval (Navair 00 – 25 – 403)" y la Armada Real Británica con sus Normas para la Ingeniería Naval RCM Orientadas (NES 45), han permanecido leales al proceso expuesto originalmente por Nowlan y Heap.

El modelo del RCM ha empezado a aplicarse. Paralelo a ello una nueva colección de procesos ha emergido y son llamados RCM por sus proponentes, pero a menudo tienen poco o ningún parecido al original proceso desarrollado por Nowlan y Heap; investigado estructurado y completamente probado. Como resultado, si una organización dice que quiere ayuda para usar o aprender a usar el RCM, ella no puede estar segura de qué proceso le será ofrecido.

Durante los 90, las revistas y conferencias dedicadas al mantenimiento de equipos se multiplicaron y los artículos y documentos acerca del RCM se hicieron más y más numerosos. Estos documentos describieron procesos muy diferentes a los que se les estaba dando el mismo nombre, RCM, por tanto el ejército y la industria comercial vieron la necesidad de definir la frase "Proceso RCM"

En 1996 la SAE empezó a trabajar en un modelo afín con el RCM, invitando a un grupo de representantes de la aviación, de la armada estadounidense y comunidades de naves para que le ayudaran a desarrollar una norma para programas de mantenimiento planeados.

Estos representantes de la armada se habían estado reuniendo previamente, por cerca de un año, para desarrollar un proceso RCM que pudiera ser común a la aviación y los buques, es así como ellos previamente habían hecho una considerable cantidad de trabajo antes de empezar a reunirse bajo el auspicio de la SAE.

A finales de 1997, se le unió a este grupo un número de representantes principales del RCM provenientes de la industria. En ésta ocasión, se dieron cuenta de que era mejor enfocarse enteramente en el RCM, el grupo encontró el mejor enfoque para ésta norma y en 1999, completó el borrador de la norma y la presentaron a la SAE para ser sometida a votación.

2.3 EL ENFOQUE DE LA NORMA SAE.

Cuando el grupo SAE empezó a trabajar, pensó en los mismos términos que muchos otros: El grupo pensaba que un "estándar" RCM era menos importante que un proceso RCM estándar. Por tal motivo se empezó a trabajar en el desarrollo del proceso. Esto fue difícil, porque diferentes miembros del grupo estaban usando procesos diferentes mientras ejecutaban el RCM. Los primeros miembros del grupo tuvieron que trabajar juntos, cerca de un año, en reuniones ocasionales antes de que ellos fueran desarrollando el respeto por la experiencia individual y les estaba permitiendo escucharse mutuamente sin rechazar las respuestas de cada uno de ellos. Se toma otro año para empezar a ponerse de acuerdo sobre un proceso común que podría ser llamado un proceso RCM estándar.

Después de que el grupo SAE diseñara tal proceso, la retroalimentación informal recibida por parte de la comunidad RCM, por fuera del grupo, mostró que ésas personas inadvertidamente habían sido muy cuidadosos con los compromisos particulares que resultaron en el proceso del grupo y que ésas personas no veían la necesidad de tales compromisos: se hizo claro que el esfuerzo para desarrollar un "proceso estándar" sólo produciría otra versión del RCM, la cual simplemente agrandaría el grupo de procesos que ya estaban compitiendo por el nombre "RCM". Se tomó otro medio año para darse cuenta de que no había otra forma. La norma aprobada por la SAE no representa un proceso RCM estándar. Su titulo es "Criterios de Evaluación para Procesos de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)". Ésta norma presenta criterios contra los cuales se puede comparar un proceso: Si el proceso satisface los criterios, el usuario puede, con confianza, llamarlo un "proceso RCM". Si los criterios no lo satisfacen, no debería llamarse "Proceso RCM". Esto no necesariamente significa que los procesos que no cumplen con la norma SAE RCM no sean procesos válidos para la formulación de estrategias de mantenimiento, simplemente significa que el término RCM no debería ser aplicado a tales procesos.

Se espera que la norma SAE sea aplicada por numerosas organizaciones que quieran recibir los beneficios del RCM y saber si un proceso que consideran usar es RCM. El proceso puesto a consideración puede ser uno usado por la organización, u otro aplicar en el futuro.

El subcomité SAE RCM terminó su trabajo sobre la norma en Febrero de 1999. Después de la aprobación inicial por parte del comité de asistencia de la SAE en mayo de 1999, la norma fue aprobada por la Junta de Normas Técnicas de la SAE y el Consejo Aerospacial de la SAE en Septiembre de 1999.

Se espera que la norma SAE para el RCM ayude a aquellos que desean aplicar el RCM mientras evalúan los procesos propuestos por vendedores y asesores mediante el uso de la norma, las personas serán capaces de determinar qué procesos son RCM y cuáles no lo son. La norma no es un documento extenso. Incluyendo el prólogo, el glosario y la bibliografía, sólo contiene 4.000 palabras en aproximadamente 10 páginas de papel A4. Su título oficial es "Criterios de Evaluación para Procesos de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)" (SAE JA1011). Está disponible desde octubre de: SAE Dpt 3248, 400 Commonwealth Drive, Warrendale, PA 15096 – 0001, USA. Su pagina web es: www.sae.org/BOOKSTORE.

Mantenimiento aeronáutico

Los departamentos de mantenimiento han sido colocados bajo la lupa como resultado de una intempestiva serie de incidentes y accidentes. Y, puesto que se ha demostrado que el mantenimiento fue la causa fundamental en varios de ellos, el proceso de mantenimiento está justificadamente siendo investigado.

  A través del tiempo el avance constante del proceso globalizador en todo el planeta, exacerbó la competencia mundial y agravó los problemas de seguridad en vuelo. Hasta tal punto llegó ese agravamiento, que según estimaciones de la empresa Boeing avaladas por FAA, de continuar con la actual tasa de aumento de accidentes, habrá antes del 2005 una catástrofe aerocomercial en el planeta casi una vez por semana.

El riesgo se multiplica por el aumento constante del tráfico aéreo mundial, un dato que debería preocupar especialmente a las autoridades gubernamentales latinoamericanas, considerando que la perspectiva para la región es aún peor, puesto que la tendencia de expansión del mercado latinoamericano es superior a las de las restantes zonas del mundo. Esta seria preocupación, generó el proyecto para defender el derecho a la vida de pasajeros y trabajadores aeronáuticos trabajando por optimizar la seguridad en vuelo que ofrecen las empresas aerocomerciales, a partir de las tareas que se realizan en el área de mantenimiento aeronáutico; como así también, propugnando para que el nivel de seguridad que ofrece cada compañía sea transparente, o de público conocimiento por todos lo usuarios. Una primera etapa de ese proyecto se cumplió con la publicación del Informe sobre Seguridad Aérea, el cual se le ha hecho entrega a cada uno de ustedes. Hay que ser sinceros y hablar sin eufemismos: es un acto criminal si un automovilista mata a un peatón por no respetar una señal de tránsito; es un acto criminal si muere un obrero de la construcción porque no se tomaron las medidas necesarias; y es un acto criminal, si mueren seres humanos que viajan en una aeronave porque deliberadamente, para abaratar costos y aumentar ganancias, se omitió el necesario y posible mantenimiento tanto del avión como de sus equipos.

  Estos son actos de corrupción, contrarios a la ética que debe imperar en los negocios y las empresas. Como bien afirmó recientemente el sociólogo francés Gilles Lipovetsky, en su conferencia sobre ética y negocios dictada en Bs. As., " hasta mediados de éste siglo todavía perduraba algo de la ética cristiana que contemplaba el aspecto humanitario: los negocios no debían negar los valores humanos. Mas tarde el mundo se tornó más competitivo y las órdenes del día fueron la competencia y la eficacia. El neoliberalismo y la desregulación de la economía provocaron este cambio de ángulo. Surgieron los fenómenos de la corrupción y enriquecimiento veloz". Según Lipovetsky que es un liberal, de ninguna manera un estatista o nostálgico de izquierda, "Se tenía el hábito de separar la ética y las empresas, como si los negocios solo fueran cuestión de eficacia. Las cosas han cambiado mucho, hoy en el corazón mismo del mundo de los negocios existe una toma de conciencia de que es conveniente evitar el cinismo, que el comercio, la banca, y la esfera económica necesitan de reglas y valores", y concluye, la ética no puede convertirse en un simple cálculo empresario. El respeto a la vida, la dignidad laboral y seguridad no son negociables". Este es precisamente el tema central de este trabajo. Los valores que APTA rescata y propicia y el horizonte de sus objetivos. Es por ello que se afirma que en toda empresa aerocomercial debe existir un código de ética, donde en uno de sus puntos se exija, como política empresarial: brindar el máximo de seguridad aérea posible a quienes son sus clientes. A quienes le confían sus vidas y las de sus familias, cada vez que son sus pasajeros. Un requisito, tan obvio, elemental e insoslayable que ni siquiera debería ser formulado, si no existieran los problemas de seguridad que hoy afectan a la industria. Si no existieran, por ejemplo, en un medio como el nuestro, empresarios arribistas inescrupulosos y desprejuiciados, que puedan confesar públicamente con total temeridad que, " con los aviones nos gusta jugar y ganar plata.

Como entre los pasajeros de avión, quienes antes de irreflexivamente restregarse las manos porque van a viajar mas barato, deberían preguntarse en donde y en cómo se bajan los costos para rebajar los precios. Cuánto crece su riesgo personal por cada bolivar que se rebaja su pasaje aéreo. Sobre todo cuando una empresa desata una competencia caníbal. Lamentablemente, en los usuarios no existe conciencia sobre éstas cuestiones de seguridad; a pesar que la aprehensión a volar está presente en mayor o menor medida en todos los pasajeros. En parte quizás, por un natural mecanismo psicológico de represión y defensa; pero en mucho porque el tema no tiene "visibilidad" (la transparencia que se quiere dar), ni por parte de los entes estatales de control, ni por las empresas que jamás venden un pasaje por lo que debería ser el argumento racional más importante: la seguridad en vuelo que brindan. Sólo se vende por el precio, la hotelería, las ventajas horarias, o por ejemplo, por el pseudo mérito de que una aerolínea siempre sale, bajo cualquier circunstancia. Nunca hubo hasta ahora en el mercado, un audaz que ofreciera sus servicios por el nivel de seguridad que brinda su empresa, por la protección que ofrece a la vida de sus clientes. Tal vez, si algún día un transgresor se atreviera a hacerlo, comprobaría que no solo funciona para vender pasajes, sino que puede ser la principal ventaja comparativa que tiene su empresa. Los pasajeros de avión han caído en el falso supuesto, de considerar que todas las líneas aéreas son igual de confiables por su seguridad, o que la misma es un atributo inseparable de la aeronavegación. Esta percepción distorsionada que hace ver al avión como una máquina infalible, por el deslumbramiento que su alta tecnología provoca, impide una comparación mucho más acertada, con una máquina mejor conocida por nosotros: el automóvil. Ambos para ser confiables, precisan tanto de un diestro conductor como de un correcto mantenimiento. Este esclarecimiento público, es parte de la tarea en que está empeñada nuestra Asociación.

Es indudable que no son solo las empresas, las organizaciones donde puede anidar la corrupción. También lo puede ser un Sindicato. La clave es que la institución funcione en forma democrática, que es el único sistema que permite su autocorrección. Por lo tanto la corrupción podrá ser eliminada, mediante controles que detecten al corrupto y lo sancionen. Incluso, con la expulsión de esa Institución. Cuando hablo de Instituciones no excluyo a ninguna. Tampoco a los Organismos de control del Estado. Es corrupción por ejemplo, si un investigador de uno de esos organismos trabaja simultáneamente, en una de las empresas aerocomerciales a la cual es su obligación auditar. Sucediendo esto, a sabiendas y con la tolerancia de las autoridades, tanto del ente de contralor como las empresariales. Lo cual es legal y moralmente inaceptable. Y no me estoy refiriendo a un caso hipotético, sino que estoy denunciando un caso real. El organismo de control, es la Junta Nacional de Investigación de Accidentes Aéreos y la empresa aerocomercial es Lapa.

Como acertadamente sostiene el sociólogo francés, en éste caso Alain Touraine, "el mercado tiene una gran capacidad para destruir un orden económico y social existente, pero no puede crear por sí mismo un nuevo orden social". Oskar Lafontaine, el actual ministro de finanzas alemán, completa este análisis cuando declara que," toda actividad de los mercados debe ser regulada con responsabilidad social". Y finalmente, en total acuerdo con éstas ideas y ésta etapa de evolución liberal, el presidente de la IATA (Asociación Internacional del Transporte Aéreocomercial) ha expresado que " la desregulación es un término económico, mientras que la seguridad es un concepto técnico, que es prioritario en la aviación".

No cabe duda, que resulta indispensable si se quieren mejorar nuestros estándares de seguridad aerocomercial, que es necesario fortalecer en todo sentido los organismos de supervisión gubernamental. Organismos, que según el convencimiento de nuestra Asociación, deberían ser de orden civil para auditar la aviación civil, y no encontrarse como ahora en la esfera de control militar, Una idea y un modelo operativo para nada novedoso inventado por APTA, si no que es aceptado y vigente en todo el mundo. Excepto en la Argentina y en algún otro país del continente africano. La propuesta consiste en que existan entes de contralor, cuyos miembros sean designados por el congreso nacional, y también puedan ser removidos por el mismo, aunque dichos entes funcionen bajo la órbita del Poder Ejecutivo. Sus integrantes deberían incluir a representantes de las Asociaciones sindicales de la industria relacionadas con la seguridad aérea. Sin discriminar a nadie por su formación, por lo cual podría integrarlo también personal militar, siempre que por su conducta y curriculum profesional en contraposición con otros postulantes así lo amerite. Y queremos dejar bien en claro, antes que algunos pícaros comiencen a rasgarse las vestiduras clamando por un supuesto ataque a las fuerzas armadas, con el solapado propósito de defender sus espacios de poder personal, que nada más alejado está en nuestras intenciones que el menoscabo de la fuerza aérea, que es quien ejerce todos los mecanismos de control de la aviación comercial en la Argentina. Al contrario, porque pretendemos instituciones de defensa nacional eficientes y poderosas al servicio de la democracia, es que estamos convencidos que nos serán mucho más, si destinan todos sus esfuerzos y recursos a las actividades de su área específica, y dentro de la cual se han especializado. Es decir la militar. Dejando a los poderes civiles del estado, por razones similares de competencia, eficiencia y especialización, que ejerzan el contralor técnico y de seguridad de la aviación del ámbito civil.

Dentro del tópico de las regulaciones que ineludiblemente le competen al estado, no quiero omitir destacar una ominosa deuda que mantiene nuestra actual legislación con toda la sociedad, en relación a los montos de seguro que se pagan, tanto a trabajadores como a pasajeros víctimas de una tragedia aérea. Solamente cabe decir para definir la gravedad del problema, que mientras los montos y la forma de pago de las indemnizaciones sean tan irrisorias, siempre se promoverá la existencia dentro de la actividad de empresarios y o ejecutivos, que razonen que si es mas barato matar gente que invertir en seguridad, es preferible y razonable: matar gente. Es por ello, que resulta apremiante modificar los montos de las reparaciones materiales y de las multas a las empresas, que por acción u omisión cometen fallas de seguridad, para que sean mucho mas elevadas. Como uno de los reaseguros esenciales para garantizar que en nuestro país exista una aeronavegabilidad confiable. No es tampoco ninguna ocurrencia caprichosa de APTA, es hacer algo similar a lo que ocurre en las naciones mas desarrolladas del planeta, al menos que alguien crea y sostenga que la vida humana tiene un valor muy inferior en el hemisferio sur, en comparación a la que se le da en el hemisferio norte. Mientras esa corrección en nuestra legislación no sea efectuada, tendremos que asistir con vergüenza, al luctuoso peregrinar por el mundo de familiares de muertos en accidentes de aviación argentinos, en busca por tribunales extranjeros de resarcimiento justo que nuestra normativa le niega. La cual paradójicamente, termina sirviendo como escudo salvador de sus responsabilidades a esas mismas empresas negligentes a las que debería ser capaz de sancionar. Se desea hacer notar a todos los asistentes, que durante el presente seminario se desarrollará por primera vez en nuestro país, el tema de los factores humanos en el mantenimiento aeronáutico y sus efectos sobre la seguridad aérea.

Las nociones que se impartirán, están basadas y extraídas del programa precursor sobre este tópico, desarrollado precisamente por John Goglia. Si bien este es un objeto de estudio aún inédito en nuestro medio, ya lleva varios años de ser analizado y dictado como curso regular de la industria, tanto en EE UU como en Europa. Los estudios sobre factores humanos en mantenimiento y su rol en la generación de incidentes y accidentes de aviación no son recientes, pero la reiteración en estos últimos años de fallas en mantenimiento que afectaron la seguridad en vuelo, impulsó la focalización de la investigación en el factor humano. Ello desembocó, en la preparación de cursos de capacitación, para hacer el proceso de toma de decisiones del área técnica mucho menos factible. Algo similar a lo realizado durante décadas respecto de los pilotos, y como se tomaban las decisiones en la cabina. "Ellos -como ha dicho John Goglia- tienen 25 años o más de ventaja sobre el tema de factores humanos. Aquí estamos en mantenimiento en los 90, recién comenzando". Confiamos y deseamos que éste sea el puntapié inicial para cursos permanentes sobre factores humanos en mantenimiento, dictados en todas nuestras empresas aerocomerciales, y también fuera de ellas. Una experiencia de actividad conjunta con los sindicatos que no es novedosa. Se avala e impulsa estos cursos, porque sabemos que sus resultados han sido muy buenos para mejorar la calidad de la producción, reducir errores, e incrementar la seguridad. Como sostuvo Cliff Stroud, el editor de la revista Aviation Maintenance: " qué es lo mejor respecto del entrenamiento en factores humanos?. Que ello realmente funciona. No solo para generar un mas productivo y saludable lugar de trabajo, sino que además, ahorra dinero". Uno de los aspectos mas enriquecedores para la actividad local del estudio sobre los factores humanos en mantenimiento, también llamado MRM (Maintenance Resource Management), será que pone el acento en el aspecto comunicacional, promoviendo lo que denomina como comunicación efectiva, tanto dentro de los equipos de trabajo como en ambos sentidos jerárquicos. Señalando a esa comunicación como esencial para una operación segura de mantenimiento y el aumento de la eficiencia. Una práctica, ese tipo de comunicación, de imprescindible adopción e introducción en las áreas de mantenimiento locales, donde aún predomina el mismo estilo de liderazgo y conducción de los orígenes de la industria. Un estilo que puede ser definido como de, autocracia autosuficiente, en la que prevalece mas la intimidación que la comunicación. La razón de la fuerza, mas que la fuerza de la razón. Algo que el MRM define claramente como comunicación inefectiva y totalmente opuesto a su modelo relacional.

3.1 MANTENIMIENTO DE LAS AERONAVES DE LA EMPRESA IBERIA.

En la actualidad, la compañía dispone de más de 3.500 técnicos y especialistas, con modernos medios e instalaciones, distribuidos en seis hangares y los correspondientes talleres-soporte emplazados en dos zonas industriales, dedicados a mejorar los niveles de seguridad, regularidad, eficacia y economía de las flotas en activo. Sus actividades cuentan con las licencias y credenciales, certificaciones y aprobaciones de muy diversos países e instituciones, tales como Aviación Civil Española (Centro de mantenimiento JAR-145, DGAC-E-011), FAA-Federal Aviation Administration (Air Sgency Certificate Nº ILAY037F), Publicación Española de Calidad (PECAL-120) o Aviación Civil China (CAAC Certificate Nº F4201)

Figura 2. Hangar de Mantenimiento

3.2 PROCESOS DE MANTENIMIENTOS AERONAUTICOS.

Las distintas acciones de mantenimiento que se llevan a cabo en un avión cualquiera convierten estos trabajos en un minucioso entretenimiento y hacen de los aparatos un gran mecano que se monta y desmonta cada cierto número de horas de vuelo. Las revisiones pueden ser tan profundas que, incluso, incluyen el total decapado de la pintura del avión con el objeto de comprobar los remaches de las uniones de las planchas del fuselaje y las alas. Posteriormente, el aparato vuelve a ser pintado, para lo cual se utilizan materiales específicos, pues un exceso de pintura puede aumentar el peso de la aeronave y afectar a su maniobrabilidad o a su capacidad.

El mantenimiento afecta a todos los aparatos de las flotas de Iberia y Aviaco, lo cual supone una larga lista de actividades y modelos. Los principales trabajos se refieren al mantenimiento completo de los aviones, motores y componentes de los modelos Boeing (727, 747 y 757), Airbus (320 y A300-B4) y MC Donnel Douglas (MD80, DC9 y DC10). También se lleva a cabo el mantenimiento completo de los motores P&W (JT9D-7Q/59ª/70ª y JT8D-7/9/17/217/219), DFM International (CFM56-5ª1/5C/), Rolls Royce (PEGASUS y RB211-535E4) y Allison (T-58) y la modificación de la Sección 41 y del Pylon del Boeing 747. Además, en los hangares de Iberia también se procede a la pintura de aviones; la reparación y modificación de interiores; el diseño de sistemas informáticos aplicables al mantenimiento y la formación de técnicos y especialistas de mantenimiento aeronáutico.

Figura 3. Revisión de Turbinas y Motores.

Los distintos procesos vienen determinadas por una estricta planificación que se desarrolla en función de la utilidad y las horas de vuelo del avión.

3.3 TIPOS DE MANTENIMIENTOS.

En principio, se pueden distinguir dos tipos de mantenimiento: el No Programado y el Programado.

El mantenimiento no programado es el que se realiza ante cualquier avería surgida en un punto y momento determinado.