Plan de mejoras en la eficiencia de las horas hombres de la sección servicios de planta (página 2)
Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS
La eficiencia y la efectividad son dos adjetivos de naturaleza cualitativa, ambos aplicables a los procesos logísticos o cualquier área en general, pues en condiciones ordinarias se propende a la optimización; lo que implica eficiencia y en condiciones extraordinarias se debe cumplir la misión aún a costa de los medios, sin llegar a convertirse en victorias; es importante entender, que la eficacia no es un defecto, pues una alta eficiencia depende de seguir estrictamente los lineamiento de la planificación, pero es conocido que la planificación debe ser flexible, pues existen variables influyentes, especialmente las del entorno que producen cambios que de no poderse actuar en ellos podrían producir el fracaso, es en estas contingencias donde la eficacia se impone. Por otra parte, la efectividad es la cuantificación del cumplimiento de la meta, no importa si ésta se logra en forma eficiente o en forma efectiva. En algunos casos, se acepta la efectividad como el logro de una meta acertadamente seleccionada en el proceso de planificación, es decir, la hipótesis que producía la solución idónea al problema o necesidad existente. Sin embargo, esto corresponde a la acertividad, palabra ésta, que no se encuentra en el diccionario.
Es sumamente importante entonces y entendiendo que existe una brecha entre lo establecido por la Real Academia y la usanza ordinaria a nivel gerencial y en los postgrados del área, adherir ambas realidades; lo cual puede lograse al tomar como referencia las siguientes acepciones:
3.9.1.- Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles". Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de allí el término eficiente.
3.9.2.- Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados". Esta es una acepción que obedece a la usanza y debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte, debe referirse más bien a equipos.
3.9.3.- Efectividad: "Cuantificación del logro de la meta". Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinónimo de eficacia cuando se define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea".
En el área de ingeniería, es preferible entonces definir un equipo, solución química, entre otros, como eficaz o efectivo, ya que aquí son sinónimos.
Dado el hecho de que durante el presente marco teórico, fue utilizada la palabra acertividad, esta puede ser definida como se plasma a continuación: "Capacidad de seleccionar apropiadamente las metas, o de dar respuesta a un problema o una necesidad"; sin embargo el diccionario no la reconoce si no como se muestra en el paréntesis inferior. En algunos casos se define un comportamiento (asertivo) como sigue: "Este tipo de comportamiento permite respetar los derechos del otro, al mismo tiempo que defiende los propios. Puede llegar a conseguir sus objetivos, tiene confianza en lo que hace y se siente bien consigo mismo.
Como último aspecto y haciendo referencia a Kilian Z D. (2004, p. 139), se pueden destacar dentro de la terminología examinada, los siguientes principios:
3.9.3.1.- Principio de eficiencia: "El actor estratégico hará un uso dosificado de sus recursos en cada evento del juego interactivo, lo cual ocurrirá en función de la aplicación de recursos por parte del otro."
3.9.3.2.- Principio de eficacia: "La obtención de los resultados deberá exigir la menor cantidad de eventos posibles. El encuentro y la fricción deberán minimizarse, y solo producirse como eventos encadenados integral y orgánicamente orientados hacia los resultados".
3.9.3.3.- Principio de efectividad: "El balance entre los efectos positivos y los efectos negativos de los RESULTADOS, deberá ser favorable para un operador y desfavorable para el otro. Es decir, dado que cada operador obtiene resultados con efectos positivos pero también negativos, cada operador orientará su estrategia para que los efectos negativos de el otro sean mayores que los efectos negativos de él."
Estos conceptos son característicos de la planificación estratégica situacional, en la cual a diferencia de la normativa, se le atribuye un peso importante cálculo interactivo.
3.10.- Condiciones del Proceso de Mejoramiento
3.10.1.- Gerencia basada en hechos y datos que la soporten
Es ésta una de las condiciones claves para llevar adelante acciones de mejoramiento y mantenimiento de manera sistemática y profundizar, cada vez más, en el análisis y enfrentamiento de las causas y deficiencias que afectan los resultados.
Si bien en algunas empresas las acciones de mejora son obvias, dado su bajo desarrollo gerencial no requieren de mucha discusión. En cuanto a ¿Qué hacer? y en ¿Qué medida?, la obtención de datos e indicadores no debe descuidarse, ya que estaremos perdiendo la oportunidad de aprender a partir de la mejora o reproduciendo deficiencias que no obstante su poca influencia actual serán obstáculo para profundizar y afinar el análisis en el futuro.
3.10.2.- Gerencia a través de la participación
Una de las grandes diferencias entre la simple mejora esporádica, circunstancial y la sistemática y permanente es la participación de la gente que lidia con los problemas y los enfrenta a diario. Es usual encontrar situaciones donde la mejora se piensa, diseña y aprueba "Arriba" y luego se ordena su aplicación "Abajo", perdiéndose el potencial existente en la experiencia de la gente y su conocimiento sobre la situación específica.
Todo gerente debe buscar la participación de los empleados y sus subordinados en el proceso de gerencia del mejoramiento de la calidad, ya que:
3) Se logra una visión de los problemas más completa e integral y, por lo tanto, un mejor diseño de objetivos y acciones.
4) Se mejora la comunicación entre los involucrados.
5) Los empleados y subordinados se identifica con el problema y sus soluciones, estimulándose el logro y el compromiso.
La participación en este proceso no debe confundirse con los programas de círculos de calidad, grupos participativos o los sistemas de sugerencias, éstas son estrategias para la motivación de los empleados, a través de la participación voluntaria para la resolución de problemas, relativos a su área de acción y a su trabajo.
Ambos enfoques se complementan y deben implementarse simultáneamente. La gerencia participativa abre (o facilita) el camino para una estrategia de motivación a través de la participación, sin embargo, no la sustituye. Al buscar la participación de los subordinados en la identificación de los problemas u oportunidades de mejoras claves, la fijación de potencial de mejoramiento, el análisis de las causas que limitan el desempeño y el establecimiento de objetivos y acciones, el gerente no hace otra cosa que:
Recibir la ayuda de quienes manejan directamente los problemas, los cuales en cierto sentido son "los mejores expertos" con que cuenta la empresa para analizar los problemas a ese nivel.
Considerar factores que por sutiles o aparentemente sin peso, desde el punto de vista del "de Arriba", están afectando el resultado de los "de Abajo".
Intercambiar horizontalmente puntos de vista entre los subordinados, facilitando la comunicación y limando los estancos departamentales que promueven los estilos verticales y autoritarios.
La participación debe ser real, clara y verdadera, es decir, que las causas, objetivos y acciones serán establecidos por consenso. El proceso participativo es diferente al de consulta de opinión, esta última no es vinculante con la decisión. Los procesos de consulta a veces terminan por obstaculizar los que realmente se buscaba.
Para que un proceso participativo sea efectivo el gerente deberá contar con los siguientes elementos:
Madurez para aceptar una buena solución de consenso, antes que sus "brillantes soluciones óptimas", impuestas.
Instrumentos que le permitan llegar objetivamente al consenso evadiendo las largas y estériles discusiones.
Técnicas de análisis y evolución de los problemas para la fijación de objetivos y resultados de fácil manejo y entendimiento por todos.
3.10.3.- Mejoras proyecto a proyecto, y al principio énfasis en aprender
La mejora espasmódica, los esfuerzos sin resultados y, en algunos casos, la parálisis, no pocas veces están asociadas a querer abarcarlo todo a la vez, a no jerarquizar el por dónde empezar o a abrumarse con una cantidad interminable de problemas. El mejoramiento continuo es un estado de la organización que se logra luego de construir las bases, las columnas, el techo cual si estuviéramos construyendo la casa donde vamos a vivir, con el estilo de mejorar permanentemente. Una pared se construye colocando ladrillo sobre ladrillo. El hombre gatea, luego camina, luego corre y, si es el caso, luego entra en competencias de alta velocidad donde la marca se va mejorando poco a poco.
Al igual que un ser vivo, la organización tiene que aprender a mejorarlo todo, a partir de las mejoras parciales y puntuales articuladas, el ladrillo o columna que se coloque mal hoy puede repercutir en grietas y reparaciones mañana o en el derrumbe total.
3.11.- ¿Cómo y por dónde empezar el mejoramiento operativo de calidad?
Los proyectos y acciones de mejoramiento son una parte importante del proceso de mejoramiento de calidad y productividad, conjuntamente con las acciones dirigidas a racionalizar los procesos dentro de los enfoques justo a tiempo, aseguramiento de calidad y adecuar a los sistemas y políticas de recursos humanos para lograra la flexibilidad, multihabilidad del mismo y autocontrol de su trabajo.
3.11.1.- La máxima autoridad debe hacer explícita la nueva exigencia
El presidente, director general o máxima autoridad de la empresa debe hacer explícita, en el comité que reúne a su nivel inmediato, la exigencia a desarrollar proyectos de mejora aplicando los conceptos y la metodología de calidad y productividad, lo cual debe ser confirmado por escrito, en comunicación dirigida a cada uno de los gerentes.
En la mencionada sesión y en la comunicación deberán señalarse los siguientes puntos:
El propósito de los proyectos de mejoras y su relación con el proceso de mejoramientos de calidad y productividad que adelanta la empresa.
Objetivos y metas hacia los cuales deben apuntar los proyectos de mejora.
Los criterios de selección de los proyectos.
El seguimiento que se realizará y las fechas indicadas de cada etapa.
El apoyo con que podrá contar cada área.
3.11.2.- Entrenamiento del 1er nivel o por gerencia
Entre el apoyo que debe ser prestado a los gerentes está el de suministrar el entrenamiento para el personal que participará en los proyectos d mejoras. En tal sentido deben programarse talleres de 16 a 24 años para discutir y analizar el marco conceptual, condiciones del proceso, pasos y técnicas fundamentales. Es de señalar que el aprendizaje realmente se logra cuando ellos apliquen la metodología y las técnicas, por lo tanto los talleres no deben extenderse mucho.
A veces se comienza con el entrenamiento antes de la manifestación explícita del programa "proyectos de mejora". Particularmente hemos encontrado que la aceptación y atención a los talleres más sino algo que tendrá consecuencias en la evaluación futura y sobre lo cual habrá pedido de cuentas.
Una de las variantes utilizadas en la conformación de los grupos, es la de realizar el entrenamiento por unidad, en lugar de niveles jerárquicos, lo cual, dependiendo del clima organizacional previo, tiene la ventaja que desde el mismo taller se comienzan los posibles proyectos y se particularizan los casos y situaciones.
3.11.3.- Selección y formación de facilitadores
Si bien, los valores y criterios de calidad y productividad requieren del liderazgo y modelación por parte de los gerentes y que los mismos manejen con habilidad las metodologías, técnicas y herramientas y sirvan de instructores de sus supervisados, en los primeros ciclos se requiere de la figura del facilitador que apoye a la gerencia en el desarrollo del proceso.
Tal figura es necesaria, porque mientras la nueva forma de trabajar y la metodología y técnica se hacen parte del quehacer cotidiano, inicialmente el desarrollo de proyectos de mejora requiere un esfuerzo adicional y más tiempo ya que el sistema seguirá en la transición, funcionando con las viejas y tradicionales formas de trabajar, las cuales irán desapareciendo en la medida en que se vaya logrando el aprendizaje y habilidad para mejorar sistemáticamente y se internalice en el estilo, los valores y políticas de la organización la nueva filosofía se calidad y productividad.
Rol de los facilitadores:
Apoyar al gerente del área en las actividades a realizar en materia de calidad y productividad: cursos, talleres, promoción, proyectos de mejora.
Facilitar las sesiones de trabajo según los pasos de la metodología, conjuntamente con el líder del grupo.
Hacer seguimiento al avance de los proyectos y presentar informes a la gerencia.
Los facilitadores deben recibir entrenamiento suficiente para cumplir su rol, por supuesto, al aprendizaje inicial en cursos y talleres se irá agregando el de la propia práctica, por lo que durante el desarrollo del ciclo será necesario fortalecer el entrenamiento según los requerimientos particulares de los facilitadores.
El programa de entrenamiento inicial de los facilitadores debe incluir los siguientes temas:
Los conceptos de calidad y productividad, su importancia, relaciones, factores que los determinan en la empresa.
Nuevos enfoques y criterios para el mejoramiento de calidad y productividad.
Aseguramiento de calidad, justo a tiempo, mantenimiento productivo.
Gerencia de mejoramiento operativo y departamental de calidad y productividad. Pasos, técnicas y herramientas.
Dinámica de grupos y trabajos en equipo, roles de los participantes, del líder y del facilitador.
3.11.4.- Preparación para formar los equipos de proyecto
Antes de dar inicio a las sesiones de trabajo en cada departamento, de acuerdo con la metodología y técnicas sugeridas en el presente trabajo, es necesario que tanto el gerente del área como el facilitador planifiquen las sesiones y se pongan de acuerdo con respecto a los roles a cumplir.
En cuanto a cada sesión de trabajo, se deberá clarificar y especificar lo siguiente:
Objetivos de la sesión y aspectos claves a considerar.
Rol del gerente, del facilitador y de los participantes.
Material de apoyo (documentos, transparencias, videos, casos, etc.).
Antes de iniciar el 1er paso del ciclo, conviene realizar una reunión preparatoria entre el gerente, su equipo inmediato y el facilitador con la finalidad de aclarar y explicar los objetivos del proceso, criterios para la selección de proyectos y de los diferentes roles.
3.12.- ¿Qué hacer durante el proceso?
3.12.1.- Seguimiento estrecho
Una vez iniciado el proceso, es necesario, al menos durante el 1er ciclo de proyectos de mejora, realizar un seguimiento estrecho del avance de las diferentes unidades, a través de los siguientes mecanismos:
7) Presentación de avance, al menos, cada mes, de los gerentes al director general sobre los proyectos en marcha.
8) Sesiones de intercambio entre los facilitadores, el coordinador general de la empresa y el consultor, cada 15 días, sobre el estado de avance de los proyectos, aclarar dudas sobre aplicación de técnicas, situación particular de las unidades o proyectos rezagados.
En las empresas donde este seguimiento no se ha efectuado frecuentemente, tiende a concentrarse el esfuerzo en las últimas semanas antes de las jornadas de presentación del informe final, resintiéndose no sólo la calidad y productividad de los proyectos si no algo más importante: el aprendizaje y el trabajo en equipo.
Por ello, nada más poderoso que los puntos de cuenta para conocer el avance de los proyectos como acicate para volcar la atención de los gerentes hacia sus proyectos de mejora.
En cuanto al intercambio entre facilitadores, el mismo permite enriquecer los puntos de vista y las soluciones dadas sobre la marcha a las resistencias de algunos gerentes o participantes; y también corregir a tiempo las posibles desviaciones o errores en la aplicación de un paso o técnica.
3.12.2.- Retroinformar a los gerentes sobre su posición relativa en el grupo
Otra de las acciones a realizar durante el desarrollo de los proyectos es dar información sobre el avance general de los mismos en las diferentes unidades, bien a través de boletines donde se plantee la situación global de los proyectos sin particularizar nombres o unidades.
Entre los datos que conviene retroinformar están los siguientes:
Lista de proyectos en marcha.
Número de proyectos por gerencia.
Número de participantes.
Porcentaje de asistencia a sesiones de trabajo.
Paso en que se encuentra cada proyecto respecto a los demás.
Hallazgos interesantes o aplicaciones brillantes o creativas de la metodología y las técnicas.
Otra de las acciones de retroinformación que permite reforzar la voluntad e iniciativa de los gerentes y equipos de trabajo es la de hacer presentaciones de avance para intercambio entre los equipos y conocer directamente lo que otros están haciendo, esto permite estimular a los rezagados y a los incrédulos y combatir a los resistentes al proceso de cambio.
3.13.- ¿Cómo cerrar el primer ciclo?
De lo que se haga en el cierre dependerá buena parte de la continuidad del proceso de mejoramiento y de los nuevos ciclos de proyecto. En el cierre se debe garantizar lo siguiente:
3.13.1.- Reconocer debidamente los esfuerzos realizados
Si bien mera presentación por parte de los equipos de trabajo de sus proyectos a la alta gerencia es en sí mismo un factor de reconocimiento del esfuerzo, el mismo debe ser complementado con algunos de los siguientes premios:
1. Placas o diplomas para los mejores proyectos de acuerdo con los criterios de evolución.
2. Presentes o distintivos para los participantes en los proyectos.
3. Comunicación personalizada de estímulo y reconocimiento a los participantes.
4. Presentación pública de los mejores proyectos por departamento.
3.13.2.- Hacer del conocimiento general los logros alcanzados
Esto puede ser logrado a través de:
Realización de un evento público de presentación de proyectos donde puedan asistir todos los participantes.
Publicar a través de los medios usuales de la empresa (boletín o periódico interno) un resumen de los proyectos realizados.
En los casos de empresas descentralizadas organizar presentaciones e intercambios interplanta y/o interdepartamentales.
3.13.3.- Incluir en el sistema de personal para los próximos ciclos la realización de proyectos de mejora
Para garantizar que el proceso iniciado no sea una moda o un programa más, debe ser incorporado, al sistema de personal, el concepto proyectos de mejora.
Los gerentes y el personal deben sentir que en sus cargos, su entrenamiento, promoción y en su evaluación se considera como parte fundamental la capacidad de manejar los nuevos conceptos, las metodologías y técnicas aprendidas de calidad y productividad. De lo contrario, el proceso puede ser reversible y quedar, para el que quiera, como algo que puede seguir o dejar.
Debido a que no es fácil modificar todos los sistemas de personal, al menos deberá comenzarse por incorporar, dentro de los criterios de promoción y evaluación, el de realización de proyectos de mejora dentro de las condiciones señaladas en el presente trabajo.
3.14.- Técnicas y Herramientas más utilizadas para el Mejoramiento Continúo
Existen una gran cantidad de técnicas y herramientas disponibles y que son utilizadas en diferentes pasos del proceso de mejoramiento, las hay desde las muy sofisticadas estructuradas que vienen del campo de la investigación (modelos de decisión, simulación, programación lineal, teoría de cola, etc.) o de la estadística (inferencia, proceso estocásticos, diseño de experimentos, etc.), que requieren de un elevado nivel de conocimiento especializado hasta las que utilizaremos y recomendamos, que son sencillas y fáciles de manejar por el común de la organización y a la vez muy potentes para lograr rigurosidad y sistematización en el proceso de mejoramiento de calidad y productividad a nivel departamental.
Es de señalar, que el uso de las técnicas aquí recomendadas no sustituyen las de arriba mencionadas, más sofisticadas y necesarias para abordar problemas más complejos en la organización y en el diseño de las operaciones de la empresa.
Algunos especialistas muy dados a trabajar solos y con modelos complejos, suelen despreciar este tipo de técnicas, sin embargo, las organizaciones se mueven al ritmo del conjunto de su gente y no al de aquellos brillantes especialistas, por lo que, incluso desde la perspectiva de poder aprovechar mejor el conocimiento de los mismos, elevar el nivel promedio de todo el personal en cuanto a su capacidad para identificar y resolver problemas es un factor clave para el éxito de la empresa. Las técnicas, de las cuales presentamos un resumen y síntesis, son las siguientes:
Diagrama de caracterización de la unidad.
Tormenta de idea.
Técnica de grupo nominal.
Matrices de selección multicriterios.
Diagrama de árbol.
Diagrama causa-efecto.
Diagrama de Pareto.
3.14.1.- Diagrama de caracterización de la unidad
3.14.1.1.- Objetivo: La construcción del diagrama tiene por objeto homogenizar en el equipo de en el equipo de trabajo el conocimiento sobre los servicios y productos de la unidad o departamento, de los insumo que utiliza y de los procesos. Es común encontrar situaciones donde no se tiene claridad plena sobre los servicios, los atributos de éstos y de los insumos, incluso de los propios procesos o donde dicho conocimiento no es compartido por el equipo de trabajo.
3.14.1.2.- Elaboración del diagrama:
Expresar en términos concretos y específicos los objetivos funcionales del departamento o unidad.
Listar los clientes del departamento, es decir, aquéllos que hacen uso de los servicios o productos del departamento.
Listar los servicios o productos que el departamento presta o entrega a los clientes.
Para cada servicio o producto señalar los atributos que los clientes valoran (contenido, forma, entrega, etc.).
Definir los procesos que llevan a la prestación del servicio o entrega del producto.
Listar los principales insumos que utiliza la unidad.
Para cada insumo señalar los atributos que el departamento valora de los mismos.
3.14.1.3.- Observaciones y Recomendaciones:
En lo posible los atributos deben ser descritos a través de indicadores que operacionalicen el concepto. Por ejemplo:
ATRIBUTO | INDICADOR |
Oportunidad en la entrega |
|
Veracidad de la información |
|
3.14.2.- Tormenta de Ideas
3.14.2.1.- Definición: Es una técnica usada por grupos de trabajo o de mejora para generar ideas progresivamente superiores e incluso creativas. Las ideas pueden referirse a problemas de un área de trabajo, a las causas que están afectando un problema que se está analizando, o a las soluciones para atacar determinada causa.
3.14.2.2.- Objetivo: Este método permite producir ideas en grupos progresivamente superiores y más completas o amplias, sobre los problemas de un área o las causas de los mismos o soluciones a éstas últimas. La sesión de tormenta de ideas debe seguir las siguientes normas básicas:
3.14.2.3.- Normas básicas:
Establecer el objetivo de la reunión claramente. Es clave, previo el inicio de las sesiones, aclarar las expectativas de los participantes respecto al objetivo de la reunión y establecerlo con precisión, así como el alcance esperado de la misma.
Prohibición estricta de la crítica. Se prohíbe criticar las opiniones y calificarlas de buenas o malas. La persona que se sienta criticada puede sentirse cohibida para expresarse posteriormente.
Libertad y opinión libre. No debe haber restricciones a la libre expresión de las ideas en función de aspectos como jerarquía o responsabilidad sobre la materia de la sesión; se parte del hecho de que cualquier miembro del grupo puede proponer ideas novedosas verdaderamente creativas o, si es el caso, ver problemas que otros no han advertido como tales.
Cuantas más ideas se produzcan mejor, ya que hay más probabilidades de que a través de ellas se llegue a la idea superior. Está prohibido decir: "Es suficiente con estas ideas". Debe estimarse la generación hasta que las ideas se agoten.
Aprovechar las opiniones. Se debe proponer la producción de nuevas ideas a partir de la asociación o perfeccionamiento de otras ya sugeridas.
Facilitar la sesión. Es importante la presencia de un facilitador que conduzca y oriente la reunión y vigile el cumplimiento de las normas básicas antes descritas y otras específicas establecidas por los miembros, como: tiempo de la reunión, secuencia, es usual utilizar "una idea a la vez por cada participante", y el tiempo de las intervenciones, así como también registrar las ideas en forma visible para todos los miembros del grupo.
3.14.2.4.- Fases de una sesión de Tormentas de ideas
Fase de generación: Es la fase inicial, durante la cual se aclaran las expectativas, objetivos y normas de la sesión y se procede a la generación de ideas por parte de los participantes hasta que se agoten.
Fase de clasificación: Se revisa la lista de ideas generadas para garantizar que todos los participantes las entiendan con claridad. En esta fase se pueden descartar las ideas que no correspondan al objetivo de la sesión.
Fase de evaluación: Durante ésta el grupo revisa la lista de ideas con el objeto de eliminar las duplicaciones e ideas que han sido enriquecidas o mejoradas con otra idea que la contiene. Esto último siempre y cuando quien la propuso esté de acuerdo en que duplica o está contenida en otra. Por último, al finalizar la sesión se aclararán en el grupo los próximos pasos (jerarquización o priorización, asignación del problema, clasificación, etc.).
3.14.2.5.- Observaciones y Recomendaciones:
En la fase de generación es conveniente que inicialmente se dé un tiempo prudencial (3 a 5 minutos) para que cada participante piense y escriba sus ideas.
En la fase de clasificación es usual encontrar problemas (síntomas efectos) mezclando con causas, lo cual de no evitarse sesgará la solución. Por ejemplo, para definir problemas suelen agregarse a las causas siguientes frases: falta de, carencia de, insuficiencia de. El facilitador en esta fase debe retomar el objetivo de la sesión, aclararlo y dar ejemplos de cómo se expresa el mismo. (Cuadro No 01).
En la fase de evaluación, a partir de la síntesis, pueden surgir otras ideas las cuales deberán ser incorporadas a la lista.
EJEMPLOS DE PROBLEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD MAL DEFINIDOS. |
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TABLA Nro 01. Ejemplos de Problemas de Calidad y Productividad mal definidos
EJEMPLOS DE PROYECTOS DE MEJORA DEFINIDOS CORRECTAMENTE |
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TABLA Nro 02. Ejemplos de Proyectos de Mejoras definidos correctamente
3.14.3.- Técnica de grupo nominal
3.14.3.1.- Definición: Es una técnica útil para situaciones en que las opiniones individuales deben ser combinadas para llegar a decisiones, las cuales no pueden o no conviene que sean tomadas por una sola persona. Ella permite la identificación y jerarquización de problemas, causas o soluciones a través del consenso en grupos o equipos de trabajo.
3.14.3.2.- Objetivo: Al igual que la tormenta de ideas, la Técnica de Grupo Nominal permite generar una lista de ideas relativas a un tema establecido, pero además incorpora una fase de jerarquización de las ideas encontradas.
3.14.3.3.- Normas básicas:
Se debe establecer con claridad los objetivos de la reunión y las normas que los miembros del grupo consideren adecuadas.
Se requiere la presencia de un Facilitador. La comunicación está permitida sólo entre cada miembro y el facilitador y no entre miembros, a menos que, en algunas ocasiones, el facilitador considere apropiado una interacción entre estos últimos.
No debe existir ningún tipo de restricción a la emisión de ideas, ni por conocimientos, responsabilidad, jerarquía, autoridad, etc.
Prohibición estricta de la crítica. En la fase de jerarquización, cada miembro contará con un medio adecuado para expresar su evaluación de cada idea, por supuesto, sin uso de calificativos.
3.14.3.4.- Fases de una sesión de Tormentas de ideas
Generación en silencio: Cada miembro del equipo genera en silencio y por escrito una lista de ideas relativas al tema que se está considerando en la sesión.
Clarificación de las ideas generadas: Procediendo por rondas, el facilitador va escribiendo en pizarra o papel de rotafolio las ideas generadas por el grupo; si hay ideas que no son evidente claras, el facilitador le pedirá a los que las emitieron que las expliquen.
Evaluación de la lista: En esta fase se persigue eliminar ideas duplicadas y a aquellas que no corresponden al tema.
Jerarquización de las ideas: Consta de dos partes. En la primera, cada miembro del equipo selecciona las siete (7) ideas que él considera más importante de la lista; cada idea seleccionada se anotará aparte en una "ficha" o tarjeta en blanco. En la segunda parte, aplicando un esquema recomendando por psicólogos, cada miembro seleccionará la idea más importante entre las siete seleccionadas y le asignará siete (7) puntos; luego, entre las seis (6) restantes, seleccionará la menos importante y le asignará un punto; a continuación, seleccionará la idea más importante entre las cinco (5) que todavía le quedan y le asignará seis (6) puntos; pasará ahora a seleccionar la menos importante entre las cuatro (4) restantes y le asignará dos puntos; y así sucesivamente, hasta asignarle puntos a todas las siete ideas inicialmente seleccionadas. Nota: Para efectos de la jerarquización final, se sumarán los puntos suministrados por los miembros a cada idea.
3.14.3.5.- Observaciones y Recomendaciones:
La técnica de grupo nominal puede ser utilizada en situaciones donde no haya datos disponibles o sea difíciles su obtención y no debe abusarse de la misma.
Los participantes de una técnica de grupo nominal deben tener conocimiento y experiencia sobre los asuntos que ha de jerarquizar, ya que la votación (jerarquización) se hace sobre base. Las diferencias de percepción sobre el asunto (entre ellas el desconocimiento) se reflejarán en la dispersión de los resultados.
3.14.4.- Matriz de Selección
3.14.4.1.- Definición: En esta matriz, las filas constituyen las diversas alternativas de problemas, soluciones o causas que van a ser jerarquizadas y las columnas, los diversos criterios que van a ser usados para dicha jerarquización.
3.14.4.2.- Objetivo: Las matrices de selección son arreglos de filas y columnas, donde las primeras constituyen los ítems (problemas, causas, soluciones) que requieren ser seleccionados (jerarquizados) y las columnas los múltiples criterios que conviene utilizar en la selección. Cada casilla o elemento de la matriz definirá el valor relativo que le asignamos al ítem respecto al criterio (columna) respectivo. La sumatoria de los elementos de una fila definirá el peso o jerarquía del ítem respecto a los demás.
3.14.4.3.- Normas básicas:
Definir las diversas alternativas que van a ser jerarquizadas. En la resolución de problemas, estas alternativas pueden referirse a distintos problemas, causas o soluciones.
Definir los criterios de jerarquización o evaluación. Si hay diversas personas involucradas en el proceso de evaluación, es importante asegurar que todos entiendan de igual forma el significado de cada criterio.
Establecer el peso que tendrá cada criterio. Puesto que los diversos criterios no tienen que tener la misma importancia para las personas que están resolviendo el problema, esta herramienta permite ponderar los criterios, una forma de hacerlo es repartir entre estos últimos cien (100) puntos, dándole puntuaciones más altas a los criterios que se consideren más importantes.
Graficar la matriz. En este paso se construye un arreglo de filas y columnas, donde se muestren las alternativas a evaluar, los criterios y el peso de cada uno de ellos, como se muestra en la tabla No 1.
Establecer la escala de cada criterio. Por ejemplo, si se estuviera evaluando problemas y uno de los criterios a emplear fuera "gravedad actual del problema", se podría utilizar una escala entre 1 y 10, donde 1 significa, por ejemplo, "poca gravedad", 5, "mediana gravedad" y 10, "alta gravedad". Las personas que están evaluando, en términos del conocimiento que tienen de cada problema, escogerían para cada uno de ellos un número entre 1 y 10.
MATRIZ DE SELECCIÓN | |||||||||||||
OPORTUNIDAD DE MEJORA | C1 (50%) | C2 (30%) | C3 (20%) | TOTAL | PUNTUACIÓN | ||||||||
A |
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| MUCHO | |||||||
B |
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| ||||||||
C |
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| MEDIO | |||||||
D |
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| ||||||||
E |
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| POCO | |||||||
TABLA Nro 03. Modelo de Matriz de Selección
3.14.4.4.- Aplicación:
Cada una de las alternativas es evaluada con cada uno de los criterios. La idea es establecer el grado en que las alternativas cumplen con los criterios definidos usando las escalas ya fijadas. El resultado se coloca en el lado izquierdo de cada casilla de la matriz. Multiplicar el valor colocado en el lado izquierdo de cada casilla por el peso de cada criterio y anotarlo en el lado derecho de la casilla.
Para cada alternativa, sumar las cantidades que están en el lado derecho de cada casilla y anotar el resultado en la casilla correspondiente de la columna Puntos Totales.
Ordenar las alternativas en orden decreciente según su puntuación.
3.14.4.5.- Selección: De la jerarquización se puede pasar a seleccionar la mejor alternativa según los criterios de evaluación utilizados. Las personas que hayan hecho la evaluación pueden apegarse estrictamente o no a los resultados mostrados por el instrumento, es decir, quizás surjan al final "algunos considerándolos" que induzcan, por ejemplo, a seleccionar la segunda alternativa mejor evaluada y no a la primera.
3.14.3.6.- Observaciones y Recomendaciones:
Los criterios de selección, comúnmente utilizados según la situación, son:
Para problemas:
Impacto obtenido por su solución (ahorro, calidad, mercado, costo de oportunidad).
Facilidad de solución.
Responsabilidad del grupo sobre el problema.
Para causas:
Peso relativo de la causa en el problema (cuánto elimina).
Factibilidad (costo-beneficio).
Facilidad.
Para soluciones:
Porcentajes de la causa que se elimina.
Costo de la solución.
Capacidad de implantarla.
Tiempo requerido.
Cuando no sea posible cuantificar la escala de gradación de los criterios podrá aplicarse una gradación, cualitativa (poco, normal, mucho, etc., o deficiente, regular, bueno, excelente) asignado para efectos de cálculo un valor a cada nivel. En la tabla No 1 se presenta un ejemplo de matriz de selección de problemas donde, entre los criterios, se incorporan el aprendizaje de la metodología y las técnicas y el fomento de la participación.
3.14.5.- Diagrama Causa – Efecto
3.14.5.1.- Objetivo: El diagrama de causa-efecto o también llamado de Espina de Pescado, permite analizar de una manera integral, las diferentes causas que explican un problema determinado, facilitando el proceso de búsqueda de causas al sugerir ramas y agrupaciones de las mismas. La regla de oro para identificar causas es preguntarse sucesivamente el "Porqué" de cada situación hasta se agoten la explicación.
3.14.5.2.- Normas básicas:
Listar las causas que pueden explicar el comportamiento del efecto bajo estudio, para ello puede hacerse una tormenta de ideas.
Subagrupar las causas según su afinidad, en tal sentido conviene utilizar las bases de subagrupación de 4M (Originalmente se usan las 4 M, sin embargo, a veces, es conveniente la M de mano de obra, subdividirla en supervisión, motivación, conocimiento y destrezas) a 6M:
Causas relativas a materiales.
Causas relativas a maquinaria.
Causas relativas a mano de obra (destrezas, conocimientos).
Causas relativas a métodos y sistemas.
Causas relativas a supervisión (Management).
Causas relativas a la motivación.
Con la subagrupación realizada es posible que haya ramas poco indagadas por lo que la misma debería ser complementadas.
Jerarquizar las ramas más importantes para profundizar el diagrama en las mismas.
3.14.5.3.- Observaciones y Recomendaciones:
Como fue planteado en el Segundo paso de la metodología, las primeras espinas, flechas o ramas del diagrama causa-efecto debería ser subdivisiones del problema o efecto, ello para evitar que al utilizar las bases de subagrupación de las 4M o 6M las causas sean poco específicas.
Conviene, en cada rama, jerarquizar las flechas para evitar gastar esfuerzo en causas sin verdadero peso.
La Subdivisión del problema (primeras ramas) puede ser realizadas según los siguientes tipos de diagrama:
El tipo serie o proceso, es aplicable a situaciones tales como: Demoras en la entrega, Desperdicio de un insumo en particular que se pierde o consume en el proceso.
Tipo paralelo, es aplicable a situaciones tales como: Rechazos por defectos o errores, Desperdicio de insumos en general.
Sin embargo, algunos problemas requieren de la combinación de ambas subdivisiones.
3.14.6.- Diagrama de Pareto
3.14.6.1.- Definición: Es un instrumento de manejo de información para mostrar gráficamente el principio de "los pocos vitales y los muchos triviales". Entre sus diversas utilizaciones, interesa presentar dos:
1. Para mostrar entre los diversos subproblemas de un problema cuáles son los pocos vitales y los muchos triviales.
2. Para mostrar entre las diversas causas que están afectando un problema cuáles son las pocas vitales y las muchas triviales. Cuando se trata del caso de las causas se acostumbra usar la expresión esquemática: el 20% de las causas explican el 80% del problema.
3.14.6.2.- Objetivo: Este gráfico pone visualmente en evidencia los diferentes niveles de incidencia entre las varias causas simultáneas que producen un determinado efecto. Según el principio de Pareto, entre las muchas causas presentes, sólo hay pocas de importancia vital (cerca de un 20% que representan el 80% que contribuye en un 20% a la magnitud del problema). En tal sentido, nos recuerda que en situaciones de recursos escasos debemos comenzar eliminando las pocas causas vitales. Si bien la priorización puede prescindir del gráfico es recomendable utilizarlo como instrumento didáctico.
El Gráfico permite una fácil visualización del orden de proporcionalidad de los varios tipos de causas, con mayor claridad que las tablas o cuadros de datos. Para construir el diagrama se deben realizar las siguientes actividades:
3. Ordenar de mayor a menor el impacto absoluto de los ítems a comparar.
4. Calcular el impacto relativo individual y acumulado de mayor a menor.
5. Con los datos construir el diagrama. Primero los bloques y luego las diagonales.
3.14.6.3.- Normas básicas:
Considérese el caso de división de un problema, por ejemplo. "productos defectuosos". Paras el caso de causa el procedimiento es igual.
1er Paso: Decidir cómo se van a recoger los datos
6. Se establece el problema a investigar ("productos defectuosos", en este caso).
7. Sobre la base del criterio de división a emplear y los subproblemas resultantes, se decide qué datos se van a necesitar (productos defectuosos por tipo de defectos).
8. Se define el método de recolección de los datos y el período de recolección de los datos.
2do Paso: Diseñar una tabla para conteo de datos, con espacio suficiente para registrar los totales.
3er Paso: Recolectar los datos y calcular los totales.
4to Paso: Elaborar y llenar una tabla de datos con la frecuencia relativa (en %) y acumulada (en %) de cada ítem. Los datos deben estar ordenador de mayor a menor y el ítem "otros" debe ubicarse en la última fila (se supone que "Otros" está compuesto de un grupo de ítem, cada uno de los cuales es más pequeño que el menor de los ítem citados individualmente).
5to Paso: Construir diagrama de barras y dibujar la curva acumulada (curva de Pareto)
4) Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
5) Eje vertical izquierdo: Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general.
6) Eje vertical derecho: Marque este eje con una escala desde 0% hasta 100%.
7) Eje Horizontal: Divida este eje en un número de intervalos igual al número de ítems clasificados.
8) Construir el diagrama de barras.
9) Dibujar la curva acumulada: Marque los valores acumulados (porcentaje acumulado) en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y conecte los puntos con una línea continua.
6to Paso: Escribir en el diagrama cualquier información necesaria.
Información sobre el diagrama: Título, cifras significativas, unidades, nombre del dibujante, etc.
Información sobre los datos: Período de tiempo, tema y lugar de la investigación, número total de datos.
3.14.6.4.- Recomendación:
No debe prescindirse de la graficación, ella ayuda a la comprensión del problema.
3.14.7.- Diagrama de Árbol
3.14.7.1.- Definición: Es una técnica que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.
3.14.7.2.- Objetivo: Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear.
3.14.7.3.- Ventajas:
Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones.
Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y sub-metas generales de una tarea.
Mueve al equipo de planificación de la teoría al mundo real.
3.14.7.4.- Utilidades:
Descomponer cualquier meta general, de modo gráfico, en fases u objetivos concretos.
Determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.
CAPÍTULO IV
4.- TIPO DE ESTUDIO
Para desarrollar el proyecto se aplica una investigación de diseño no experimental, de tipo de campo porque se recoge la información directa del objeto en estudio; de tipo descriptivo porque permite describir, registrar, analizar e interpretar la situación actual de la Sección Servicios de Planta del Departamento de Servicios Generales de Planta Caruachi y de tipo evaluativo debido a que surge la necesidad de evaluar la eficiencia de las horas hombres de la Sección Servicios de Planta.
4.1.- Población
De acuerdo con los objetivos del presente proyecto es necesario definir claramente las características de la población que son objeto de estudio en la investigación. Por ello se establece la unidad de análisis y delimitación de la población.
La población es definida según WEIERS (1989) como: "…el total de elementos sobre lo cual queremos hacer una inferencia basándonos en la información relativa o la muestra".
La población está conformada por las actividades inherentes al cronograma semanal de actividades en el mantenimiento a la Central Hidroeléctrica Caruachi.
4.2.- Muestra
La muestra está definida como la fracción representativa de una población.
La Muestra está conformada por las actividades inherentes al cronograma semanal de actividades que son ejecutadas por los operarios de mantenimiento de la Sección Servicios de Planta del Departamento de Servicios Generales de Planta Caruachi.
4.3.- Herramientas de Evaluación, de Análisis y Recolección de Información
4.3.1.- Inspección Visual: Es un acto de verificación física, material y de funcionamiento de un proceso o de cualquier fenómeno o suceso del cual sea importante conocer las cualidades y características que lo identifican o describen. Con la aplicación de la inspección visual basada en la observación directa, se evalúa objetivamente el desarrollo de las actividades de mantenimiento a la Central Hidroeléctrica Caruachi que ejecutan los operarios de mantenimiento de la Sección Servicios de Planta.
4.3.2.- Diagrama de Caracterización de la Unidad: La construcción del diagrama tiene como objeto homogeneizar en el equipo de trabajo el conocimiento sobre los productos o servicios de la Sección Servicios de Planta, de los insumos que utiliza y de los procesos.
4.3.3- Tormenta de Ideas: Es una técnica usada por grupos de trabajos o de mejora para generar ideas progresivamente superiores e incluso creativas. Las ideas pueden referirse a problemas de un área de trabajo, a las causas que están afectando un problema que se está analizando, o a las soluciones para atacar determinada causa.
4.3.4.- Técnica de Grupo Nominal (T.G.N): Al igual que la tormenta de ideas, la técnica de grupo nominal permite generar una lista de ideas relativas a un tema establecido, pero además incorpora una fase de jerarquización de las ideas encontradas.
4.3.5.- Matriz de Selección: En esta matriz, las filas constituyen las diversas alternativas de problemas, soluciones o causas que van a ser jerarquizadas y las columnas, los diversos criterios que van a ser usados para dicha jerarquización.
4.3.6.- Diagrama de Pareto: Es un instrumento de manejo de información para mostrar gráficamente el principio de "los pocos vitales y los muchos triviales". Entre sus diversas utilizaciones, interesa presentar dos:
Para mostrar entre los diversos subproblemas de un problema cuáles son los pocos vitales y los muchos triviales.
Para mostrar entre las diversas causas que están afectando un problema cuáles son las pocas vitales y las muchas triviales. Cuando se trata del caso de las causas se acostumbra usar la expresión esquemática: el 20% de las causas explican el 80% del problema.
4.3.7.- Diagrama Causa-Efecto: También llamado Espina de Pescado, permite analizar de una manera integral, las diferentes causas que explican un problema determinado, facilitando el proceso de búsqueda de causas al sugerir ramas y agrupaciones de las mismas. La regla de oro para identificar causas es preguntarse sucesivamente el "Porque" de cada situación hasta tanto se agote la explicación.
4.3.8.- Diagrama de Árbol: Es una técnica que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.
4.3.9.- Entrevistas: Son utilizadas cómo herramienta de intercambio de información por medio de una guía de preguntas, para aclarar un determinado tema o asunto. Se realiza entrevistas no estructuradas al Jefe de Departamento, Jefe de Sección de Servicios de Planta, Coordinador de la Sección Servicio de Planta y al resto del personal que labora en el Departamento, con la finalidad de levantar la información.
4.3.10.- Registro de los datos de la empresa: Tiene por objeto la recopilación de toda la información disponible referida al fenómeno, suceso, acontecimiento, etc., que se encuentra bajo estudio. Para conocer la situación actual de la Sección Servicios de Planta del Departamento de Servicios Generales de Planta Caruachi, se procede a revisar el Manual de Organización, el Modelo de Excelencia de Gestión, Manual de Procedimiento Internos del Proceso Mantener, Manual de Estándares de Mantenimiento de la División Planta Caruachi, Programación Anual de Mantenimiento y Conservación de las Instalaciones, con el propósito de estar al tanto de sus actividades, aunado a esto se consulta el Sistema de Gestión de la Calidad de la División de Planta Caruachi, a fin de verificar las pautas establecidas para efectos de la investigación.
4.3.11.- Reuniones: Con las reuniones se pretende validar toda Información generada en el estudio. Para llevarlas a cabo, se hace una convocatoria a todo el equipo de la Sección Servicios de Planta, a fin de que estos asistan y puedan emitir sus puntos de vistas, experiencias profesionales y aportar ideas que conduzcan a enriquecer este estudio, en previa validación del equipo.
4.4.- Recursos
En la elaboración del proyecto y cómo parte de las herramientas necesarios, se utilizan otros instrumentos definidos cómo materiales para la aplicación de la investigación. Los necesarios serán:
Computadora personal: para procesar información, datos y la búsqueda de gran parte de la información que existe respecto al tema en estudio.
Software de computación como Office, Power Point, Excel, Word, entre otros.
Lápiz y papel, utilizados en las entrevistas directas para hacer anotaciones.
Internet e Intranet.
4.5.- Procedimiento
Para el proyecto de investigación un plan de mejoras en la eficiencia de las horas hombres de la Sección Servicios de Planta del Departamento de Servicios Generales de Planta Caruachi se efectuó el siguiente procedimiento:
4.5.1.- Recolección de fuentes de información y referencia:
Conocer las generalidades y objetivos de la Empresa.
Conocer las generalidades y objetivos del Departamento.
Conocer las funciones llevadas a cabo en el Departamento.
Conocer los lineamientos establecidos dentro del Sistema de Gestión de la Calidad.
4.5.2.- Definición y formulación del problema de la investigación.
4.5.3.- Delimitación y alcance del problema.
4.5.4.- Formulación de los objetivos general y específicos de la investigación considerando, el objetivo general como el fin último de la investigación. Los objetivos específicos consisten en los pasos o fines parciales que deben cumplirse para lograr el objetivo general, el cual debe estar en concordancia con los requerimientos en la formulación del problema.
4.5.5.- Revisión y análisis de las fuentes de información para formular el marco teórico; la revisión de material bibliográfico acerca del proceso en investigación y sus características, así como también, la teoría de las técnicas aplicadas.
4.5.6.- Entrevistas al personal de la Sección Servicios de Planta del Departamento de Servicios Generales de Planta Caruachi, para reunir la información pertinente y poder diagnosticar y evaluar la situación.
4.5.7.- Aplicación de las actividades de la metodología de los 7 pasos para el mejoramiento contínuo:
1er Paso: Selección de los Problemas u Oportunidades de Mejoras.
Actividades:
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
1. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar tormentas de ideas).
2. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando, aplicando técnicas de grupo nominal o multivotación.
3. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior
2do Paso: Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de mejora seleccionada.
Actividades:
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:
Establecer los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
Estratificar y/o subdividir el problema en causas-síntomas.
Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de selección de causas y el grafico de Pareto, para seleccionar los estratos o subproblemas a analizar.
3er Paso: Análisis de causas raíces específicas.
Actividades:
Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en base de las 4M o 6M (Material, Máquina, Mano de Obra, Método, Moral, Management), ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.
Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas.
Repetir actividades 3 y 4 hasta que se considere suficientemente analizado el problema.
4to Paso: Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de mejoramiento).
Actividades:
Las actividades a seguir en este paso son:
1. Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (Valores, Políticas, Objetivos de la Empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los competidores.
2. Graduar el logro del nivel exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que los pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.
5to Paso: Diseño y programación de soluciones.
Actividades:
Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormentas de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal (TGN).
Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las "5W-H" (De las palabras: What, Why, When, Where, Who y How) del plan, es decir, el (Qué, Por qué, Cuándo, Dónde, Quién y Cómo), elaborando el cronograma respectivo.
6to Paso: Implantación de Soluciones.
Actividades:
1. Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones, sin embargo, a demás de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
2. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.
7mo Paso: Establecimiento de acciones de garantía.
Actividades:
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos generales éstas son:
1. Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
2. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.
3. Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la unidad.
4. Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento. Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
4.5.8.- Evaluar la situación en que se ejecuta el cronograma semanal de actividades de mantenimiento de la Sección de Servicios de Planta.
4.5.9.- Evaluar la disponibilidad de la capacidad laboral con que cuenta la Sección Servicios de Planta para la ejecución del cronograma semanal de actividades de mantenimiento.
4.5.10.- Diseño plan de mejoras en la eficiencia de las horas hombres que sirva de base para la toma de decisiones y de acciones en la Sección Servicios de Planta del Departamento de Servicios Generales de Planta Caruachi.
4.5.11.- Elaborar por escrito las conclusiones, recomendaciones y partes finales del trabajo de investigación.
CAPÍTULO V
El siguiente capítulo comprende la descripción de como actualmente se efectúa el cronograma semanal de actividades en el mantenimiento a la Central Hidroeléctrica Caruachi; bajo que condiciones la sección Servicios de Planta del Departamento de Servicios Generales de Planta Caruachi lleva a cabo su gestión de mantenimiento y cuales son los problemas que se presentan en la eficiencia de las horas hombres de los trabajos semanales de esta sección.
La situación de la sección Servicios de Planta, sirve como punto de partida para evaluar las causas inherentes a la eficiencia de las horas hombres en la ejecución del cronograma semanal de actividades, circunstancia que permite generar toma de decisiones y acciones de garantía en la mejora de su gestión.
Para describir la situación actual de la sección en materia de eficiencia en las horas hombres de los trabajos semanales se analiza lo siguiente:
5.1.- Aplicación de la Metodología de los 7 pasos para el Mejoramiento Contínuo
5.1.1.- 1er Paso Selección del Problema u Oportunidades de Mejoras
5.1.1.1.- Diagrama de Caracterización de la Unidad
5. Se evalúa el cumplimiento de los atributos de los insumos del proveedor.
6. Se identifican las desviaciones en el cumplimiento de los atributos de los insumos recibidos.
7. Se evalúa el cumplimiento de los atributos del servicio valorados por el cliente.
8. Se identifican las desviaciones en el cumplimiento de los atributos del servicio que se genera.
9. Se evalúa el uso de los recursos en el proceso (Eficiencia).
Nota: Observar el diagrama de caracterización de la unidad en la página 66.
5.1.1.2.- Tormenta de Ideas
10. Se evalúa cada una de las ideas diferenciando oportunidades de mejoras de causas y soluciones.
11. Se considera sólo oportunidades de mejoras.
Lista de Oportunidades de Mejora
9) Aumentar la efectividad del cumplimiento del Programa Semanal de Mantenimiento.
10) Disminuir el tiempo de respuesta de las solicitudes de servicios.
11) Disminuir el tiempo de respuesta de la formas de trabajo F-015.
12) Aumentar la efectividad del cumplimiento de cancelación de los reportes de anomalías F-015.
13) Aumentar el grado de satisfacción de los clientes.
14) Aumentar la efectividad del cumplimiento de cancelación de solicitudes de servicios.
15) Aumentar la eficiencia de las Horas Hombre de trabajos semanales.
16) Aumentar la eficiencia de los usos de los materiales para los trabajos de mantenimiento.
17) Aumentar la efectividad de cumplimiento del programa anual.
18) Disminuir el porcentaje de reclamos en las solicitudes de servicios.
19) Aumentar la motivación de los trabajadores.
20) Disminuir las horas hombre de sobre tiempo.
Figura Nro 03. Diagrama de Caracterización de la Unidad.
5.1.1.3.- Técnica de Grupo Nominal
12. Cada participante del equipo asigna un peso en orden de importancia a cada una de las oportunidades de mejoras listadas.
13. Se realiza un Diagrama de Pareto para preseleccionar oportunidades de mejora.
14. Se preselecciona las oportunidades de mejoras.
Nota: Observar la aplicación de la técnica de grupo nominal en la página 68.
5.1.1.4.- Matriz de Selección
15. Se construye una matriz de selección con criterios múltiples
16. Se evalúa las oportunidades de mejora preseleccionadas con cada uno de los criterios establecidos.
17. Se selecciona la oportunidad de mayor peso obtenido de la matriz de selección.
18. Se verifica con el equipo la oportunidad de mejora (Si es medible, pertenece al departamento, no es una solución implícita, otros).
Criterios Seleccionados
Criterio | Peso % | |||||
C1 | Poca inversión adicional | 25% | ||||
C2 | Factible en ejecutar | 30% | ||||
C3 | Baja inversión del proyecto | 15% | ||||
C4 | Autonomía para ejecutar | 20% | ||||
C5 | Impacto de gestión | 10% | ||||
TABLA Nro 06. Criterios Seleccionadas para la Matriz de Selección
Escala de Gradación
Valor | Significado |
5 | Máximo valor |
3 | Valor Medio |
1 | Mínimo valor |
TABLA Nro 07. Escala de Gradación para la preselección de la Oportunidad de Mejora
Nota: Observar matriz de selección en la página 71.
5.1.2.- 2do Paso Cuantificar y Subdividir el Problema u Oportunidad de Mejora
19. Se Subdivide la oportunidad de mejora.
20. Se formula el indicador asociado a la oportunidad de mejora
21. Se construye un grafico de corrida del indicador (Comportamiento del indicador en el tiempo).
22. Se determina la situación actual del indicador (Comportamiento promediado de la muestra del indicador).
23. Se construye un diagrama de árbol por cada subdivisión.
24. Se evalúa los datos obtenidos por cada subdivisión (Variación).
25. Se selecciona subdivisiones donde los datos por cada subdivisión presenta la mayor desviación del indicador (Se elabora un Diagrama de pareto).
Posibles partes o subdivisiones del problema en las cuales puede haber diferencias del comportamiento del indicador global de eficiencia.
Si | No | ¿Por qué? | ||||||
Por Secciones | X | Se lleva el control del indicador y diferencia de grupos de trabajos. | ||||||
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