Sistemas de planificación y control de la producción (SPCP) (página 2)

El nivel de inventario en proceso de productos semielaborados se mantiene al mínimo. La Inversión en circulante se reduce, ahorrándose también espacio en la planta.

Los tiempos y ciclos de fabricación (Lead Time) se reducen, lo que facilita la planificación, Obteniéndose mejores resultados del sistema al aumentar la tasa de rotación del inventario.

Se produce un aumento de la calidad de los productos. Al reducir los lotes, la fabricación sin calidad conduciría a continuas interrupciones del flujo de fabricación.

El mismo autor plantea que para conseguir una producción nivelada son necesario los siguientes requisitos:

剅l empleo de máquinas flexibles y universales adecuadas para la fabricación de los distintos productos variados en series pequeñas.

剒educción de los plazos de fabricación de los distintos productos, lo que a su vez requiere reducir los tiempos improductivos de preparación, tránsito y esperas, para poder así minimizar los tamaños de lotes.

剅stablecer una relación estrecha con los proveedores de forma tal que puedan realizar entregas frecuentes de lotes reducidos.

3.2 Relación con los proveedores

Conseguir las metas perseguidas por la filosofía JIT, aplicando los instrumentos que propone el sistema, conlleva la adopción de un modelo de producción que requiere una progresiva evolución, no sólo del área de producción, sino de la totalidad de la empresa, e incluso, de sus relaciones con proveedores y clientes. Así pues, si nos centramos en los cambios en el ámbito interno, obtendremos mejoras en el proceso de fabricación, pero para continuar el proceso de mejora se tendrá que conseguir cambios en las relaciones con los proveedores y clientes (ámbito externo).

Los fabricantes japoneses contemplan a sus proveedores como una extensión de la propia planta, y la relación entre ambos es muy estrecha. Los contratos no suelen tener detalladas especificaciones para la realización de los aprovisionamientos.

Las negociaciones pueden realizarse de forma periódica y global, llegando a acuerdos de compra sobre el plan de producción del fabricante, que suele ser conocido por el proveedor.

La expansión del JIT a la red de proveedores, como exponen Machuca y otros 10 es un proceso delicado, que debe ser efectuado de manera adecuada. Esta extensión tiene como finalidad la concepción de un sistema de relaciones mutuas en las que el proveedor llegará a ser considerado como el inicio del proceso productivo de la empresa cliente y donde la lealtad y la confianza serán elementos fundamentales.

Para ello, la filosofía JIT propone cambios en la relación tradicional y antagónica con proveedores, para pasar a una relación basada en la cooperación de ambas partes con el objetivo de obtener beneficios conjuntos. El JIT propone la eliminación o reducción de stocks en forma de existencia, hecho que comporta, en las relaciones con los proveedores, la reducción de las cantidades de los pedidos. Para que tal disminución sea operativa es necesario evitar que, tanto el precio de compra como los costes de pedido y transporte se incrementen significativamente.

Con la reducción del tamaño de los lotes de pedido se incrementa la frecuencia de estos y se hace imprescindible simplificar la burocracia para que existan menos trámites relacionados con los pedidos. Esta simplificación se puede obtener realizando un único pedido formal, pero que lleve programadas varias entregas parciales o semanales del mismo e incluso pueden ser diarias.

Con la reducción de la cantidad solicitada aumenta el número de entregas, lo que comporta mayores costes de transporte, al tener que efectuarse más viajes. Así pues, en el sistema JIT se propone la sustitución de las entregas con base en un sistema radial, en el cual cada proveedor entrega directamente a la fábrica, por un sistema eslabonado, en el cual los distintos proveedores cercanos entre ellos se ponen en contacto para entregar de forma conjunta sus suministros. No obstante, para proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas, si las cantidades lo justifican11.

Los pedidos realizados a los proveedores suelen ser con "calidad certificada" al proponer el sistema JIT la eliminación de los puntos de inspección de recepción, manteniéndose únicamente para piezas nuevas o en el caso de nuevos proveedores.

El sistema JIT propone el comprar cada pieza o elemento a pocos proveedores; idealmente a un proveedor único especializado. Es decir, resalta la conveniencia de tener un sólo proveedor que suministre cada ítems, aumentando así el volumen por proveedor y reduciendo el número de suministradores; este enfoque no propicia la competencia en precios de proveedores, y los contratos son basados en relaciones a largo plazo con plenas ventajas para ambos; con ello se obtienen las siguientes ventajas: se aprovechan las economías de escala de los proveedores, al manejar mayores volúmenes; los proveedores pueden justificar una inversión en la mejora del proceso; el proveedor se siente motivado a mantener cierto grado de lealtad al comprador, lo que puede ayudar a obtener un mejor servicio; y a la vez, se disminuyen los problemas de gestión al tener que tratar con menos cantidad de proveedores.

También se trata de trabajar con proveedores localizados geográficamente cerca a la empresa cliente. Esto se justifica porque, al disminuir la distancia entre ellos, se facilitan las entregas más frecuentes de lotes pequeños, economizando costes de almacenamiento (posesión) y menores plazos de entrega (tiempo de suministro), sin que los costes de transporte se eleven excesivamente.

En la selección de los proveedores, se realiza una primera preselección de las empresas candidatas, en función del criterio precio, estableciéndose un límite superior de aceptación. Posteriormente, se realiza la selección definitiva mediante un "test de calificación" basado, fundamentalmente en criterios de calidad, capacidad de suministro, precio, proximidad geográfica, flexibilidad de su equipo productivo, utilización de técnicas eficaces de control de calidad, la conformidad en permitir la inspección a sus instalaciones, el interés mostrado respecto a la idea de colaboración, la voluntad de mejorar la productividad, la calidad y la fiabilidad, como expone García

Vázquez 12 Por tanto el criterio de decisión será el coste total de adquisición en el que incurrirá el comprador en su relación con el proveedor.

3.3 Diseño apropiado de la distribución en planta

La producción JIT evita en lo posible la distribución en planta por funciones (por conjuntos de máquinas homogéneas), en las que suele trabajarse con lotes de producción grandes con objeto de aumentar la eficiencia de cada departamento (óptimos locales) y son importantes los tiempos de manipulación y tránsito, que no generan valor añadido al producto. Se intenta sustituir por una distribución que siga el flujo de procesos intentando a la vez agrupar aquellos que son comunes para varios productos. Esta es la distribución en planta por producto que combina líneas en forma de "U". Véase la figura 1.9.

Figura 1.9: Célula de fabricación en forma de "U"con personal reducido (tres trabajadores que atienden siete puestos que fabrican una gama de productos (familias) con procesos similares).

Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura.

Con esta distribución en planta se consiguen fundamentalmente dos objetivos:

剒educción de las distancias entre los procesos secuenciales, eliminando transportes de Materiales semielaborados por la planta.

剌a distribución de las máquinas en "U" permite que un trabajador pueda controlar a la vez varias máquinas sin grandes desplazamientos.

El Cuadro 1.5 refleja las diferencias fundamentales entre la distribución en planta tradicional y la propuesta por el sistema Just in Time.

Fuente: Angel Martínez Sánchez (1996: p 85) ESIC Market, Abril-junio.

3.4 La reducción de los tiempos de preparación

La disminución de los tiempos de fabricación de los distintos artículos supone reducir los tiempos de espera entre procesos, los tiempos de transporte y los tiempos de procesamiento de los lotes. Para reducir los últimos, es necesario reducir los tamaños de los lotes a ejecutar y para ello se deben reducir los tiempos de preparación de las máquinas. La reducción de los tiempos de preparación se alcanza con las siguientes prácticas13 :

剁daptar en lo posible las operaciones que actualmente se realizan con las máquinas "paradas" a operaciones de preparación con la máquina en marcha.

剅standarización de utillajes y elementos accesorios y disposición de los mismos, especialmente cuando son necesarios en operaciones con máquina parada.

剏rganización del personal, de forma que en los momentos de preparación de las máquinas puedan realizar las diversas tareas entre varios operarios, reduciendo el tiempo de preparación aunque no se disminuya el tiempo total necesario.

剅liminación en lo posible, de los tiempos de ajuste de la máquina al nuevo lote, mediante la estandarización de medidas, ajustes mecánicos de piezas y utillajes, etc.

En cuanto al tiempo de cambio de herramientas, se han desarrollado un conjunto de técnicas conocidas como SMED (Single Minute Exchange Die), que tratan de reducirlo. Se pretende conseguir con ellas que al mismo tiempo que se realiza el cambio se fabrique una pieza, se transporte instantáneamente a la próxima máquina y se pueda realizar otro cambio para procesar otro lote de la pieza siguiente.

Esta reducción de los tiempos de preparación aporta a la empresa, además del incremento de productividad, una serie de ventajas adicionales como plantea García Sánchez(1996):

Pude minimizarse el tamaño del lote y disminuir así stocks de productos intermedios y finales.

Gracias a la producción de lotes reducidos, puede acortarse el plazo de fabricación, permitiendo a la empresa adaptarse mejor a las posibles fluctuaciones y cambios en la demanda.

El nivel de utilización de la máquina sobre su capacidad total se incrementa, al reducirse los tiempos de preparación (máquina inactiva).

3.5 Adaptación a la demanda

La flexibilidad en el número de trabajadores de una sección para adaptarse a las modificaciones de la demanda se denomina- Shojinka. Ello supone la reasignación de los obreros a las máquinas en función de la tasa de producción requerida con objeto de incrementar la productividad del proceso. Los requisitos necesarios para la existencia de Shojinka, son un diseño adecuado de la Distribución en Planta 14 y un personal bien entrenado y polivalente.

Los operarios deber estar entrenados para manejar distintos tipos de máquinas, realizar los cambios necesarios y el mantenimiento de las mismas. Deben ser capaces de responder a las variaciones del ciclo de fabricación, de las rutas de operaciones y de los contenidos de las tareas individuales, es decir, cada trabajador debe ser polivalente.

La distribución en planta utilizada permite que cada trabajador pueda manejar tipos diferentes de máquinas al mismo tiempo. Con esto no desaparece el concepto tradicional de especialización del trabajador, puesto que el objetivo sigue siendo la alta formación técnica de cada operario, pero ahora en un grupo de máquinas. Según Martínez Sánchez, se establece un cuadro de doble entrada en el que se reflejan los tipos de máquinas en una coordenada y los trabajadores de esta sección en la otra coordenada, y se analiza y refleja cuáles son polivalentes y en qué máquinas. En base a este cuadro se establece el Plan de Formación, el calendario de su implantación y los medios para la misma.

Las ventajas que conlleva la flexibilidad en la utilización de recursos humanos, además del incremento de la productividad, son:

剌a motivación en los trabajadores, gracias a una mayor formación, menos rutina en el trabajo y más responsabilidad sobre su propia actividad, tanto en seguridad, calidad, coste y cantidad de producción de su sección.

剌a posibilidad de evitar rupturas en el proceso productivo a causa del ausentismo laboral en especialistas.

剌a eliminación de los tiempos inactivos en la mano de obra, al atender un operario más de una máquina.

剌a posibilidad de reasignación de tareas entre los trabajadores en base a la programación del día, destinando personal sobrante a otras secciones en que se necesite. Es preciso también destacar que con la polivalencia no se crean operarios imprescindibles, sino que se crea flexibilidad de capital humano.

3.6 Importancia de la gestión del mantenimiento

Si el flujo de materiales en la planta está equilibrado y se están procesando pequeños lotes, las averías de las máquinas puede alterar completamente el sistema. Para evitar y prevenir esta circunstancia, es necesario un mantenimiento adecuado de los equipos. El trabajador tiene la posibilidad de conocer suficientemente bien la(s) máquina(s) con que opera y poder detectar con rapidez cualquier fallo de la(s) misma(s).

Los trabajadores y el staff técnico deben trabajar conjuntamente para mantener los equipos en operación, satisfaciendo el programa de fabricación. En este aspecto debe señalarse la importancia del llamado Mantenimiento Productivo Total (TPM) que incrementa la efectividad del sistema JIT, donde se potencia en inicio al mantenimiento autónomo de los operarios.

3.7 La automatización y robotización

El sistema JIT plantea la automatización de operaciones una vez que éstas han sido mejoradas al nivel máximo a nivel manual. Generalmente sólo se tiende a la automatización cuando ésta ahorra efectivamente mano de obra, excepto aquellas operaciones que aún no ahorrando costes inciden en la seguridad de los trabajadores.

Las mejoras en maquinaria de un determinado proceso requieren la estandarización previa de la operación de fabricación. Con ello se persigue eliminar todas las operaciones innecesarias, frecuentemente manuales, que no incorporen valor añadido al producto, obtener la utilización óptima de las instalaciones, materiales y mano de obra, simplificando así los trabajos con objeto de lograr un flujo uniforme de producción y reducir los costes de fabricación.

Para Monden15 la estandarización de operaciones consiste, básicamente, en determinar el orden secuencial de las mismas que ha de ejecutar un operario polivalente al manejar distintas máquinas, de forma que se obtengan los siguientes objetivos:

剕na alta productividad por utilizar el mínimo de trabajadores posibles y eliminar todas las tareas o movimientos inútiles.

剅quilibrar todos los procesos en términos de tiempo de producción

剕tilizar la mínima cantidad posible de trabajo en curso.

剓in olvidar que la estandarización de operaciones ha de tener en cuenta la seguridad de los trabajadores y la cantidad del producto.

Sin embargo, las inversiones en automatización no han sido tan importantes de cara a la productividad de las empresas japonesas como las técnicas de gestión de la fabricación, sino que ha sido la productividad de la mano de obra la que ha marcado las mayores diferencias con las empresas occidentales. En efecto, la productividad japonesa creció a una media del 9% anual durante los años 60"s, descendiendo al 5% en la década de los 70"s, coincidiendo con los años en que se iniciaron las inversiones en automatización programable, y al 3% en los 80"s. Así mientras las empresas occidentales tratan de adoptar una tecnología compleja y sofisticada en caminada al CIM, las empresas niponas tienen preferencia por los robots menos sofisticados.

Como plantea Martínez Sánchez, existen dos razones explicativas para este fenómeno: por una parte, la mayoría de los robots de montaje se utilizan en líneas de montaje multirobots en lugar de en células, por lo que no requieren tanta destreza; por otro lado, se compensa la simplicidad de los robots prestando mayor atención a las cuestiones organizativas. En efecto, en Japón los empleados son polivalentes y tienen una buena formación, existe mucha comunicación entre departamentos y estrecha relación con los proveedores, por lo que los productos son diseñados para fabricarlos con sencillez y utilizando componentes de alta calidad.

Por el contrario, en los países occidentales la comunicación entre los departamentos de diseño, fabricación, proveedores y ventas es mucho más reducida, con lo que la calidad de los componentes no está igualmente garantizada, ni el diseño del producto es el más adecuado para fabricarlo con sencillez. Las compañías occidentales, con objeto de superar estas deficiencias organizativas, se ven obligadas a emplear tecnologías de fabricación complejas, que hacen disminuir la flexibilidad del sistema.

3.8 Programas de recogida y aprovechamiento de las ideas y sugerencias

El concepto de Soikufu supone la implantación de sistemas de sugerencias individuales y de grupos reducidos, como los Círculos de Calidad. Estos constituyen pequeños grupos de 10-12 personas que se reúnen periódicamente para discutir aspectos relacionados con su entorno de trabajo que pueden ser mejorados. La actividad de estos grupos data de hace aproximadamente 25 años, cuando los fabricantes japoneses trataban de mejorar la calidad de sus productos en los mercados internacionales. En aquel tiempo el problema más acuciante era la calidad, llegando a conocerse los grupos como Círculos de Control de la Calidad.

Desde sus comienzos, estos Círculos de Calidad ampliaron su ámbito de operación a otras esferas. Así se formaron pequeños grupos cuya misión era la reducción de los tiempos de cambio de herramientas, la reducción del tamaño del lote, etc. Estas y otras mejoras hicieron posible la implementación con éxito de la producción JIT. La contribución de estos pequeños grupos a los Modernos Sistemas de Producción ha sido muy relevante. 16

Con la implantación de los Círculos de Calidad se consiguen entre otras, las siguientes ventajas:

剆omentar grupos de estudio en los que participen mandos y obreros

剄inamizar las capacidades individuales

剁plicar los resultados obtenidos a las fábricas para conseguir una dirección más eficiente y un mejor entorno de trabajo.

剅nriquecer la personalidad del trabajador, su integración y participación en el grupo de trabajo.

剃ontribuir a la formación permanente de los trabajadores.

3.9 El control automático de defectos

El Control automático de defectos (Jidoka) consiste en la utilización de equipos productivos con mecanismos automáticos de retroalimentación que detectan las anormalidades o defectos en los ítems fabricados. Cuando esto sucede, la línea o la máquina implicada se detiene automáticamente o con ayuda de los operarios. Se eliminan los departamentos de verificación fuera de la línea, tanto de productos de fabricación propia como en la recepción de piezas del exterior. Para ello, se realiza un control de calidad efectivo al impedir que las piezas defectuosas pasen al proceso siguiente. La detección de la anomalía, en el mismo momento de producirse, permite modificar inmediatamente las condiciones de producción hasta corregirla, ya sea manualmente o mediante un control adaptable en los sistemas automatizados.

La aplicación del Jidoka conlleva comporta las siguientes ventajas:

則arantizar la calidad de salida de los componentes después de cada fase de producción y, por consiguiente, también de los productos terminados, permitiendo ajustar la producción a la demanda.

剒educir los ciclos de fabricación, ya que al integrarse la inspección en la línea de producción se evitan desplazamientos de las piezas a un centro de verificación.

剐ermitir fabricar sólo lo requerido, sin incrementos, para prevenir un cierto porcentaje de piezas defectuosas.

剒educir de forma importante los puestos de trabajo de inspección manual.

4. Limitaciones y Ventajas del sistema Just in Time

En el orden de mencionar algunas limitaciones a la implementación del sistema JIT, al revisar la literatura y estudiar los intentos de implantación por empresas de diferentes sectores como Automoción, Tecnologías de la Información y Construcciones Mecánicas, lo que se observa son más bien excusas para la no implantación. Si se observan los estudios sobre estas empresas 17 los problemas planteados por ellas son entre otros los siguientes:

剌os proveedores no suministran las materias primas en pequeños lotes ni con una periodicidad diaria.

剌a línea de producción sufre paradas, y la producción se retrasa constantemente.

剓e necesita un software especializado que resulta muy costoso.

剓e pierde la pista de los materiales dentro de la fábrica con las órdenes de trabajo y así el control de las existencias.

剐roducen en pequeñas escalas, por lo que no les interesan estos nuevos sistemas tan complicados.

剄eben fabricar en lotes grandes, porque sólo fabrican sobre pedidos.

剎o hay necesidad de modificar sus sistema productivo actual, porque su fábrica ya funciona bien como está.

Los beneficios que proporciona el sistema JIT ya han sido expuestos a lo largo del estudio y la caracterización del mismo; lo que sí se puede resaltar es que, al ser la filosofía de fabricación Justo a Tiempo un proceso de mejora continua, las ventajas no se acaban con su aplicación, sino que habrá que buscar y se podrán conseguir mejoras adicionales durante muchos años; como dijera su creador Taiichi Ohno "…el sistema Just in Time es un sistema de mejora continua que se puede decir no tiene techo límite visible".

De acuerdo con los conceptos del JIT, entendemos que la fábrica es un sistema que necesita una evolución continua y equilibrada, y no un cambio revolucionario; la mejora continua y las inversiones realmente necesarias son vistas como un para la empresa. Según como dice T.M. Bañeguil (1993: p 243), "…pensemos que los japoneses no ven el futuro en el JIT, sino que es la fábrica futura la que necesita el JIT para optimizar su automatización. Ya no se trata sólo de ver < qué se fabrica > sino < cómo se fabrica>. La regla principal es < nunca dar un resultado como definitivo >.

Una metodología de trabajo que se verá implantada en la fábrica del futuro será, cada vez más, la del análisis del valor para lograr mediante su aplicación una mejora continua en el producto y en el proceso, aumentando de esta manera la calidad y la productividad, evitando los costes que no producen valor añadido- "contenido fundamental de la filosofía JIT ".

LA TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (TOC): SISTEMA OPT/ DBR.

Introducción

Otra alternativa para los enfoques de planeación y programación de la producción es la Teoría de Producción Óptima u Optimizada (OPT), que constituye un sistema mediante computadora para realizar la planeación de la producción, las necesidades de materiales y la utilización de los recursos. La OPT se introdujo por primera vez en EE.UU. en 1979 a través de la Empresa Consultora Creative Output Inc. ubicada en Milford, Connecticut.

Este software se basa principalmente en el equilibrado del flujo de producción y en la gestión, en base a los recursos con limitación de capacidad (CCR) o cuellos de botella, y fue rápidamente aplicado en numerosas empresas norteamericanas; en 1986 lo empleaban 22 de las 100 mayores empresas de EE.UU., las que alcanzaron rápidamente resultados muy satisfactorios.

Por el relativo éxito que tuvo el sistema de planificación y programación OPT, en el Subsistema Productivo de empresas fabriles, su creador comenzó a ampliar sus estudios con el propósito de conformar un nuevo cuerpo teórico que sirviese para mejorar la gestión de todos los subsistemas de cualquier tipo de organización, ya fuera industrial o de servicios. Para este siguió el mismo esquema básico de análisis que ya utilizaba OPT, es decir, descubrir las limitaciones del sistema y hacer girar todo el proceso de gestión en base a ellas. A la teoría que poco a poco, iba conformando la llamó: Teoría de la Limitaciones (TOC: Theory of Constraints).

LA TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (TOC)

TOC es un modelo sistémico de gestión. Sistémico significa que ve a la organización como un "sistema" y no como una suma de partes. Todo sistema productivo, y cualquier organización se supone que lo es, generan valor con un coste y tienen un tiempo de respuesta. TOC pretende la óptima operatividad del sistema incrementando su tasa de generación de valor. Para ello también busca la mejora del tiempo de respuesta. En cuanto al coste consigue reducciones del coste unitario real mediante el aumento de la tasa de generación de valor, es decir las ventas, y la reducción de inventarios que conlleva la mejora del tiempo de respuesta.

El punto de partida de TOC es: "… en toda cadena de valor sometida a incertidumbre, la tasa máxima de generación de valor está determinada por un sólo eslabón: el eslabón limitador". La gran mayoría de las empresas están lejos de alcanzar la tasa máxima de generación de valor acorde con los recursos actualmente disponibles, es decir, están lejos de la óptima explotación de sus recursos limitadores.

La razón de esto hay que buscarla en la gestión; existen limitaciones de gestión que determinan la tasa real de generación de valor muy por debajo de la máxima posible. Son políticas de gestión, o ausencia de ellas, en cualquiera de las áreas funcionales de la empresa: Producción, Comercial, Distribución, Proyectos, etc. Políticas que suelen apuntar a "óptimos locales" desalineados del "óptimo global".

TOC parte del hecho de que entre las muchas políticas inadecuadas de cualquier organización, sólo existen algunas que son las más limitadoras y que han de ser abordadas en la secuencia correcta. TOC identifica la secuencia de limitaciones que han de ser resueltas a través de un plan de mejora: La Diagnosis TOC, que constituye el primer paso del Proceso de Mejora Continua. La identificación y solución de las limitaciones de gestión requiere de las dos vertientes de TOC:

Un modelo de gestión en dos tiempos para el Proceso de Mejora Continua:

剓ubordinación del sistema a la óptima explotación de sus recursos limitadores para alcanzar el óptimo con los recursos disponibles.

剅levación de la capacidad de los recursos limitadores.

剕n conjunto de Procesos de Razonamiento para identificar y resolver las limitaciones de gestión que impiden lo anterior.

Goldratt considera que la meta para cualquier organización con ánimo de lucro, independientemente de sus características, es la misma: ganar dinero ahora y en el futuro. Así pues, considera que la productividad es un medio para conseguir el objetivo o meta, de forma que todo aquello que lleve a la compañía más cerca de su meta es considerado productivo y todo aquello que la aleje se considera improductivo.

Una vez que se define la meta para cualquier empresa, nos debemos preguntar cómo podemos saber si una empresa está ganado dinero o no. Para esto, su creador propone tres parámetros de gestión:

堉Beneficio neto (BN): como medida absoluta, nos informa de cuánto dinero se está ganando.

堉Rentabilidad de la inversión (ROI): como medida relativa, relaciona el dinero ganado con el dinero invertido.

堉Liquidez: como medida de supervivencia, nos indica la situación de éxito o fracaso para la empresa en función de si existe o no liquidez financiera.

Un aumento de estos tres parámetros indica el acercamiento hacia la consecución de la meta, aunque estos indicadores son demasiados generales como para ayudar a la toma de decisiones en los niveles operativos de la empresa. Por tal motivo, Goldratt, propone otros tres parámetros que expresan, perfectamente la meta de ganar dinero y al mismo tiempo permiten establecer una serie de procedimientos operativos para dirigir la fábrica. Estos tres parámetros denominados de explotación, son:

堉Facturación: es el dinero que el sistema genera por cobrar las ventas de los productos que ha fabricado.

堉Inventario: es el dinero que el sistema ha invertido en adquirir bienes que luego pretende vender.

則astos operativos: es el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en facturación.

Para que cualquier acción a nivel de la empresa contribuya al acercamiento a la meta de la organización, debe simultáneamente, aumentar la facturación y disminuir los inventarios y los gastos operativos.

La Teoría de las Limitaciones considera que todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de sus metas globales debe partir, en primer lugar, de identificar en su estructura jerárquica piramidal si se producen problemas como consecuencia de que cualquier mando intermedio intenta buscar el óptimo local, y en segundo lugar, se deben de orientar los esfuerzos de los directivos hacia los eslabones más débiles de la empresa que impiden a la organización acercarse a la meta. Según TOC, para lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de las metas globales, se deberían seguir los pasos que se exponen seguidamente (Goldratt; 1994: p50 y ss):

堉Identificar las limitaciones del sistema- Localizar aquellos recursos que por su escasa disponibilidad de capacidad, limitan el rendimiento global del sistema productivo. Una vez identificados deberán ser explotados al máximo aprovechando toda su capacidad potencial.

堉Decidir cómo explotar las limitaciones- Significa obtener el máximo rendimiento de la limitación o recurso limitante (CCR), ya sea este un puesto, un centro de trabajo o el propio mercado; ello implicaría eliminar cualquier causa de tiempo improductivo en el sistema.

堉Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior- En la fase anterior se establecía explotar al máximo las limitaciones del sistema, ahora hay que subordinar el resto del sistema a estos recursos que limitan el rendimiento global de la organización, ya que estos son los que indican el ritmo o tasa de producción y la facturación final. Hay que sincronizar la producción de los no cuellos de botella en función de la limitación principal (CCR).

堉Elevar las limitaciones- Hay que superar las limitaciones marcadas por su falta de capacidad con el propósito de desaparecerla o de trasladarla en último caso a otro lugar del sistema. Es conveniente no precipitarse y realizar este procedimiento en su justo momento.

堉Si en pasos anteriores se ha roto alguna limitación hay que iniciar el proceso nuevamente; volver al primer paso- Significa que una vez superada y resuelta la(s) limitación(es), hay que volver a identificar las nuevas limitaciones del sistema y reiniciar el ciclo de mejoramiento continuo.

Las limitaciones impactan en todo el sistema (áreas de la empresa) por tal motivo hay que identificarlas y resolverlas de la mejor forma posible. También pueden surgir limitaciones políticas (reglas formales e intuitivas) que de no ser revisadas y superadas pueden limitar el rendimiento global.

Después de terminar de enunciar los cinco pasos anteriores, E. M. Goldratt (1994; p 35) comenta que, en realidad, este enfoque, sencillo e intuitivo, seguramente sería conocido con anterioridad, pero que rara vez, ha sido utilizado debido a que los directivos están atenazados por su educación tradicional, encontrándose inmersos en un mundo donde predominan los análisis basados en los costes. Por último asegura que el proceso anterior, que debe estar acompañado del deseo de cambio de todos los miembros de la organización, conducirá a cualquiera empresa a una mejora continua. Para la implantación de la Teoría de las Limitaciones en una empresa cualquiera es necesario desarrollar el procedimiento genérico siguiente:

Figura 1.10: ¿Cómo implantar TOC en su empresa?

Fuente: Material de Información General del A. Goldratt Institute Ibérica, S.A. (1998).

TOC APLICADA A LA GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN

Como se pudo ver en la introducción del epígrafe, la Teoría de las Limitaciones dio sus primeros pasos, desarrollando un nuevo enfoque de Planificación y Programación de la Producción en la Dirección de las Operaciones Productivas de la empresa; de ahí la denominación de Tecnología de Producción Optimizada; OPT.

El OPT es básicamente un producto software muy optimizado (unas 100 veces más rápido en sus cálculos que los paquetes MRP). La característica más importante de la OPT es que hace hincapié en la meticulosa utilización de recursos de trabajo que constituyen cuellos de botella (personas o máquinas) en las operaciones de taller. El sistema OPT reconoce que el manejo de los cuellos de botella es la clave para obtener éxito, donde la producción total del sistema puede maximizarse y los inventarios en proceso pueden reducirse.

El software de la OPT está integrado por cuatro módulos fundamentales, a saber: 1) BUILDNET, 2) SERVE, 3) SPLIT, y 4) OPT.

堉Módulo BUILDNET: Elabora una red para el producto, que identifica la situación en el taller. Incluye definiciones de cómo se elabora cada producto (su secuencia de elaboración, la cédula de materiales y su circulación a través del taller), los requerimientos de tiempo del producto (puesta en marcha, corrida, retrasos en el programa), la disponibilidad de cada recurso (centro de trabajo, máquina, trabajador) y los volúmenes de pedidos y las fechas límite de las órdenes de trabajo en el taller.

堉Módulo SERVE: Su propósito inicial es programar en forma tentativa procesos para las órdenes de trabajo en el taller. Posteriormente elabora un programa más refinado. La información crucial que se obtiene de este programa inicial es un cálculo del porcentaje de utilización de los distintos recursos en el taller.

堉Módulo SPLIT: Separa los recursos críticos de los no críticos, de acuerdo con su porcentaje de utilización en el programa inicial. Los recursos que se utilizan cerca o por encima del 100% representan los cuellos de botella (CCR) en las operaciones. Estos cuellos de botella y las operaciones que les siguen en la elaboración del producto son el conjunto de las operaciones "críticas"; todas las demás restantes, que tienen menor porcentaje de utilización, son las llamadas operaciones "no críticas".

堉Módulo OPT: Este módulo programa nuevamente la parte crítica de la red utilizando un procedimiento prospectivo de programación (PUSH), que considera las capacidades finitas de los recursos. Después que la parte crítica de la red ha sido programada dentro de este módulo, el procedimiento regresa al módulo SERVE para programar nuevamente los recursos no críticos a través de un procedimiento PULL de programación en función de las necesidades de los recursos limitantes.

El paquete OPT, no sólo está integrado por software, sino también por servicios de asesoría y de entrenamiento para su puesta en práctica. Un esquema del sistema OPT se presenta en la figura 1.11.

El sistema OPT se fundamenta en una serie de principios o reglas que conforman las ideas básicas sobre la programación de la producción del sistema. Las mencionadas reglas son:

No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción:

剁sí pues, al tener que son los recursos limitantes los que marcan la capacidad de generación de ingresos, se debe procurar que sean estos los que marquen la programación de la producción. Por lo cual no hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino de intentar equilibrar el ritmo de producción de los recursos no limitantes en función de aquellos reconocidos como limitantes, y en segundo lugar, debe elevarse la capacidad de estos últimos hasta lograr un equilibrio del flujo con la demanda del mercado.

Figura 1.11: Sistema Informático OPT

Fuente: Elaboración propia adaptada a partir de Larrañeta y otros (1989) y Adenso Díaz (1993).

La utilización de un recurso que no es cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema:

En ningún caso son los recursos no cuello de botella (NCCR) los que determinan la facturación del sistema. Si éstos trabajan por encima de la capacidad de los recursos limitantes, lo único que se conseguirá es aumentar los inventarios en curso, no lo ingresos netos. Por tanto la utilización de los recursos NCCR se medirá y estará en función de la utilización de los recursos CCR.

Activar un recurso no es lo mismo que utilizarlo:

El recurso no limitante estará siendo utilizado sólo cuando produzca lo que tiene que producir. Cuando éste se encuentre fabricando estará activado, pero, si fabrica en exceso, seguirá activado pero no estará siendo utilizado, sino mal utilizado porque estará creando inventario, y a su vez costes al sistema.

Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema:

Si los recursos limitantes CCR son los que determinan en última instancia la tasa de generación de valor en el sistema, cualquier parada o reducción de la capacidad de los mismos incidirá directamente en el resultado final alcanzado.

Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo:

El tiempo y el dinero ahorrados en un recurso no CCR no contribuye en lo absoluto al rendimiento del sistema. Es decir, si se intenta ocupar todo el tiempo disponible a los recursos no limitantes con el propósito "ideal" de aprovecharlos más, estaremos creando inventario y mayores gastos de operaciones, pero no más facturación.

Los cuellos de botella rigen el inventario así como la facturación del sistema:

De las reglas anteriores se puede deducir que los cuellos de botella determinan la facturación y, por tanto, los ingresos netos de la empresa. Es por ello que puede afirmarse que siempre que la demanda sea superior o igual a la capacidad de éstos, todo lo que se produzca podrá venderse.

Con relación al nivel de inventario, se puede decir que éstos se acumularán antes o después del recurso limitante (cuello de botella) como consecuencia de la restricción de capacidad que éste impone. Se acumularán antes en el caso de que el cuello de botella sea aprovisionado por otras secciones no limitantes que no consideran la limitación de capacidad del primero; y, se acumularán después del cuello de botella aquellos inventarios que necesiten un elemento o parte procedente de algún cuello de botella para su transformación.

El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote de proceso:

En las fábricas existen dos tipos de lotes bien diferenciados: el lote de transferencia, que es el que se utiliza para transportar ítems entre dos centros de trabajo, y el lotede proceso, que es la cantidad de ítems procesados en un centro de trabajo entre dos operaciones sucesivas.

Con esta regla se pretende disminuir el tiempo de fabricación total a través de transportar cantidades inferiores a las de procesamiento de manera tal que el siguiente centro pueda comenzar su operación antes de lo previsto inicialmente.

El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo: Se pretende dar libertad para acortar, dividir y solapar los lotes con el objetivo de adaptarse más fácilmente al comportamiento dinámico de cualquier sistema de producción.

Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricación es un derivado del programa.

La prioridades tradicionalmente se definen de forma que se procesa por lo general, los productos que tienen un tiempo de fabricación mayor, asegurando así servir los pedidos más complejos e importantes. Sin embargo, si no se comprueba la interacción entre la capacidad y las prioridades a lo largo del ciclo productivo, se pueden producir algunos percances que impedirán cumplir correctamente el plan estimado. Esto viene motivado por la deficiente manera de planificar y programar la actividad productiva y que no se debe achacar a los imprevistos.

El sistema OPT, se plantea que fue sólo un modesto éxito como mucho, y que hubo algunos clientes muy insatisfechos. En ocasiones se desconocen las razones de sus descontentos, pero según el criterio de algunos estudiosos de la TOC18, la OPT fallaba cuando se instalaba en fábricas donde las operaciones eran inherentemente inestables e impredecibles debido a la forma en que eran gestionadas o en otras donde la alta dirección no apoyaba totalmente los objetivos implícitos en OPT, que a menudo se dirige contra metas tales como la minimización de costes.

Se plantea por estos investigadores que este episodio oscureció la reputación de Goldratt, pero que aprendió que: "las operaciones deben ser mejoradas y estabilizadas antes de la instalación de un sistema de programación satisfactorio. Insertar un sistema de programación en un sistema operativo caótico, no resuelve el problema y puede incluso empeorarlo".

Esta percepción llevó al creador de la TOC al desarrollo de herramientas de gestión más generales presentadas en La meta. En tal entorno de situaciones, surge la solución DBR: Drum-Buffer-Rope.

LA NUEVA SOLUCIÓN TOC EN PRODUCCIÓN: EL sistema DBR: Drum- Buffer-Rope

La TOC, actualmente ha desarrollado tres aplicaciones genéricas fundamentales. El siguiente Cuadro 1.6 muestra las áreas de implantación y la aplicación genérica correspondiente.

Así mismo, Goldratt tampoco comparte el mismo criterio de contabilidad de costes que aplican y defienden muchos académicos de esa área económica. En tal sentido ha desarrollado un nuevo enfoque con relación a la Contabilidad de Gestión, a lo que Goldratt denomina "Contabilidad del Valor".

Cuadro 1.6: Aplicaciones Genéricas de TOC.

Fuente: Material Informativo del A..Goldratt Institute Ibérica, S.A. (1998).

En nuestro estudio, el área que más nos interesa, es la correspondiente a Producción y será la aplicación TOC que más profundizaremos. Primeramente haremos una breve descripción del objetivo y contenido de las otras aplicaciones del cuadro.

Sistemas de Distribución TOC

El objetivo de un Sistema de Distribución es asegurar las ventas con el mínimo stocks en el sistema. La limitación es la inversión en stocks. La aplicación TOC a Distribución se basa en la reposición del material consumido en cada punto de distribución/ venta desde el anterior punto de distribución. Cada punto de distribución/ venta ha de tener un stocks dimensionado en función del consumo previsible durante el tiempo de suministro desde el punto de distribución anterior. La "gestión de buffer" es adaptada para el control de los stocks en los diferentes puntos de distribución/ venta.

La diferencia de la aplicación TOC a Distribución estriba en la estrategia de contención "aguas arriba"de los materiales demandados en diversos puntos de distribución/ venta; frente a la estrategia "Push" para proteger cada punto de consumo con sus propios stocks en función de sus previsiones locales. Cada stocks TOC protege a todos los puntos de consumo "aguas abajo" en función de previsiones globales.

Gestión de Proyectos TOC

El objetivo de la Gestión de Proyectos es la conclusión de los proyectos dentro del plazo. Presupuesto y alcance. En la Gestión de Proyectos interactúan dos limitaciones: tiempo y recursos. TOC maneja ambas limitaciones a través del concepto de "Cadena Crítica", subordinando los proyectos a ella mediante una estrategia de buffers concentrados en puntos selectivos.

La diferencia de la Gestión de Proyectos TOC estriba, en el tratamiento de los recursos por los que compiten diferentes actividades del proyecto. Por otra parte, TOC tiene bien en cuenta el hecho casi general de que la intensidad del esfuerzo dedicado a una actividad se concentra en el tiempo inmediatamente anterior al hito de terminación de la misma.

Contabilidad de Gestión

El sistema de contabilidad de Goldratt tiene tres bloques principales: thruput, gastos operativos y pasivos. El thruput se define como la tasa de generación de dinero del sistema( esto es, incremento de cash flow) a través de las ventas. Los pasivos se definen como todo el dinero que el sistema invierte en la compra de cosas que el propio sistema intenta vender. Los gastos operativos son definidos como todo el dinero que el sistema gasta en convertir el inventario en thruput.

La actual definición oficial de thruput (Noreen, Smith y Mackey; 1997), es ingresos menos "costes totalmente variables." No obstante, en la mayoría de escritos sobre TOC thruput ha sido definido como ingresos menos materia prima. En la práctica se emplean ambas versiones ya que se parte del criterio de que no hay otros costes variables significativos que los de materia prima.

Los pasivos en la Contabilidad del Valor son idénticos a los pasivos en la contabilidad financiera convencional excepto en lo relativo a inventarios. En la Contabilidad del Valor, los inventarios consisten únicamente en costes totalmente variables en los que se ha incurrido por parte de artículos en inventario. Los gastos operativos son todos los gastos que no han sido deducidos para calcular el thruput.

La aplicación de TOC en Producción es DBR (Drum-Buffer-Rope) un sistema para la Planificación, Programación y el Control de un sistema productivo. DBR localiza el óptimo global del sistema productivo en sus limitaciones físicas: recursos cuellos de botella o, en su caso, la demanda del mercado.

La planificación DBR consiste en concentrar la planificación en la limitación del sistema (el drum) en proteger dicho programa con un colchón de tiempo (buffer) y en subordinar los inicios de los trabajos al programa en la limitación (cuerda o rope). El sistema de control DBR consiste en concentrar el control en el buffer: La "gestión de buffer" permite detectar las desviaciones y corregirlas en el momento preciso antes de que se produzca el incumplimiento, pero no antes de que sea necesario, para evitar excesos de control muy costosos.

La gestión de buffer tiene un modo de funcionamiento adicional que permite seleccionar aquellos procesos productivos que más perturbaciones están causando en la actuación global del sistema; es por tanto un instrumento de priorización de mejoras de procesos en función de resultados globales.

La diferencia entre DBR y otras técnicas de Planificación y Control de Producción, a criterio de Goldratt, es la concentración de la planificación y el control en muy pocos puntos, porque el óptimo global, a su criterio, no puede pretenderse a través de la suma de óptimos locales cuando el nivel de respuesta exigido es paralelo al nivel de incertidumbre. Así, DBR establece buffers sólo para proteger las limitaciones, no cada operación del sistema. En la figura 1.12 puede observarse un esquema resumido del sistema DBR.

Figura 1.12: Sistema DBR: Drum-Buffer-Rope.

Fuente: Adaptado de J.A.D. Machuca y otros (1995: p. 281).

LA PROGRAMACIÓN CON DBR

Llegados a este punto, la lógica DBR parece estar clara, sólo falta concretar cómo puede llevarse a cabo la programación de la producción en cada uno de los recursos productivos del sistema. Para esta programación es fundamental saber qué tipo de relación guarda cada recurso con el recurso de limitación de capacidad (CCR: Constraints Capacity Resource).

Los pasos recomendados (Goldratt & Fox; 19: p.103 y ss.) para realizar una programación basada en los principios de DBR son los siguientes19:

Programación del recurso con limitación de capacidad (CCR).

En primer lugar se debe programar el trabajo a realizar por el cuello de botella, lo que es una tarea fácil, pues sólo se tendrá en cuenta su propia limitación de capacidad y los datos relevantes de la demanda que tiene que cubrir.

Esta programación consiste en ir programando hacia adelante (Push) desde el momento presente, decidiendo que producto programar primero, en qué cantidad y cuánto tiempo llevará producirlo, y seguir repitiendo este procedimiento. Cuando se ha utilizado la capacidad disponible del primer día, empezar con el segundo día y así sucesivamente. Es necesario elegir la secuencia adecuada para la programación del cuello de botella. Al considerar siempre los pedidos de los clientes como limitaciones del sistema, éstos deben protegerse con la creación de un buffer de tiempo, que en este caso de denomina buffer de envíos. Su misión será la de proteger la fecha de entrega a los clientes, para lo cual y como regla general el cuello de botella deberá comenzar su trabajo con una antelación igual a este buffer de envíos.

Programación de los recursos no limitantes (NCCR) que siguen en la secuencia de operaciones al CCR y que, por tanto, utilizan componentes ya procesados por él.

Se deberá realizar una programación subordinada a la ya realizada para el cuello de botella. Sólo se ha de tener en cuenta la fecha de terminación de los componentes por parte del CCR y el tiempo de operación correspondiente a cada uno de ellos. Cada uno de estos centros deberá empezar a trabajar cuando disponga de material para ello. Todos aquellos trabajos que utilicen piezas de un CCR ensamblándolas a otras provenientes de recursos NCCR deben guiar sus actividades teniendo en cuenta la fecha de entrega del pedido y por supuesto la duración del buffer de envíos, retrasando el submontaje si las piezas del CCR llegasen antes de lo debido.

Programación de los recursos no limitantes (NCCR) que anteceden en la secuencia de operaciones al CCR y que por tanto, le suministran componentes

La programación de estos recursos se realizará a partir de los datos obtenidos para el CCR, de forma que se asegure el pleno funcionamiento de éste. Para conseguirlo es necesario establecer un buffer de tiempo que proteja al CCR de las perturbaciones que se puedan producir.

Programación de los recursos que si bien no tienen conexión directa con el CCR, procesan ítems que, posteriormente se unirán a otros procesados por este para componer el producto de ensamble

En este caso, de acuerdo con el DBR, el programa de ensamble estará determinado por la fecha en la que estén disponibles los ítems que, en algún momento han tenido que pasar por el CCR, ya que es esta disponibilidad la que determinará cuando podemos ensamblar y expedir los productos. Por ello para proteger la producción y sus fechas previstas de entrega, se debe procurar que en ningún momento falten ítems procedentes de recursos NCCR, puesto que eso perturbaría el programa de montaje. Para evitarlo se deberá crear otro buffer de tiempo delante del proceso de ensamble y realizar la programación de la primera actividad de esta cadena NCC, con una antelación igual al buffer de tiempo estimado. El resto de las operaciones, desde la primera hasta el ensamble, comenzarán cuando les vaya llegando el material.

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NOTAS:

1 . También se emplean los Diagramas de Gantt en casos de Proyectos pequeños y con no gran cantidad de actividades e interrelaciones; también existe el método ROY, pero que no tiene el total de potencialidades que ofertan los mencionados.

2 . Sobre esta sistemática no se profundizará más debido a la escasa información de que se dispone.

3 . Cuando nos refiramos al sistema MRP, no distinguimos entre MRP-I y MRP-II, ya que no estamos refiriendo al sistema en general en su conjunto; en caso de particularidades, se especificará en cada caso a quien nos estamos refiriendo.

4 . Véase D. de la Fuente (1997: p. 298-299).

5 . Véase Companys y Fonollosa (1989: p. 97) en "Nuevas técnicas de gestíon de stocks: MRP y JIT."

6 . J.A.D.Machuca y García (1991: p. 16).

7 Kenichi Sekine (1993); " Diseño de Células de Fabricación: transformación de las fábricas para la producción en flujo". TGP.

8 . Schonberger (1987: p. 54 – 56).

9 Angel Martínez Sánchez (1996) "Factores característicos del entorno de fabricación de las empresas japonesas. Los sistemas de producción en Japón ".

10 . J.A.D.Machuca y otros (1995: p. 244 – 245).

11 . Véase con relación a esto a O"Grady (1992: p. 95-96).

12 . Véase García Vázquez (1992: p. 10).

13 . Véase Angel García Sánchez (1996) ESIC Market.

14 . Por ejemplo véase el acápite 3.3 de este mismo subepígrafe. También puede verse a Kenichi Sekine (1993) en "Diseño de células de fabricación" T.G.P.

15 . Monden (1989): "Dirección Japonesa de la Producción" en El estilo japonés de dirección de empresas, T.G.P., p. 86.

16 . Véase por ejemplo Tomás M. Bañegil (1993) en el "Sistema Just in Time y la Flexibilidad de la Producción" o a J.A.D.Machuca y otros (1995) en "Dirección de Operaciones".

17 . Véase por ejemplo a Tomás M. Bañegil (1993: p. 158-170).

18 . Eric Noreen, Debra Smith y James T. Mackey ( 1997: p 3); en "La Teoría de las Limitaciones y sus consecuencias para la contabilidad de gestión".

19 . Véase J.A.D. Machuca y otros (1995: pp 284-286) y Goldratt y Fox (1989: p. 103 y ss).

Autor:

Andrés Gómez Márquez.

Ingeniero de Sistemas y Telecomunicaciones por la Universidad

Cooperativa de Colombia – Bogotá.

Diplomado en Administración y Dirección de Empresas. Especialista en Redes y Telecomunicaciones – por la Universidad Cooperativa de Colombia – Bogotá.

Especialista en Gerencia de Proyectos – por la Universidad Piloto – Bogotá.

Project Management Professional (PMP) – Certification – PMI Colombia por Indudata.

Magíster (MBA) en Administración de Empresas y Negocios por la

Universidad Pontificia Javeriana, Bogotá (En Curso).