La autogestión del Hospital… (página 2)

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PROPOSICIONES FUNDAMENTALES PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO DE AUTOGESTIÓN DEL HOSPITAL VARGAS.

A continuación se exponen las proposiciones básicas que se plantearon la Junta de Gobierno del Hospital Vargas de Caracas durante la ejecución del Proyecto de Autogestión:

1. "Que la Gobernación del Distrito Federal decrete el PROYECTO DE REORGANIZACIÓN DEL HOSPITAL VARGAS DE CARACAS COMO PILOTO en sus planes de salud para dicha entidad federal, por un lapso de cinco años.

2. Que al HOSPITAL VARGAS se le confiera la figura jurídica de "Fundación Pública" o "Servicio Autónomo de Salud", conservando tanto su adscripción administrativa a la Gobernación del Distrito Federal, como su carácter de Hospital PILOTO del Distrito sanitario No.1 de la Región Capital. Que esta figura permita el desarrollo de un proceso autogestionario con suficiente autonomía, quedando entendido que el Gobierno conserva sus obligaciones ante el personal del Hospital, generadas por concepto de prestaciones y otros beneficios por derechos adquiridos en el curso de los años.
3. Que el Hospital no sólo mantenga sino que incremente su participación activa en el diseño y ejecución de los planes Regionales y Nacionales de salud, sobre todo aquellos dirigidos a los niveles primarios de atención, vinculados a la promoción de la salud y a la prevención de las enfermedades.
4. Que la atención en el Hospital Vargas se extienda a todos los estratos sociales, particularmente a la clase media actualmente desasistida, sin comprometer en lo cualitativo ni en lo cuantitativo la atención gratuita de su paciente tradicional, económicamente débil.
5. Que el Hospital Vargas sea conducido por un Consejo de Gobierno integrado por representantes del Gobierno, Comunidad de Vecinos, Escuela de Medicina Vargas de la Facultad de Medicina de la Universidad Central de Venezuela (U.C.V.), y de la Comunidad Hospitalaria.
6. Que el Consejo de Gobierno tenga a su cargo funciones administrativas y ejecutivas. Que se encargue de conducir la política general de la Institución, elaborar y ejecutar el presupuesto, comprar equipos e insumos, y seleccionar y controlar las diversas autoridades del Hospital y otras funciones.
7. Que el Director, Director Adjunto y otros miembros del Cuerpo Directivo del Hospital sean seleccionados por estricto Concurso de Credenciales, y no formen parte del Consejo de Gobierno.
8. Que los fondos que ingresen al Hospital sean centralizados en la Institución y su utilización dirigida por el Consejo de Gobierno, bajo estricta actividad contralora interna y externa.
9. Que los fondos que ingresen a la Institución tengan variada procedencia: A.- Presupuesto Justo asignado por la Gobernación del Distrito Federal. B.- Asignaciones previstas en la Ordenanza del Presupuesto del Municipio Libertador. C.- Ingresos generados por atención de pacientes, procedentes de particulares, Compañías de Seguros, Instituciones, Asociaciones, etc., controladas por una Comisión designada a tal efecto, con participación activa del Servicio Social.
10. Que el Gobernador del Distrito Federal designe un COMISIONADO ESPECIAL, para que estudie con el CÓMITE DE REORGANIZACIÓN los detalles del PROYECTO antes de la promulgación y ejecución del DECRETO correspondiente".

EVOLUCIÓN Y SITUACIÓN ACTUAL.

Según palabras del Dr. Rafael Vargas-Arenas existen tres aspectos positivos fundamentales en cuanto a la gestación y desarrollo del proyecto: "la acogida unánime del mismo por parte de la comunidad hospitalaria después de una actitud recelosa inicial por el fantasma de la Privatización, el apoyo incondicional por la comunidad inmediata del área de influencia, y la puesta en marcha de los Distritos Sanitarios No. 1 y No. 4 (…) Como aspecto negativo no podemos dejar de destacar LA NO EJECUCIÓN DEL PROYECTO como triste corolario de la indiferencia oficial".

22-11-89, Por iniciativa de un grupo de médicos preocupados por la grave situación que atraviesa la Institución se produce una reunión en la que se constituye lo que será el Comité de reorganización del Hospital Vargas, que tendrá por objetivos buscar las salidas al problema.

06-12-89, Después de un primer análisis se plantea la necesidad de la Autogestión como única forma de abordar efectivamente los problemas de orden administrativo y organizativos que presenta el Hospital.

31-01-91, Se solicita a la Escuela de Salud Pública de la U.C.V. una evaluación técnico-administrativa del hospital, la cual, junto con decenas de consultas técnicas de diferente índole, constituyen el material preliminar del proyecto.

18-12-90, Audiencia con el Gobernador del DF. (Ávila Vivas). Se le entrega el documento y comunicaciones para el Presidente de la República.

04-04-91, Se presenta el Proyecto en reunión extraordinaria del Consejo de la Facultad de Medicina de la U.C.V. Apoyo unánime al proyecto.

24-04-91, Primera de varias reuniones con la Comisionada Especial del Presidente de la República, Rhona Ottolina, para discutir la posibilidad de que el proyecto sea considerado Plan Piloto.

06-06-91, Reunión con el Procurador General de la República, quien considera viable el proyecto desde el punto de vista jurídico.

05-03-92, Reunión con el Gobernador del DF. (ahora el Dr. Antonio Ledezma). Propone que se hagan reuniones con la Dirección de Salud para estudiar la factibilidad del Proyecto.

04-04-92, Reuniones con los Representantes de las comunidades vecinales.

24-06 al 19-08-92, Múltiples reuniones con representantes de la Dirección de Salud, el Gobernador del DF., Fondo de Inversiones de Venezuela, etc., sin resultados.

23-01-93, Después de un silencio de cinco meses son convocados con carácter de obligatoriedad los Jefes de Servicio y Departamentos, a una reunión donde se promulga el Decreto 003 de la G.D.F., relativo a la Reestructuración de sus Hospitales y de la Dirección de Salud. El mencionado decreto salió en Gaceta Oficial el 27-01-93.

28-02-93, Comunicado del Comité de Reorganización del Hospital Vargas de Caracas en el diario El Nacional donde se manifiesta el desacuerdo del mismo con el Decreto 003 y los argumentos por ,los cuales se considera que este no otorga la Autonomía exigida en el proyecto original.

03-03-93, Se presenta el Proyecto al Gobernador del DF. Dr. Asdrúbal Aguiar.

20-09-93, El Gobernador del DF. decreta el Estatuto del Servicio Autónomo Hospital Vargas de Caracas, en el Palacio de Miraflores.

Desde el 28-9-93, se ha realizado un esfuerzo importante para mejorar la actual estructura organizativa y funcional. Inicialmente deudas acumuladas, reclamaciones y paros relacionados con los salarios, la espera de apoyo económico por parte de la G.D.F; fueron los primeros obstáculos que el Hospital tuvo que afrontar. "Desde que se aprobó la Autogestión del Hospital, nada ha cambiado, creó que más bien sigue empeorando".

Luego se realizaron distintas reuniones con el personal, para intentar mejorar los sistemas organizativos y administrativos. Finalmente, llegan los recursos económicos, se saldan las deudas acumuladas con los proveedores. Sin embargo, persiste la ‘crisis crónica’, faltan insumos médicos y quirúrgicos.

"Siempre hemos creído que el factor principal de la crisis crónica del hospital ha sido su tradicional insuficiencia presupuestaria, pero obviamente éste no es el único factor. Entonces ha llegado la hora de demostrar con organización, creatividad, administración limpia y eficiente, que es posible enfrentar y corregir los vicios funcionales del hospital".

MARCO METODOLÓGICO

Un elemento crucial en la implementación de un modelo de eficiencia en la Autogestión es el de poseer una cierta capacidad de indicadores de desempeño. En el caso de la Autogestión Hospitalaria es de vital importancia poseer mediciones y evaluaciones del desempeño de las distintas actividades y funciones hospitalarias de modo que pueda constatarse, hasta que punto el esfuerzo realizado tiene como contrapartida una mejora de la eficiencia de la prestación del servicio, que es, después de todo, el objetivo final de la reforma. Eventualmente, una comparación del desempeño de los dos entes hospitalarios estudiados debería decir mucho acerca de la eficiencia del proceso de Autogestión emprendido.

Evidentemente, un estudio de la eficiencia en el desempeño de las actividades de un hospital no puede valorar de igual manera cada uno de los indicadores estudiados. En otras palabras, a menudo se realizan índices de eficiencia de cada indicador, pero rara vez se repara en la importancia primordial de unos y en la secundaria de otros. Para realizar un verdadero análisis de la gestión de un hospital es necesario distinguir entre indicadores de orden prioritario y otros de orden secundario, haciendo valer la relevancia de los primeros en el estudio de la gestión. Así mismo, resulta conveniente estudiar y valorar a los indicadores semejantes, aquellos relacionados con una misma materia, de manera conjunta, ya que dan una idea global del funcionamiento del hospital en cada sector.

En el presente trabajo se ha considerado pertinente involucrar en el análisis estos dos factores mencionados (valoración distinta de los indicadores y valoración de aquellos que se encuentran relacionados entre sí de manera conjunta), con miras a incorporar una perspectiva distinta y novedosa en el estudio de la gestión en el campo hospitalario.

Para ello, los siguientes indicadores (los cuales tienen un mismo peso y ponderación en la construcción del índice de eficiencia utilizado por SU SALUD G.D.F):

1. – Existencia al comienzo del año.
2. – Ingresos de Pacientes.
3. – Altas Médicas.
4. – Defunciones.
5. – Existencia al término del año.
6. – Capacidad Actual.
7. – Porcentaje de Ocupación.
8. – Promedio de Estadía.
9. – Consulta Externa.
10. – Emergencia.
11. – Promedio Consulta Externa.
12. – Promedio Emergencia.
13. – Operaciones Mayores.
14. – Operaciones Menores.
15. – Transfusiones de Sangre.
16. – Laboratorio.

Serán agrupados en cuatro categorías, a saber:

1. Servicio de Hospitalización: agrupa los siguiente indicadores: 1.- Existencia al comienzo del año. 2.- Ingresos de Pacientes. 3.- Altas Médicas. 4.- Defunciones y 5.- Existencia al término del año. Esta agrupación obedece a que estos indicadores están relacionados con el volumen de personas que maneja anualmente el área de hospitalización, cuantos entran, cuantos se mueren, etc.
2. Capacidad Operativa del área de Hospitalización: agrupa los siguientes indicadores: 6.- Capacidad Actual. 7.- Porcentaje de Ocupación y 8.- Promedio de Estadía. Está agrupación obedece a la capacidad real que tiene el Hospital de atender a los pacientes, cuantas camas se ocupan y cuanto tiempo (promedio) permanecen ocupadas.
3. Servicio de Consulta Externa y Emergencia: agrupa los siguientes indicadores: 9.- Consulta Externa. 10- Emergencia. 11- Promedio Consulta Externa. y 12- Promedio Emergencia. Está relacionada esta categoría con el volumen de pacientes que asisten a la Consulta Externa y a la Emergencia del Hospital.
4. Servicio Quirúrgico y de Laboratorio: agrupa los siguiente indicadores: 13.- Operaciones Mayores. 14.- Operaciones Menores. 15.- Transfusiones de Sangre y 16.- Laboratorio. Esta agrupación obedece al volumen de Operaciones Quirúrgicas tanto Mayores como Menores, Transfusiones y exámenes de Laboratorio realizados en el Hospital anualmente.

De estas categorías, fue considerada como más importante la primera, por las siguientes razones: el servicio de hospitalización concentra los casos más críticos, aquellas dolencias que por su naturaleza requieren un tratamiento más prolongado, costoso y especializado. Esto involucra un mayor gasto en aspectos tales como, insumos, alimentos, personal especializado (doctores, enfermeras, nutricionistas, obreros, personal administrativo, etc.) En esta categoría se conjugan las otras tres categorías estudiadas , ya que un paciente para ingresar al área de hospitalización, necesita haber pasado anteriormente por emergencia o consulta externa. Además, durante el tiempo de hospitalización se hace imprescindible el uso frecuente del servicio de hospitalización.

Se analizó la evolución de la eficiencia en cada uno de los 4 sectores o categorías, desde el año 1991 hasta el año 1996, dividido en antes (91-93) y después (94-96) de la Autogestión, en el Hospital Vargas de Caracas y en el Hospital de Coche, antes y después de la Reestructuración (mismo años). Luego se compararon ambos hospitales con la finalidad de determinar cuál proceso resultó más eficiente.

Está información acerca del índice fue proporcionada por el Departamento de Estadísticas de Salud del Hospital Vargas de Caracas, el índice en cuestión fue utilizado por la Junta de Gobierno de dicho Hospital durante el Proceso de Autogestión. El índice del Hospital de Coche fue construido de acuerdo a indicaciones del Personal del Departamento de Estadísticas del Servicio Unificado de Salud de la G.D.F. (SU SALUD G.D.F.). A continuación se presentarán las cuatro categorías creadas de la siguiente manera:

1. Nombre del Indicador.
2. Histograma del Indicador en los dos Hospitales.
3. Descripción teórica de lo que mide el Indicador.
4. Datos de 1991 a 1996 del Indicador en los dos Hospitales.
5. Índice de Eficiencia para ese Indicador en los dos Hospitales.
6. Aplicación del índice de Eficiencia a los datos de los dos Hospitales.

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