La gerencia de la cuarta generación (página 2)

Enviado por mlefcovich

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Mejorar los sistemas (Nivel 3) implica superar estas prácticas dañinas y destructivas.

¿Cuáles son los objetivos de la organización? ¿Estos son conocidos por todos los integrantes?

¿Hay comunicación horizontal, o se realiza sólo de forma vertical siguiendo el esquema piramidal? ¿Hay libertad y confianza en cada área para compartir los problemas con las restantes áreas de la organización? ¿Se privilegia el sector a la organización como un conjunto? ¿Se gestiona a nivel de feudos?

¿Para motivar al personal se le aplican premios o castigos?

¿Cómo se logran los niveles de calidad que cumplan con las especificaciones? ¿Se procede a controlar luego de terminados los procesos la calidad de los productos, separando los aceptables de aquellos que no lo son, para su descarte o reprocesamiento? ¿Se aplican sistemas destinados a prevenir la generación de fallos?

¿A la hora de adquirir insumos, bienes o servicios, se lo hace tomando solamente en consideración el precio, o se toma en cuenta el costo total?

1. Cómo hacer uso de los puntos de apalancamiento

Todo sistema, por muy grande o pequeño que sea, consta de pasos, elementos o componentes que, al ser perfeccionados, mejoran de forma notable el funcionamiento global del sistema. Estos puntos de apalancamiento son menores pero su efecto es muy grande.

Pensar en función de los puntos de apalancamiento es decisivo, tanto desde un punto de vista teórico como práctico. Existen organizaciones, divisiones, departamentos e incluso individuos que se engañan creyendo que pueden gestionar veinte prioridades al mismo tiempo. Es de suponer que estas cuestiones tienen primacía por su posible repercusión en el éxito de la empresa. Sin embargo, si se tienen veinte prioridades se acaba por no tener ninguna. Logran realmente el éxito aquellas organizaciones que son capaces de concentrarse en uno, dos o tres de los puntos más importantes de apalancamiento. Por ejemplo:

La mayor parte de las quejas de los clientes se refieren sólo a unos cuantos productos o servicios.

Los excesos del presupuesto se deben a sólo algunos factores.

La mayor parte de los defectos o errores de un proceso se presentan únicamente en algunos de sus pasos.

Hay unos pocos tipos de fallos que acumulan la mayoría de los fallos detectados.

Casi todos los ingresos provienen de unos pocos clientes o tipos de clientes.

De tal manera, una forma de identificar las zonas de apalancamiento consiste en aislar los puntos vitales del resto. Por ejemplo, es preciso determinar claramente quiénes son los principales clientes y cuáles problemas explican su insatisfacción casi en su totalidad. Esos puntos brindarán la oportunidad de un gran apalancamiento. En los años "50 del siglo pasado el doctor Juran dejó bien en claro la trascendental importancia de este tipo de pensamiento en la mejora de la calidad, dándole el nombre de Principio de Pareto. Juran señalo que este principio se aplica a una amplia variedad de situaciones. Lo llamó la regla 80/20 pues en consonancia con sus observaciones y pruebas, aproximadamente el 80% de los problemas están generados por aproximadamente el 20% de los factores. Esto implica hacer la diferencia entre los pocos vitales y los muchos triviales. O sea unos pocos factores que dan cuenta de la mayoría de los problemas, del costo, de los desperdicios o de los atrasos, y otros muchos factores que dan cuenta de la minoría de los mismos.

Para ver con claridad ello a nivel práctico es menester construir el Diagrama de Pareto. Rara vez podemos resolver de inmediato un problema complejo. Por lo regular necesitamos concentrarnos en alguno de sus elementos, y para ello nos servimos del principio y la gráfica de Pareto. En general, tendremos más probabilidades de éxito al concentrarnos en reducir la principal causa del problema que al esforzarnos en la eliminación por completo de una de las causas menores.

La idea de centrarse en puntos de apalancamiento o apoyo se manifiesta de otras dos maneras cuando intentamos mejorar los procesos: las rutas críticas y los cuellos de botella.

El análisis de las rutas críticas nos permite reducir los tiempos de terminación de un proyecto o proceso. Para ello es menester diferenciar los tiempos mínimos necesarios de aquello que no lo son, de tal forma la atención debe ser puesta en reducir los tiempos mínimos. De tal forma no sólo se lograrán achicar tiempos o plazos, sino también costos.

En relación a los cuellos de botella, el consultor E. Goldratt les dio el nombre de restricciones. Son aquellos puntos de un proceso que limitan la productividad global. De tal forma, para mejorar la capacidad total es indispensable saber administrar el o los procesos a la luz de sus cuellos de botella. Siempre habrá restricciones en todo sistema, la cuestión fundamental es reconocer su existencia, detectarlas y encontrar la forma de eliminarlas.

2. Pensamiento centrado en los puntos de apalancamiento

Es imprescindible saber dónde se encuentran los puntos de apalancamiento dentro de la empresa cuando se establecen las prioridades para las estrategias a corto y largo plazo. Este conocimiento nos permite concentrarnos en adoptar y mejorar las acciones apropiadas.

Pensar centrados en los puntos de apalancamientos implica hacerse preguntas tales como:

Si mejoráramos este punto, ¿se incrementaría de manera importante el número de clientes que compran con gusto nuestros productos o servicios?

La mejoría en este punto, ¿contribuiría de manera decisiva a consolidar la lealtad de nuestros actuales clientes?

Una alianza con otra empresa para aprovechar al máximo esta oportunidad, ¿tendría un impacto profundo en nuestra capacidad de trabajo?

Si el mercado cambiara en algunos aspectos susceptibles, ¿afectaría esto a nuestra área más vulnerable?

Si mejoramos esto, ¿contribuiríamos de manera decisiva a disminuir la estructura de costos totales?

¿Para qué estamos haciendo esto?

¿Por qué lo estamos haciendo de esta manera?

¿Cuáles conceptos o procesos centralizan la mayor parte de los costos?

¿Cuáles son los clientes en los cuales se centran la mayor parte de los beneficios?

¿En qué zona se centran la mayoría de nuestras ventas?

¿En qué productos o servicios se centran la mayor parte de nuestras ventas?

Para un tipo determinado de fallo, ¿cuáles son las causantes más importantes?

¿Cuáles son las fallas dónde se concentra la mayor parte de los problemas de calidad?

¿Cuáles son las fallas que generan la mayor parte de los desperdicios?

Aunque parezca mentira, la mayor parte de los directivos y empresarios tradicionales no se hacen este tipo de preguntas de manera habitual y sistemática, adoleciendo por tal motivo sus empresas de graves inconvenientes para ser competitivas. El no pensar a la organización como sistema, y al no prestar atención a los puntos de apalancamiento, lleva a las empresas a no requerir ni poseer información para su debida gestión. ¿Cómo planificar, controlar, tomar decisiones y adoptar medidas, cuando se carece de información y de pensamiento centrado en los sistemas y procesos organizacionales?

El Ciclo PREA

En una empresa tradicional o carente de competitividad, no se adoptan medidas para asegurar el buen funcionamiento de los procesos, ni la calidad de los productos generados, de igual forma no hay medidas establecidas que aseguren la calidad de la información interna en tiempo y forma. Tampoco se suelen adoptar medidas o programas de controles destinados a detectar desvíos, inconsistencias o falta de cumplimiento a estándares y especificaciones. En muchos casos si bien se disponen de controles, estos no son realizados de manera sistemática ni adoptando una metodología que asegure la detección de los desvíos, fallos, inconvenientes y dificultades en tiempo y forma. Y de detectarse los problemas, no se adoptan medidas para corregir la causa raíz de los mismos de manera tal de que estos no vuelvan a generarse en el futuro.

El Ciclo PREA (Planear-Realizar-Evaluar-Actuar) debe asegurar la competitividad de la empresa a través del aprendizaje y la mejora continua. A la hora de Planificar debe no sólo tenerse en cuenta el objetivo, los medios y la acción destinada a como llevar a cabo los procesos empresariales, sino también es necesario prever que puede no salir bien, y por lo tanto adoptar medidas para asegurar que ello no acontezca, y de tener lugar ya tener prevista las medidas para su inmediata corrección. El paso siguiente consiste en llevar a cabo las actividades y procesos previamente planificados, o sea Realizar lo planeado. Para una buena ejecución es menester contar con el personal debidamente capacitado para llevar a cabo las actividades y procesos planificados. Es fundamental también contar con una correcta supervisión, para lo cual es crítico contar con capacidad motivadora. El tercer paso es la Evaluación, la cual será realizada de manera continua por los mismos ejecutantes, por los receptores internos de los productos, informes y servicios, por las áreas dedicadas al control de gestión y presupuestario, y por los auditores internos. La cuestión es ¿cómo asegurar una buena y correcta evaluación? y ¿qué y a quién informar sobre los resultados de la evaluación? Finalmente es menester con los resultados de la evaluación, es necesario Actuar, lo cual implica adoptar medidas para Estandarizar los procesos o adoptar las medidas correctivas para que los mismos desvíos e incorrecciones no vuelvan a repetirse en el futuro. De tal forma el Ciclo PREA asegura el aprendizaje y la mejora continua en las actividades y procesos de la organización.

Para los que hemos sido auditores internos sabemos lo que es el desperdicio de recursos cuando se realizan auditorías y sistemáticamente se detectan los mismos problemas, incorrecciones e inconvenientes, los cuales se informan y vuelven a aparecer en futuras auditorías. O sea, los funcionarios a los cuales llegan los informes de auditoría no Actúan para adoptar medidas destinadas a evitar la repetición de los problemas. No se deja de estar siempre dando vuelta en torno a los mismos fallos y problemas, los cuales evitan mejorar los rendimientos y productividades de la organización, generan múltiples desperdicios y son motivo de desmotivación.

Sobre la base del PREA se realiza el proceso de mejora continua. Una vez mejorado un producto o proceso, se planifican nuevas mejoras, lo cual da inicio a un nuevo proceso de Planificar-Realizar-Evaluar-Actuar. PREA es la esencia de la labor gerencial: asegurarse de que el trabajo se realice hoy y crear nuevas formas de llevarlo a cabo mañana. La misión del gerente consiste en cerciorarse de que tanto ellos como los empleados, planeen el trabajo preciso que es necesario realizar, cumplan el plan, estudien los resultados para comprobar que se alcanzaron las metas, y luego se tomen las medidas destinadas a subsanar las deficiencias, para entender y no olvidar las lecciones. De la frecuencia, la rapidez y la eficacia con que cumplamos el ciclo PREA dependerá la eficiencia con la cual se realiza el trabajo y la rapidez con que aprenden a realizar las labores y mejorar los procesos.

Todo el ciclo PREA es importante si se desea un mejoramiento rápido. Pero entre todos los pasos es la Evaluación el que favorece el aprendizaje rápido. Si se omite, será prácticamente imposible mejorar. La evaluación es algo que pocas organizaciones llevan a cabo de manera periódica o adecuada. Por el contrario, se limitan a los pasos de Planificar y Realizar, y esa planificación no suele tener incorporada la Prevención como acción tendiente a asegurar el correcto funcionamiento de los procesos y la obtención de productos y servicios correctos.

PREA, y el método científico en general, requiere necesariamente nuevas ideas acerca de cómo hacer que las cosas funcionen mejor. Sin ellas no se logra el mejoramiento. Una organización de la cuarta generación desea recibir ideas de todo el mundo, pero hay muchas formas de coartarlas. A continuación se mencionan algunas de las más escuchadas:

¡Nunca lo hemos hecho así antes!
¡Si no está descompuesto, no lo repares!
¡Sé realista!
¡En nuestro caso no va andar!
¡Es demasiado complicado!
"Eso es muy extraño"
"Nunca conseguiremos que lo aprueben"

Estas afirmaciones coartan la creatividad desde sus orígenes, deteriorando la capacidad de aprender rápidamente y, por tanto, de mejorar en poco tiempo. Es necesario y preferible hacer que los empleados presten atención a su trabajo, formulen teorías, prueben nuevas ideas y se atrevan a ser creativos.

3. Generar Valor Agregado para los Clientes y Consumidores

La Gerencia de la Cuarta Generación debe centrarse en los clientes y consumidores, identificando y eliminando de la organización todos aquellos trabajos que tienen poco significado o valor para ellos. Cuando se da valor de excelencia de manera sistemática, los clientes se vuelven "socios" leales. Se mantienen siempre fieles y recomiendan el producto o servicio. Hacer factible estos objetivos implica conocer quiénes son los clientes de la empresa, para ello el primer paso es identificar los principales clientes o categorías de clientes. El paso siguiente es saber cómo llegan los productos o servicios de la empresa a los clientes.

El tercer paso consiste en reconocer cuales son aquellas características más importantes para los diversos clientes y cómo cada paso en la cadena de clientes aumenta el valor para el usuario final.

Detectar y eliminar los trabajos que no agregan valor y por lo tanto aquello por lo cual el cliente/consumidor no está dispuesto a pagar es fundamental. En la realidad los clientes viven pagando los sobrecostos generados por las improductividades de los procesos, el tema es que cuando se incrementa la competencia y los competidores son más eficientes en la gestión de los procesos, los precios empiezan a bajar y las empresas no competitivas empiezan a ser marginadas por los clientes.

4. Cómo definen la calidad los consumidores

Para los clientes "calidad" es mucho más que las meras características del producto o servicio que reciben. Ellos prestan mucha atención a todas las interacciones con la organización. Los productos y servicios que se venden no son únicamente el objeto físico o una experiencia por la cual se pasa una sola vez, sino todos los servicios que los acompañan, el número telefónico de ayuda técnica sin costo, las garantías, la venta a partir de las necesidades, los servicios de reservación, la facturación, entre otros. En realidad, usted vende un "conjunto" de productos y servicios al público para satisfacer alguna necesidad. La calidad deficiente de los servicios asociados a un producto puede alejar a los compradores con la misma rapidez, tanto como si el producto en si fuera malo. Por otra parte, si ambos, el servicio y el producto, son considerados como un buen valor, creará socios leales a quienes les agradará hacer negocios con usted.

Modelo de las percepciones del cliente según Kano

Todo producto o servicio puede, según el consultor japonés Noriaki Kano, poseer tres características. Dos deben existir si o si, la restante puede o no existir, y si existe incrementa la valoración que el cliente hace del producto o servicio.

Características necesarias. Son aquellas cuya presencia damos por sentado. Esperamos que existan, y por lo mismo, reparamos más en su ausencia que en su presencia. Así, su ausencia nos molesta, mientras que su presencia nos resulta indiferente. De hecho, todas las características necesarias han de estar presentes; en caso de que falle alguna, nos sentiremos decepcionados. Aun cuando todas ellas estén presentes, nuestra actitud no pasa de ser mera indiferencia. Ejemplo de ello en una cafetería de hotel es la existencia de edulcorante.

Más es mejor. Nos sentiremos decepcionados en esta categoría, si una necesidad no se atiende adecuadamente, en cambio, cuando mejor se atienda, más satisfechos nos sentiremos. Si se trata de un producto podemos decir que cuanto mayor sea la variedad de colores de autos mejor, y cuanta menor sea la variedad de colores para elegir peor será. Si se trata de un software para la traducción de textos, cuanto mayor sea el número de idiomas incorporados mucho mejor será. Si se trata de servicios, una diferencia estaría dada por la cantidad de horas de atención al público, o por la cantidad de coberturas de salud que cubre en caso de tratarse de un sanatorio.

Detalles extra. Este tipo de detalles sorprenden agradablemente a los clientes. Atienden una necesidad que no sabían que pudiera resolverse o no pensaban que alguien fuera capaz de hacerlo. Por tratarse de situaciones imprevisibles, no se da un efecto negativo cuando estén ausentes, pero cuando existen causan reacciones positiva. Con el paso del tiempo, lo que hoy es un detalle extra pasa a ser una característica necesaria o más es mejor. Hace poco la existencia de wifi en las habitaciones de los hoteles era un detalle extra, ahora ya está pasando a ser considerado como algo necesario.

Para los directivos y gerentes de una empresa es crucial saber las características necesarias y "más es mejor", que exigen los clientes, y analizar que tan bien se están cubriendo cada una de ellas. Por otro lado, es muy importante agregar detalles extras que puedan marcar una diferencia respecto de lo que ofrecen los competidores.

¿Cuáles son las características necesarias de sus productos o servicios, que son exigidos por los clientes? ¿Se adoptan medidas para asegurar su cumplimiento? ¿Se controla o audita su existencia? ¿Se mide la satisfacción del cliente en relación a los mismos?

¿De qué características "más es mejor" deben poseer sus productos o servicios? ¿Qué medidas se adoptan para asegurar la máxima satisfacción de los clientes? ¿Se inspeccionan o auditan tales características? ¿Se mide la satisfacción de los clientes en relación a los mismos?

¿Qué características puede agregar a los productos o servicios, que sean algo extra no esperado por el cliente? ¿Sus productos o servicios poseen hoy una o más características extras que los diferencien de los que ofrecen los competidores?

Cuando los directivos y empleados comprenden la visión de Kano, esta teoría contribuye a mejorar su conocimiento de las necesidades de los clientes.

En primer lugar les ayuda a establecer prioridades en su trabajo. Trabajar para proporcionar un detalle extra tiene escasa repercusión, si se está descuidando el servicio o producto necesario. Lo esencial es deshacernos de todo cuanto moleste a los clientes o los aleje: casi siempre se trata de características necesarias insatisfechas. Después estaremos en condiciones de centrar nuestra atención en las características de "más es mejor" y en los detalles extra.

Y, en segundo lugar, la aplicación de este marco teórico debe servir de ayuda a los empleados a evitar el error de suponer que la ausencia de quejas equivale a satisfacción por parte del cliente. Eliminar los inconvenientes evita que los clientes se alejen, pero no genera, ni generará nunca, clientes complacidos. Por lo demás, la inexistencia de quejas puede significar simplemente que no conocen otros productos o servicios, no que estén satisfechos con los que se les brindan.

Nunca se debe perder de vista el hecho de que los clientes externos son los jueces decisivos y concluyentes de la calidad. Sus votos positivos implicarán la continuidad de la empresa, sus votos negativos implicarán primero un llamado de atención, luego el quedar fuera del mercado, o bien con una supervivencia exigua en los beneficios y continuidad en el tiempo.

Estrategias orientadas al cliente

Un principio fundamental desde la óptica de la gerencia de la cuarta generación es que nada sucede de una manera predecible y sostenida si no se instituyen mecanismos para lograrlo. Las prácticas y políticas, ya sean explícitas o implícitas, ejercen un efecto muy profundo sobre la forma en que los empleados toman cotidianamente sus decisiones.

Los clientes deben recibir valor por lo recursos que ellos entregan a la empresa. Al valor lo genera la empresa en su conjunto. Todos y cada uno de los componentes de la organización participan y son responsables de la generación de valor. Los clientes son de todos, no sólo de los vendedores o del sector comercial. Para que los vendedores puedan cumplir su función es menester que el área productiva genere productos de calidad, a un costo competitivo y en el tiempo para el cual son requeridos.

El cliente debe dejar de ser un número o un nombre sólo para hacerle reclamaciones por temas de pagos, para pasar a ser un sujeto de respeto y consideración. Cuantas veces todos nos hemos sentido bastardeados por las grandes empresas de servicios, para los cuales no somos más que sujetos a los cuales apuntan para vendernos servicios, pero que a la hora de efectuar nosotros los reclamos poco contamos, no importándoles en lo más mínimo nuestro alejamiento como clientes. Entre estas empresas tenemos a las clásicas empresas de telefonía, y ni hablar si se trata de telefonía celular, los bancos, las aseguradoras entre otras.

¿Cuántas veces facturan servicios que no se han requerido? ¿Cuántas veces incurren en fallos en sus servicios? ¿Cuántas veces muestran realmente preocupación y deferencia ante las quejas? Para una empresa en la cual las áreas no están completamente integradas los problemas son siempre de los demás. De tal forma si la queja es por un mal producto, para el área ventas el problema es del área producción, y si la queja es por una mala información al momento de efectuarse la venta el problema es del área comercial. Todas las áreas trabajan para un mismo equipo, y los problemas de un área terminan afectando al todo. Las empresas que no comprenden ello terminan perdiendo competitividad y capacidad de subsistir en el mercado.

5. Llegar a un equipo totalmente integrado

En los equipos de fútbol donde a los delanteros sólo les interesa hacer goles pero poco le interesa participar en la defensa, su capacidad para competir y vencer es baja. Pero en aquellos equipos dónde todos se complementan y colaboran activamente, la capacidad de competir y vencer es alta. De igual forma acontece en las empresas, no existen para las áreas responsabilidades sólo en lo que tiene que ver directamente con su función, sino que deben colaborar en el mejor funcionamiento del todo, sólo así podrá competir y vencer en la dura lucha del mercado.

Para una empresa debe ser tan importante la calidad con la que los productos abandonan el proceso de producción y los almacenes, como la calidad con la cual estos llegan a los distribuidores, clientes y consumidores. Por ello una empresa debe preocuparse tanto de sus propios procesos como así también de los procesos que hacen las empresas transportadoras y distribuidoras, de sus bienes y servicios.

En la nueva concepción de empresa totalmente integrada no hay sectores encargados y responsables de la calidad, otros encargados de la productividad, y otros de las ventas. Todos deben y son responsables de la calidad, la productividad y las ventas. Si bien hay tareas que son específicas de cada área de la empresa, como la contabilidad, el control de gestión, la emisión de cheques, el pago a proveedores, la compra de insumos y la contratación de personal, entre otras, la calidad y la productividad es responsabilidad de todos, porque todos hacen o ejecutan labores en las cuales deben ser más productivos, eficientes y cumplir con los requisitos o especificaciones.

En el tema ventas si bien hay un área específica encargada de llevarlas a cabo, todos los sectores deben contribuir a generar productos y servicios mejorando la calidad y reduciendo sus costos, brindar información sobre necesidades, demandas y quejas de los clientes, mejorar el envío dentro de los términos estipulados, atender cortésmente a los requerimientos, quejas y pedidos de los clientes, y proceder a un correcto proceso de facturación.

Sin una empresa trabajando realmente en equipo no se logrará vencer a los mejores competidores en materia de servicio, calidad y precio. La supervivencia de la empresa necesita de sectores que conozcan no sólo de los clientes externos sino también de los clientes internos. Para mejorar los procesos se necesita saber de los requerimientos de los clientes internos y externos, en materia de calidad, cantidad, tiempos de respuesta, costos, variedad y seguridad.

6. Contar con personal plenamente integrado

Si quiere saber algo sobre la empresa tome a miembros del personal y pregúnteles "¿Les gusta trabajar aquí?"

De las respuestas que tenga y de los motivos que ellos aduzcan tendrá una clara visión de cómo se gestiona la empresa. El trato que los empleados sean capaces de dar a los clientes internos y externos, y la concentración, esfuerzo y dedicación que pongan en generar valor, dependerá de lo bien que la empresa trate a los primeros.

Si la empresa trata a su personal con respeto y consideración, y los ayuda a llevar adelante las tareas, ellos harán lo mismo con los clientes y con la empresa. En cambio, si se les culpa de las fallas y problemas, tratándoseles con desprecio y falta de consideración, ellos adoptarán la mis conducta hacia los clientes y la empresa.

Los empleados no serán capaces de dar a los clientes y a la empresa el servicio y productos que deberían dar si temen cometer errores, si se les culpa por problemas que escapan a su control, si el caos les impide cumplir eficientemente con sus obligaciones, si las decisiones dependen de los caprichos de los gerentes en vez de basarse en la información y la lógica, o si se conceden mayor importancia a las cifras que a los clientes. El personal deberá estar convencido de que constituyen una parte importante de un equipo cuya misión es servir a los clientes y consumidores.

La gerencia en un mundo variable

Por intuición, sabemos que nada sucede dos veces exactamente en la misma forma. La causa de este fenómeno es la variación. Las condiciones cambian sin cesar, el mundo está lleno de variaciones. Sin embargo, son pocos los que se dan cuenta de la función tan importante que el conocimiento de la variación desempeña en una gerencia eficaz. La variación es una especie de neblina que reduce la visibilidad, una neblina que oculta los problemas y los verdaderos mejoramientos, por lo que confunde nuestra percepción del desempeño.

Uno de los primeros pasos de un gerente de la cuarta generación consistiría en encontrar la manera de hacer más visible el problema, es decir, conocer mejor la situación actual. La variación no es algo misterioso e inaccesible. Todo lo contrario, tiene multitud de señales que ofrecen pistas acerca de lo que ocurre, señales que son indispensables para una buena dirección. El conocimiento de la variación constituye un elemento esencial del método científico.

Se trate de niveles de productividad, tiempos de procesamiento, tiempos de entrega, niveles de satisfacción de los clientes y consumidores, niveles de calidad, tiempos de recambio de herramientas, tiempos entre averías, tiempos para labores de mantenimiento, niveles de morosidad, tiempos de cobranzas, niveles de ingresos de fondos, niveles de ventas, costos, entre muchos otros, están sometidos a la reglas de la variación y por lo tanto deben ser sujetos de control, corrección y ajustes. Las variaciones que se generan pueden ser las resultantes de causas comunes o bien de causas especiales. Todas las medidas están sujetas a la variación y sus causas.

Las causas comunes son aquellas atinentes al sistema y su regular entorno. Las formas de contratar personal, de capacitarlo, entrenarlo, motivarlo, controlarlo y remunerarlo, la forma de adquirir los insumos, verificar su calidad, su transportación interna, el tipo de maquinaria con la cual se dispone y la forma de llevar a cabo las labores de mantenimiento, las formas de disponer el layout y los diseños de los productos, servicios y los procesos que los generan, todos estos factores condicionan una forma de trabajo y de calidad y productividad en los procesos, con lo cual dan lugar a una serie de valores promedios correspondientes a una serie de mediciones las cuales están sujetas a una mayor o menor variación. Esa variación es propia del funcionamiento del sistema y dentro de los límites de control responden a los factores que son propios del sistema y su entorno.

Cuando las variaciones escapan a los llamados estadísticamente límites de control, estamos ante causas especiales o excepcionales. También tenemos variaciones especiales cuando a pesar de estar dentro de los límites de control, se modifica sensiblemente el valor de las mediciones.

Si los obreros no están bien entrenados para hacer las labores y los procesos no están correctamente estandarizados, veremos variaciones regulares productos de estos problemas, y estas variaciones serán por causas comunes. Pero si los insumos recibidos tienen un alto porcentaje de defectos y son puestos en los procesos productivos, los problemas y variaciones que ello genere pasarán a ser considerados como causas especiales. Si la mala calidad de los insumos es lo normal, entonces las variaciones serán grandes y sus causas no serán excepcionales y especiales sino comunes, atinentes a pésimas políticas de compras y controles. Los ejemplos antes vertidos están vinculados a la calidad, la productividad y los costos. Pero todas las medidas están sujetas a causas de variaciones. En el caso de las ventas, entre los factores de causas comunes podemos mencionar las condiciones climatológicas que influyen en el estado de ánimo del público, los retrasos en el procesamiento de los pedidos si un oficinista no asiste al trabajo por enfermedad, las fluctuaciones en la confianza de los consumidores, etcétera. En cambio los factores debidos a causas especiales podrían ir desde un fuerte incremento en los costos, o una guerra de precios, entre otros.

Los procesos que sólo presentan causas comunes son estables o predecibles; podríamos decir que se hallan bajo control estadístico. Los procesos con causas especiales son inestables, impredecibles y no se encuentran bajo control estadístico.

En una situación de causas comunes, no existe eso que llamamos LA CAUSA. Se trata simplemente de un puñado de pequeñas cosas que un día se incorporan en una forma y al día siguiente lo hacen de otra manera.

Resolver los problemas y mejorar los procesos y productos, requiere que diferenciemos las variaciones generadas por causas comunes de aquellas otras generadas por causas especiales. Sólo a partir de esta distinción estamos en condiciones de aplicar las medidas apropiadas. Para hacer factible los controles y análisis se hace uso de la herramienta estadística denominada Control Estadístico de Procesos, pudiéndose hacer uso de dicha herramienta y metodología para los distintos procesos vinculados a la empresa, se trate de ventas, cobranzas, averías, productividad, costos, fallas y defectos, satisfacción del cliente, tiempos de respuesta, entre muchos otros.

Si un directivo plantea las preguntas adecuadas con base en el conocimiento de la variación, distinguiendo entre las variaciones por causas comunes de aquellas otras generadas por causas especiales, habrá dado un gran paso para tomar las medidas más apropiadas.

Estrategia para superar las variaciones por causas especiales

Producida un acontecimiento fuera de los parámetros normales, dicha variación responde a causas especiales y por lo tanto es menester adoptar una serie de medidas destinadas a superar la misma si esta es perjudicial para la empresa o bien encontrar las causas para consolidar los efectos si los mismos son positivos para la misma.

El primer paso es ir al lugar de los hechos o bien tomar nota de toda la información estadística que le sirva de soporte.

El segundo paso es analizar a fondo la falla detectada en el producto o servicio, verificar antecedentes en caso de problemas de cobranza, revisar los videos de cambios de herramientas de existir importantes desviaciones en los tiempos, verificar las máquinas, repuestos, insumos, trabajos de mantenimiento y de uso de la máquina en el caso de mayor nivel de averías, y de igual forma para todas aquellas variaciones catalogadas de especiales.

El tercer paso consiste en adoptar las acciones necesarias para superar el problema.

El cuarto paso es encontrar la causa raíz y la forma de superarla. Y de ser un suceso beneficioso para la empresa, conocida la causa raíz, adoptar la medida para su continuidad en el tiempo.

El quinto y último paso es estandarizar la medida adoptada en el paso anterior para evitar la recurrencia del mismo tipo de problema, o bien continuar logrando mejores resultados.

Formas de mejorar un proceso estable

Brian Joiner propone tres formas de encarar la mejora en los procesos. Por un lado sostiene que la variación debida a una causa común proviene de la interacción de un gran número de factores en un proceso. Identificar cuáles de ellos son los que provocan la mayor parte de la variación puede resultar a menudo una tarea difícil y lenta. Según su opinión, en la generalidad de los casos los empleados tienen muchas ideas acerca de lo que podría funcionar mejor, pero se carece de los suficientes datos para apoyar tal o cual postura, por lo tanto la mejor forma de corroborarlo es la experimentación. Hacer factible buenas experimentaciones requiere primero de buenas ideas por probar y en segunda instancia, de adecuadas técnicas para evaluar y aprender de ellas. ¿Qué es lo que se considera como una buena idea? Aquella que se basa en un conocimiento muy completo de las necesidades de los clientes internos y externos, como así también un conocimiento exhaustivo y sistemático de cómo funcionan o deberían funcionar los procesos. Y ¿de qué depende la capacidad de evaluar y aprender? Ello depende de la eficacia con que se planeen por anticipado formas de juzgar los resultados de la prueba.

El segundo método propuesto por Brian Joiner es la de estratificar. La estratificación ayuda a detectar y eliminar la variación debida a una causa común, al revelar patrones de los datos que señalan hacia la fuente del problema, por medio de un enfoque en las variables adecuadas para encontrar las contradicciones que puedan estudiarse y ser explicadas. Para realizar el análisis de estratificación, se ha de contar con información sobre las condiciones relacionadas con los datos, como el tipo de trabajo, día de la semana, la hora, el clima, la región, el equipo, el empleado y el producto. El uso de la estratificación no sólo puede ser usada para resolver problemas relacionados con fallos y defectos, sino también para mejorar ventas y cobranzas, lograr mayor eficiencia en los procesos y reducir costos.

Y por último el método consistente en el análisis. Aplicar este método implica estudiar los diferentes pasos del proceso, quiénes intervienen en el mismo, qué máquinas e insumos se utilizan, tomar tiempos totales y parciales. Con ésta metodología se persigue el análisis y mejora de los métodos de trabajo de tal forma de eliminar actividades o componentes innecesarios, combinar tareas, realizar actividades en paralelo, y simplificar los procesos. No sólo es muy beneficioso en la reducción de fallos, sino también en la reducción de los tiempos, la mejora de la productividad y los costos. En el análisis cobra fundamental importancia el enfocarse en las siguientes preguntas:

¿Qué se hace? ¿Por qué se hace? ¿Es necesario?

¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace de esa forma? ¿De qué otra forma podría realizarse?

¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace allí? ¿Puede realizarse en otro lugar?

¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace en ese momento y no en otro? ¿Es posible hacerlo en otro momento?

¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esta persona y no otra? ¿Qué aptitudes y actitudes deben poseerse para realizar la labor?

También es importante aplicar una sucesión de cómo mínimo cinco preguntas de ¿por qué?, para así llegar a la causa raíz de los problemas o bien de las variaciones favorables. La búsqueda de la causa raíz evita actuar sólo sobre los síntomas, llegando a la causa primera o razón última de las variaciones.

Reingeniería y Mejora Continua

Adaptar la empresa a las nuevas necesidades del mercado y hacerla apta para competir requieren de profundos cambios que hagan ello factible. Los cambios desde cero que permitan llevar a la empresa a tener los procesos más aptos para hacer frente a los mejores competidores recibe el nombre de reingeniería de procesos. Muchas veces esas reingenierías implican altas inversiones en materia de software y hardware, con todo lo que significa ajustar y capacitar al personal en el uso de las nuevas herramientas informáticas. Es aconsejable en estos casos y a los efectos de lograr el éxito, aplicar más la creatividad y la plena participación del personal en la búsqueda y aplicación de las mejores soluciones, que incurrir en reingenierías cuyo éxito no esté garantizado. Lo importante es adaptar e implicar a la empresa en una filosofía de trabajo, y no meramente importar soluciones desde afuera.

La reingeniería es apenas el primer paso, los procesos y actividades de la empresa necesitan de un sistema de mejora continua que impida tanto el retroceso, como la degradación en el tiempo de las nuevas formas de realizar las labores. Nada escapa a la necesidad de la mejora continua, desde los sectores, pasando por los procesos y actividades, y los productos y servicios, tanto para los clientes internos como externos.

Conclusiones

La mejor forma de llegar a las conclusiones es preguntarse ¿qué hay de nuevo en todo ello? A lo cual cabe responder:

Primero, la necesidad de centrarse en el cliente, en sus necesidades actuales y futuras. Muchos o todos dicen cumplir con ello, pero a la hora del análisis severo muy pocas empresas lo cumplen.

Segundo. Gestionar la empresa centrándose en ella como un sistema en la cual sus diversos componentes están interrelacionados y es menester tener ello en consideración a la hora de adoptar decisiones, y de analizar problemas.

Tercero. Pensar a la empresa desde sus procesos. Ver los procesos como consumidores de distintos tipos de insumos, provistos externa o internamente, y proveedores de distintos tipos de productos o servicios, bien sea para otros procesos de la empresa o para clientes externos. Cada proceso de la empresa debe saber cuáles son los requisitos de sus clientes, y deben tener en claro sus objetivos en materia de costos, calidad, niveles de satisfacción y plazos de entrega.

Cuarto. La empresa para gestionarse debe contar con datos e información. Se debe llegar a determinar y graficar la variabilidad de los diferentes procesos, diferenciando entre las variaciones comunes y las especiales.

Quinto. Si bien algo sobre lo cual viene insistiéndose desde hace ya bastante tiempo, es necesario volver a subrayarlo, la productividad y la calidad no se oponen, la productividad depende de la calidad. La calidad es lo primero y es la base de todo.

Sexto. Trabajar como un equipo totalmente integrado, entre los diversos miembros, sectores y procesos de la organización, como de estos con los procesos de sus proveedores, distribuidores, clientes y consumidores.

Séptimo. Aplicar la Regla de Pareto, el Camino Crítico y el Cuello de Botella, para detectar puntos de apalancamiento que permitan sensibles y notables mejoras en materia de calidad, costos, productividad, satisfacción del cliente, tiempos de respuestas, rentabilidad y rotación de inventarios entre otros.

Octavo. Centrarse en la mejora del sistema y sus procesos, en lugar de distorsionar los registros o los sistemas.

Noveno. La implantación de la rueda PREA en toda organización para conducir a la misma a una continua mejora de sus procesos y resultados, evitando la continua repetición de los errores.

Décimo. Aplicar el Modelo Kano para buscar continuamente satisfaces plenamente los requerimientos mínimos de los clientes, consumidores y usuarios, y detectar nuevos conceptos que permitan lograr mayores logros en materia de satisfacción para los clientes y consumidores.