Análisis de los problemas de almacenamiento en la EPCAD (página 2)
Enviado por Francisco Javier Navarro Valdes
Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos del futuro. Hasta la última década, los pronósticos eran, en su gran mayoría, un arte. Sin embargo, ahora también se han convertido en una ciencia. Aunque aún se necesita del juicio gerencial para pronosticar, el gerente cuenta con la ayuda de herramientas y métodos matemáticos sofisticados. De hecho, los pronósticos han recorrido un largo camino desde la magia negra, la predicción de la fortuna por medio de las estrellas, las hojas de té o las bolas de cristal.
No existe un método universal para pronosticar en todas las situaciones.
Los métodos cualitativos de pronósticos utilizan el juicio de los gerentes, su experiencia, los datos relevantes y un modelo matemático implícito.
Algunas personas consideran que los pronósticos cualitativos solo deben utilizarse como último recurso, lo cual no es estrictamente correcto. Los pronósticos cualitativos deben utilizarse cuando los datos del pasado no resulten confiables como indicadores de las condiciones del futuro. Cuando ocurre lo anterior, los datos del pasado deben compensarse mediante un juicio antes de poder desarrollar un pronóstico. También debe utilizarse el pronóstico cualitativo para la introducción de nuevos productos cuando no se dispone de una base de dates históricos. En este caso se pueden utilizar los métodos cualitativos para desarrollar un pronóstico por analogía o mediante el uso selectivo de los datos de la investigación de mercados.
El proceso de proyección en una organización puede tener diferentes matices, en dependencia de la variable objeto de proyección. La proyección de las demandas de la función de aprovisionamientos (materias primas y materiales que deben ser objeto de gestión por la función de aprovisionamientos, para satisfacer las necesidades de las restantes áreas de la organización) se caracteriza por la necesidad de elaborar gran cantidad de pronósticos, de gran cantidad de artículos, generalmente para períodos cortos.
Dichas demandas pueden ser clasificadas como dependientes o independientes y el comportamiento de las mismas es predecible en términos determinísticos o en términos probabilísticos, en dependencia de la frecuencia con que se producen pueden ser regulares o irregulares. [17]
Métodos para la solución de problemas.
Ingeniería de métodos.
Existen varias definiciones para el estudio de métodos de trabajo abordadas por diferentes autores tales como la de La OIT [15], Marsán y otros [12] Niebel [14].
Sobre la base de estas definiciones el Estudio de Métodos de Trabajo: es el modo sistemático, científico y razonado de investigación al proceso de trabajo esencial del estudio, que establece como desarrollar y aplicar los métodos más sencillos y eficientes. Para obtener mejoras de los procesos y procedimientos, mejorar la disposición de los talleres y equipos e instalaciones, economizar el esfuerzo humano mejorando su productividad, mejorar la utilización de materiales, máquinas, y crear mejores condiciones de trabajo.
El objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento de las utilidades de la empresa, analizando:
Las materias, materiales, herramientas, productos de consumo.
El espacio, superficies cubiertas, depósitos, almacenes, instalaciones.
El tiempo de ejecución y preparación.
La energía tanto humana como física mediante una utilización racional de todos los medios disponibles.
Crear, mejores condiciones de trabajo.
Desde una perspectiva más amplia, el estudio de métodos de trabajo tiene como objetivos mejorar los procesos y procedimientos, mejorar la disposición de los talleres y equipos e instalaciones, economizar esfuerzo humano mejorando su productividad, mejorar la utilización de materiales, máquinas e instalaciones, y crear mejores condiciones de trabajo.
Método general de solución de problemas.
Es un procedimiento de actuación donde autores como Marsán, OIT y Niebel se basan en descomponer al procedimiento de Estudio de los Métodos de Trabajo en 5 bases fundamentales que son:
1. Definición ó Identificación del problema.
2. Análisis del problema.
3. Búsqueda de posibles soluciones.
4. Selección de la mejor solución.
5. Informar y recomendar.
El Método General de Solución de Problemas se divide en 6 partes [2]:
1. Definición del problema: Consiste en plantear que problema existe realmente, exponiéndolo claramente, sin distorsión, delimitando y determinando su magnitud e importancia. Se debe estimar el criterio de solución satisfactorio y el tiempo necesario para su solución. Maximizar la posibilidad de aislar y definir el problema sin restricciones, lo más amplio posible. Se deben tener en cuenta los factores siguientes:
Consideraciones de índole económica
Consideraciones de orden técnico
Reacciones humanas
Las técnicas empleadas para el Método General de Solución de Problemas son diversas:
Entrevistas
Encuestas
Diagrama Ishikawa
2. Análisis del problema: Consiste en obtener las causas que originan el problema y determinar las restricciones realmente válidas y registrar, recopilar y procesar toda la información necesaria que coadyuve al análisis para verificar el criterio de solución. Aquí se busca:
I. Especificaciones, restricciones o limitaciones
II. Descripción del procedimiento actual.
a. Diagramas de análisis del proceso (OTIDA Y OPERIN)
b. Diagrama de recorrido
c. Diagrama de coordinación
d. Diagramas de análisis de la operación (BIMANUAL)
e. Fotografía, cinematografía y vídeo
f. Técnicas matemáticas y de balance
g. Todas las técnicas empleadas en la fase anterior
III. Búsqueda de soluciones.
IV. Evaluación de alternativas.
V. Informe y recomendaciones.
3. Búsqueda de soluciones: Consiste en la búsqueda activa de ideas y sugerencias que guíen hacia la solución del problema. Para el logro de posibles soluciones deben utilizarse métodos, metodologías y técnicas que requiere al problema específico objeto de análisis. Se trata de idear y desarrollar la mayor cantidad de soluciones posibles. La figura 1.3 muestra las técnicas para idear y desarrollar la mayor cantidad de soluciones posibles.
Figura 1.3: Búsqueda de soluciones.
Evaluación cuantitativa y cualitativa de todas las posibles soluciones. Características a medirse o estimarse
Tiempo de ejecución
Predicción de la fatiga
Predicción del esfuerzo
Predicción del consumo de energía
Predicción de la monotonía
Predicción de la satisfacción que proporciona el trabajo
Predicción del costo de aprendizaje
Indicadores económicos
5. Evaluación de alternativas: Deben presentarse todas las posibles soluciones al problema con la fundamentación correspondiente que permitan determinar cuales son las mejores, dando un orden de prioridad a las mismas de acuerdo a los beneficios que reportan.
6. Informe y recomendaciones: Contendrá una exposición clara y precisa del problema planteado y de os métodos y técnicas utilizadas para determinar las soluciones que permitan cumplimentar los objetivos propuestos.
Contendrá la fundamentación de las conclusiones a las que se arriban, evaluando cada alternativa, exponiendo las ventajas e inconvenientes de cada una y recomendando en orden de prioridad las alternativas posibles.
7. Comprobación, Implementación y control: Comprobación de la introducción en la práctica de las soluciones propuestas, implementación de la introducción detallando los métodos y requerimientos a cumplir para el logro de los resultados esperados.
Figura 1.4: Ciclo Completo del Método General de Solución de Problemas.
Capítulo 2.
Diagnóstico de la situación actual.
La Empresa Productora y Comercializadora de Artículos Deportivos (EPCAD), sito en Santa Catalina No. 12415, esquina Primelles, Cerro, Ciudad de la Habana; es una empresa cubana, de comercio, producción y otros servicios.
Se extiende por todo el territorio nacional mediante un grupo de Unidades de Producción y Comercialización de Artículos Deportivos (UPCAD) (Ver anexo 1) a lo largo de todo el país.
Con una nueva estructura y con una cultura empresarial que tiende a la modernización, la EPCAD pretende ocupar nuevamente el lugar que poco a poco fue perdiendo por la situación del período especial y por la carencia de materias primas y financiamiento, por lo que actualmente se está llevando a cabo una reestructuración de la misma, con el objetivo de mejorar sus servicios hacia los clientes.
2.1 Caracterización de la EPCAD
MISIÓN:
Satisfacer con rapidez, calidad y precios competitivos los artículos deportivos y otras producciones que demande el deporte participativo y selectivo.
Comercializar sus productos con alta calidad y eficiencia, que permite su penetración paulatina en el mercado nacional e internacional.
VISIÓN:
La Empresa Productora y Comercializadora de Artículos Deportivos satisface una gran parte de las necesidades del deporte. Brinda una oferta variada de artículos e implementos, acorde a las exigencias de sus clientes nacionales e internacionales.
Ofrece una variedad de servicios a los distintos segmentos de la Economía, que lo distinguen de la competencia, con un colectivo de trabajo de alta profesionalidad y comprometido.
Composición de los Recursos Humanos.
Categorías
Plantilla Aprobada
Plantilla Cubierta
Mujeres
Vacante
Dirigentes
82
63
24
19
Técnicos
346
175
108
171
Administrativos
48
15
15
33
Servicios
111
80
35
31
Obreros
1082
513
322
569
Total
1669
846
504
823
Perspectiva de trabajo
A partir de la situación existente durante el período especial, la EPCAD comenzó a tener deudas con varios proveedores, los cuales la demandaron, esta situación trajo como consecuencia que el Banco Central de Cuba (BCC) embargara la cuenta; implicando que la empresa tendría que cerrar definitivamente.
Se llegó a un acuerdo entre el INDER y el BCC, y en Marzo del 2006 se aprobó la resolución 185/06 del BCC, que le permitía, a la EPCAD, operar con el 50 % de los ingresos.
Para el año 2008, la empresa continúa trabajando con la aplicación de la Resolución 185 del BCC, que aunque no es la solución, los pone en condiciones superiores a la de años anteriores
Se contrató materias primas por el crédito de China, que reanima la gran mayoría de los talleres quedándose fuera de este crédito (en lo referido a materias primas):
El taller de embarcaciones plásticas, Batos, sin solución en estos momentos.
El taller de electrónica, aunque este se encuentra en proceso de negociación de financiamiento con Farma Venda; por otra parte se trabaja de conjunto con la Dirección de Inversiones, en la presentación al MEP, de la sustitución de los bombillos incandescente por una solución ahorradora de energía y se trabaja en la firma de un contrato entre la ISLA e ICID.
La UPCAD metales que tiene garantizado el financiamiento a partir de la reparación y mantenimiento de los gimnasios del sistema deportivo según la política establecida por el organismo, además de contratos con terceros.
La industria en el tema de las confecciones ha desarrollado una bolsa de clientes
La industria en el tema de las confecciones ha desarrollado una bolsa de clientes que permite además la continuidad de la producción a partir de los financiamientos que se puedan obtener con estos.
2.2 La EPCAD de la década del ´80 hasta hoy.
En la década de los años ´80 la Industria Deportiva, hoy EPCAD, era capaz de sufragar la demanda del país en cuanto a medios y artículos deportivos, pues contaba con el respaldo de la importación de materias primas de la URSS, y a través de este país exportaba los productos terminados. Esto era beneficioso para esta empresa, pues se autofinanciaba con esta producción y mantenía su status sin contratiempos, siendo muy rentable y logrando recaudar hasta 12 millones de pesos al año.
Al caer el campo socialista se debilita la producción de la industria deportiva y con ello el suministro de artículos a las diferentes entidades de subordinación nacional, provincial y municipal. A partir de este momento se desmorona la estructura funcional y operacional de la empresa.
Esta situación no detuvo la empresa, pero si degradó su rentabilidad y el alto nivel de explotación, pues era necesario seguir produciendo para sufragar la demanda deportiva del país y no contaban con el financiamiento ni la materia prima necesaria para asumir estos compromisos. Otra consecuencia de esta situación fue el éxodo de personal altamente calificado en las labores de producción.
Con las diferentes relaciones que comenzó a entablar Cuba con diversas naciones, se produjo un cambio, en cuanto a deportes se refiere; no solo en el campo de las misiones y colaboraciones técnicas, sino también en la esfera productiva, para poder satisfacer las necesidades y reanimar el deporte en la base. A partir de la importación de la Base Material de Estudio (BME), de la Base Material Deportiva (BMD), la Base Material de Vida (BMV) y las materias primas y materiales, se determinó que la EPCAD distribuyera la BMD a todas las entidades del sistema. La BMV y la BME, serían distribuidas por otra entidad del INDER, la UPAD.
Las materias primas y materiales se utilizarían en la producción de artículos para satisfacer la demanda de la Serie Nacional de Béisbol, Liga Superior de Baloncesto, Campeonato Nacional de Fútbol, Olimpiadas del deporte Cubano, Juegos Escolares Juegos Nacionales, Liga Estudiantil, Olimpiadas Nacionales para Discapacitados, entre otros eventos de alcance nacional en el ámbito deportivo.
Se considera como BME, todos los artículos que tributan al proceso docente del alumno – atleta; la BMD son todos los recursos o implementos que se garantizan para la preparación técnica del alumno – atleta, así como la del alumno futuro instructor, profesor o técnico del deporte; la BMV son los artículos que tributan al proceso de Vida Interna, dándole las condiciones necesarias para su estancia en los centros de formación integral deportiva y permitiendo que se cumpla la relación trabajo descanso de los futuros atletas de alto rendimiento.
De los productos importados de China (BMV, BME, BMD) será objeto de estudio la BMD, la cual fue distribuida entre las provincias, representando el 58.82% de la importación realizada.
Se estudian los problemas de almacenamiento de la cadena de suministro de la BMD para las escuelas del sistema educacional deportivo, que comprenden la enseñanza primaria, secundaria, preuniversitario (que incluye EIDE, ESPA, Academias y ESFAAR), el sistema de formación profesional de nivel medio (EPEF), la municipalización de la enseñanza (SUM) y las escuelas comunitarias..
2.3 Problemas que afectan el suministro de la Base Material Deportiva.
La entidad encargada de custodiar y realizar el despacho de la BMD, es la EPCAD; pero la distribución cuantitativa de estos productos la realiza el Grupo de Balance y Aseguramiento Material (GBAM).
A partir de una entrevista inicial con el jefe del GBAM, departamento ubicado en el organismo central, se pudo detectar que había varios problemas que afectaban la cadena de suministros de la BMD. Esta entrevista arrojó que existían problemas de transportación, no se conocía la demanda real de las provincias, el personal del almacén no estaba actualizado en los temas relacionados con la gestión de almacenes y existían problemas con la transportación de los productos, pues como el INDER no tiene un sistema transportista, se determinó por la dirección del organismo que las provincias, las escuelas nacionales y el ISCF vinieran a cargar sus artículos, provocando esto que en Febrero del 2008 existieran productos, que debieron ser distribuidos en el período octubre – noviembre, en el almacén de la EPCAD.
A partir de ese momento se comenzó la identificación de los problemas con mayor profundidad, aplicando diferentes técnicas que poco a poco fueron arrojando los resultados. Para ello se procedió a solicitar permiso a la dirección de la EPCAD para realizar una investigación que permitiera determinar cuáles eran los aspectos que incidían negativamente en la parte de la importación relacionada con la EPCAD, el almacenamiento de los productos, pues la parte relacionada con las necesidades reales de las provincias sería investigada por el equipo del Departamento de Programación Deportiva, a partir de una inspección que se realizaría en cada una de las provincias; y lo relacionado con el transporte estaba a la espera de que el Grupo TRANSINDER terminara el estudio de parque de vehículo para transporte de carga y personal en todo el sistema.
Después de obtener el permiso, se le realizó una entrevista al Jefe de Almacén de Productos Terminados (nombre que se le da al almacén donde se custodian los productos importados de China y en lo adelante será el almacén).
La entrevista realizada al jefe de almacén arrojó que era necesario aplicar de inmediato listas de chequeo para determinar las causas que afectaban la calidad del almacenamiento.
De las listas de chequeo aplicadas, de la entrevista al Jefe del GBAM y de la entrevista al Jefe de Almacén se detectaron los problemas siguientes:
1. Problemas de almacenamiento.
2. Problemas de inventario
3. Problemas de información con la demanda.
4. Problemas de transportación.
De los problemas planteados se encuentran en proceso de investigación, para mejorar los procesos de la cadena de suministros, los problemas de información con la demanda, a través de un grupo de expertos, a los cuales se les dio esta condición, después de un estudio realizado por la dirección del INDER, siendo avalada esta condición por la Resolución No. 82/07 del Presidente del INDER.
Se fortalece el área económica con la inserción de varios técnicos Licenciados en Contabilidad, y a partir de ahí lograr realizar un estudio bien profundo de los problemas de inventario.
Por otra parte, los problemas de transporte estarán a cargo del grupo TRANSINDER, como se explicó anteriormente.
En esta investigación se abordarán con mayor profundidad los problemas de almacenamiento
Determinación de los problemas de almacenamiento.
Después de aplicar varias listas de chequeo se concretaron los problemas existentes relacionados con el almacenamiento, ellos son:
No existen ándenes para la descarga y la carga de productos.
El área de descarga es insuficiente para algunas de las descargas que se realizan.
Los medios que existen para el trabajo no son los idóneos.
El personal no ha recibido capacitación en los últimos tres años. No está preparado el personal para realizar la gestión siendo esto de vital importancia para garantizar la adecuada funcionalidad del mismo. no conocen las técnicas de almacenamiento, lo realizan por la actividad sistemática durante años.
Los productos se colocan en las estibas a criterio del almacenero sin cumplir en algunas ocasiones las reglas para el correcto trincado de la carga.
No se utilizan medios unitarizadores. No se elaboran los esquemas de cargas para la colocación de los productos en los medios unitarizadores (paletas).
Las estibas están directas al suelo, sin mediar paletas.
Las mercancías que se encuentran en estibas directas en la mayoría de los casos están mal estibadas, colocándose a partir de la experiencia del almacenero, sin tener en cuenta el peso máximo a soportar por las paletas o la altura para estabilidad. Esto contribuye a la posibilidad real de pérdidas debido a malas estibas que pueden ocasionar accidentes y pérdidas materiales.
Existen problemas con el control y aplicación de las marcas gráficas.
Las estanterías, a pesar de estar en buenas condiciones de estructura, no se pueden utilizar porque las bases de madera están en muy malas condiciones.
El área determinada para las actividades de almacenamiento, a pesar de tener grandes dimensiones, no se puede explotar al máximo por problemas de medios (estanterías y montacargas), aspectos estos que dificultan el almacenaje y aprovechamiento óptimo de los espacios.
La colocación de artículos de forma estratificada y en correspondencia con su rotación en el almacén no se cumple, pues no se tiene en cuenta la rotación de los productos para su ubicación, se ubica según el espacio que exista.
Solo algunos estantes y alojamientos están señalizados.
No existen medidas para prevenir incendios y los puntos contra incendios están deshabilitados, a pesar de que está señalizado el lugar donde deben encontrarse. En el almacén existen los extintores habilitados y certificados por SEISA, además de tener el certificado que da el Departamento de Inspección de los bomberos, que acredita que son suficientes los extintores que existen.
El personal que trabaja en el almacén no cuenta con los medios de protección y seguridad del trabajo que se deben tener en la manipulación y almacenamiento de las cargas, como son: guantes, muñequeras, faja de seguridad y botas.
El almacén cuenta con una mala protección en las puertas del mismo.
No existe una correcta limpieza de los pisos, estantes y envases.
Para buscar agilidad en el proceso de identificación de las mercancías en un almacén es importante contar con alguna herramienta que permita la selección y localización de la mercancía de forma rápida y eficiente. No cuentan con ningún sistema para esta actividad. La selección y localización de la mercancía se realiza de forma manual, recurriendo a la experiencia del dependiente.
No existe área de predespacho, por lo que no se puede realizar la preparación del pedido.
No se aplica el costo basado en la actividad, por lo que no se conocen los verdaderos costos que se están generando.
No está certificado, ni se está realizando ningún trabajo al respecto.
No se cuenta con alguna póliza de seguro por daños a las cargas almacenadas.
Otros problemas detectados.
Se determinó por la dirección del organismo que se realizara una investigación sobre cuales eran las necesidades reales de cada provincia en cuanto artículos deportivos, para de esta forma evitar excesos y faltantes en las provincias.
En conversación sostenida con cada uno de los directores provinciales de deporte sobre el tema, fue un factor común el planteamiento de que no se tuvo en cuenta las necesidades reales de cada provincia a la hora de realizar la licitación, estudio que dejó de hacerse en las provincias desde hacía dos años, pues nunca se vio el resultado de los estudios realizados anteriormente.
Se verificó, en inspección realizada a la ESPA de cada provincia, entidad deportiva provincial más importante, que existían artículos que fue insuficiente la entrega y otros que sobraron. Se detectaron los artículos en exceso en las provincias.
Esto se debió a que el GBAM teniendo una pauta determinada por el organismo distribuyó los productos del crédito de China sin tener en cuenta las necesidades reales de las provincias.
La asignación de artículos deportivos sin conocer la demanda real trajo como consecuencia que:
En la importación se trajeron artículos, los cuales no se utilizan íntegramente en las provincias, por ejemplo: los artículos relacionados con la Gimnasia Rítmica, Ciclismo, Levantamiento de pesas, Softbol y Taekwondo.
No se tuvo en cuenta en la distribución de pelotas (voleibol, fútbol y baloncesto), las áreas especiales, y en el almacén existe este artículo con posibilidad de satisfacer en un 28.8 % las necesidades de las áreas deportivas del país.
En la importación no se tuvo en cuenta el calzado especializado para: Fútbol, Béisbol (es permitido utilizar para ambos deportes a nivel escolar y juvenil el mismo calzado), Baloncesto, Voleibol, Bádminton, Taekwondo, Ciclismo, Boxeo, Esgrima y Levantamiento de Pesas.
No se tuvo en cuenta la ropa especializada para Judo, Kárate do y Esgrima.
Se detectaron también problemas relacionados con el inventario.
Los inventarios se realizan de forma no planificada en varios momentos del período.
No existe un sistema formulado de control de inventario.
A pesar de que este trabajo no aborda el tema de los inventarios se determinó la Rotación del Inventario en el almacén.
Para determinar la rotación del inventario:
Meses
Valor de las ventas mensuales
Valor del inventario promedio
Rotación de los últimos 12 meses
Tiempo de estadía promedio
Mayo / 07
8,222,652.29
12,322,652.29
0.67
19.93
Junio / 07
1,549,872.00
4,100,000.00
0.38
35.52
Julio / 07
1,754,891.00
4,100,000.00
0.43
30.72
Agosto / 07
2,941,000.00
4,224,653.00
0.70
19.15
Septiembre / 07
2,548,795.00
3,773,392.00
0.68
19.62
Octubre / 07
489,651.00
1,809,393.00
0.27
46.08
Noviembre / 07
254,879.00
1,319,742.00
0.19
59.9
Diciembre / 07
264,895.00
1,064,863.00
0.25
48
Enero / 07
4,685,791.00
5,485,759.00
0.85
15.60
Febrero / 07
3,459,781.00
5,367,859.00
0.64
20.54
Marzo / 07
1,108,110.00
2,031,675.00
0.55
22.80
Abril / 07
480,621.06
923,565.00
0.52
23.52
Tabla 2.1. Rotación del inventario
La rotación de los meses comprendidos entre Mayo del 2007 y Marzo del 2008 mantuvo valores entre 0.19 y 0.85. Mientras el tiempo de estadía de los recursos en el almacén osciló entre los 9 y 13 meses.
Figura 2.1. Comportamiento de la Rotación del inventario.
La rotación del inventario fue muy pobre, excepto en los meses de Agosto – Septiembre donde se extrajeron los artículos importados de China y el mes de Enero donde se creaban todas las condiciones para las Olimpiadas del Deporte Cubano.
Una vez determinados los problemas se realizó un Diagrama Causa – Efecto para reflejar con más claridad cuales son los aspectos que inciden negativamente en la cadena de suministro de la BMD.
Capítulo 3.
Propuesta de soluciones.
3.1 Soluciones a los problemas de almacenaje.
1. Aprovechar las estructuras metálicas, que se utilizaban como andenes, las cuales pertenecía al taller de metales y están sin ser utilizadas, ubicadas a 30 m del almacén para conformar andenes con el objetivo de facilitar la carga y descarga de productos. Para esto es necesario el uso del equipo de oxicorte que tiene la entidad.
2. Reparar las bases de los diferentes niveles de las estanterías, para de esta forma ampliar la explotación de las mismas. Con 10 planchas de madera de 3 x 1.20 metros con 18 mm de grueso, con un valor de 78.94 CUC por plancha, se reactivan las estanterías vacías.
3. Se evaluó entre comprar un montacargas o contratar el servicio de alquiler del mismo. Se visitaron dos empresas dedicadas a la comercialización de este tipo de equipos: UNECAMOTO y MONCAR y en UNECAMOTO el importe para la compra de un montacargas ascendía a 21 000 CUC, más barato que en MONCAR (23 345 CUC). Mientras que, para el servicio de renta de este medio se visitaron las empresas TECNIMPORT, HABANA ATLAS, HABANATRANS, BRANDSMA y CONSTRUIMPORT; en esta última se encontró la tarifa más baja: para un equipo de 3,5 ton – 3,0 ton (el necesario para este almacén) la tarifa de precio por hora era de 5.00 CUC y 5.85 MN.
El valor de la renta es el siguiente:
Renta x mes = 5 hrs. /día * 30 días/mes * 5.00 CUC/hrs. = 750.00 CUC/mes
Si se considera un año completo, se tendría que multiplicar por 12 meses:
Renta x año = 750.00 CUC/mes * 12 meses = 9000.00 CUC
De comprarlo debe considerarse el costo de mantenimiento ascendente a 190.00 CUC trimestrales, por tanto,
Mantenimiento al año = 190.00 CUC/trimestral * 4 trimestre/año = 760.00 CUC/año.
Si se tiene en cuenta que la compra del equipo asciende a 21 000 CUC, y se divide entre el costo de la renta anual, dará que con el financiamiento para rentar durante tres años aproximadamente, se puede comprar el montacargas. Comportándose de igual manera si se le agrega el valor del mantenimiento trimestral.
4. Aplicar el procedimiento establecido para realizar las estibas, una vez que los productos estén en el almacén.
Se da el procedimiento metodológico para estibar los productos al no conocer las dimensiones de los envases o embalajes de la importación proveniente de China.
a. Determinar la altura para estabilidad.
b. Determinar la cantidad de camadas.
c. La resistencia de la primera camada es un dato dado por el proveedor.
d. Si la paleta va a ser estática la resistencia del peso a soportar será de 4 toneladas; de ser dinámica, el peso a soportar será de 1 tonelada.
e. Como no se conocen las dimensiones de los productos no se sabe la cantidad de paletas a utilizar, por tanto, se toman las dimensiones de las áreas del almacén donde se va a realizar la estiba directa, para saber cuantas paletas deben mandarse a construir.
Se deben mandar a construir 300 paletas (está incluido el 10% que constituyen las paletas de reservas), la necesidad real para cubrir toda la capacidad del almacén es de 273 paletas, para de esta forma reemplazar las existentes y además aumentar la capacidad de estiba directa.
f. El almacenamiento se realizará sobre una superficie plana, sólida, seca y limpia. Los embalajes serán colocados en áreas marcadas mediante líneas o delimitaciones. La inclinación del piso no podrá se mayo de 3 mm/n.
g. No se almacenará embalaje alguno apoyado a las columnas interiores del almacén.
h. El almacenamiento se efectuará de forma tal que no interfiera con la adecuada distribución de la luz natural o artificial, la circulación del aire, el funcionamiento apropiados de los medios de manipulación y el paso libre por pasillos. Se garantizará la obstrucción de los medios fijos y portátiles de extinción de incendios.
i. Los embalajes que contengan productos capaces de reaccionar con la humedad de forma nociva para la salud del trabajador o que puedan provocar incendios o explosiones se almacenarán sobre plataforma de cargas, paletas, o cualquier otro medio de almacenamiento de no menos de 50 mm; las mismas estarán sanas, secas y limpias.
j. Las paletas utilizadas se corresponderán con los requisitos establecidos en la NC 91-11: 74 ´´ PALETA DE INTERCAMBIO 1000 mm X 1 200 mm ´´ (Ver Anexo 13).
k. Los embalajes que presentan averías o faltantes no serán estibados conjuntamente con el resto de los mismos.
l. No se colocarán embalajes que contengan diferentes productos en la misma estiba.
m. El almacenamiento se realizará de manera que las marcas de identificación en el embalaje queden visibles.
5. Para la construcción de una paleta es necesario 0,069 m³ de madera, se necesitan construir en un inicio 273 paletas, por tanto se necesitan 18,837 m³.
El INDER tiene una asignación de 5m³ mensuales por parte del MEP, los cuales no son utilizados integramente, pues existe otra fuente de abastecimiento de madera y es el Departamento Forestal, perteneciente al MINAGRI, con el cual se tienen relaciones contractuales.
Hoy, existe una reserva de 12 m³, con ellos se pueden construir 173 paletas, lo que representa el 63,4 % del total de paletas a construir.
Destinando 3 m³ mensuales para esta actividad, se obtienen 43 paletas; de esta forma en dos meses se habrán fabricado las paletas necesarias para cubrir la capacidad del almacén. Y en un mes más se habrán terminado las paletas necesarias para cubrir la reserva del 10%, es decir, haber fabricado las 300 paletas.
Para la fabricación de las paletas se deben tener en cuenta los siguientes requisitos:
a. La madera a emplear en la fabricación de paletas planas retornables será de madera pino aserrada
b. El contenido de la humedad de la madera no excederá del 20 al 25%.
c. No se admitirá madera carcomida, ni podrida.
d. No se admitirá nudos en los bordes externos de las tablas de entrada ni en los lugares en que se coloquen los elementos de unión.
e. No se admitirá nudos en los tacos.
f. Se admitirán nudos sanos y adheridos en las caras de las tablas de los pisos, traviesas o largueros, siempre que no coincidan dos o más nudos en una misma línea perpendicular a la longitud del elemento.
g. La paleta posee dos pisos. El piso superior está integrado por dos tablas de entrada de (1200±) mm de longitud, (147±) mm de anchura y de (21±) mm de grosor y cinco tablas intermedias de (1200±) mm de longitud, (97±) mm de anchura y de (21±) mm de grosor. El piso inferior está integrado por tres tablas de (1200±) mm de longitud (147±) mm de ancho y de (21±) mm de grosor.
h. Entre ambos pisos se disponen tres traviesas de (1000±) mm de longitud, (147±) mm de anchura y (21±) mm de grosor, nueve tacos de (147±) mm x (147±) mm x (147±) mm
i. Las dos tablas de entrada y la tabla intermedia central del piso superior quedarán firmemente unidas a las tres traviesas y los nuevos tacos mediante 27 clavos helicoidales de 75 mm de longitud y 4.2 mm de diámetro.
j. Se podrán utilizar otros medios de unión que aseguren la misma eficacia y estética de la paleta.
k. Las cuatro tablas intermedias restantes del piso superior quedarán firmemente unidas a las tres traviesas mediante 24 clavos helicoidales de 40 mm de longitud y 4,2 mm de diámetro.
l. Las tres tablas de piso inferior quedarán firmemente unidas a los nueve tacos mediante 18 clavos helicoidales de 60 mm de longitud 4,2 mm de diámetro.
m. Los clavos no sobresaldrán de la superficie de los pisos.
n. La superficie de los pisos será plana.
o. Las tablas de cada piso estarán paralelas entre sí.
p. La paleta se construirá en escuadra, manteniendo el paralelismo de los tacos y las traviesas, de forma tal que posibilite la introducción de la horquilla del montacargas por las entradas.
6. Para la capacitación del personal que realiza la gestión y operación del almacén, aplicar el programa de Capacitación sobre Gestión de Almacenamiento. (Ver Anexo 14).
7. Determinar un área para el predespacho. (Ver anexo 15).
8. Para una rápida localización de los artículos en el almacén disponer de una vista en planta del local y en ella reflejar la ubicación de los diferentes productos. (Ver anexo 16).
9. Aplicar el costo basado en la actividad en el proceso de almacenaje. Aplicar los costos de:
a. Gastos de modelos, impresos, materiales de limpieza y oficina en que incurre el almacén. Ca1.
b. Estimado del costo de energía gastada en el almacén. Ca2.
c. Costo de salario de todo el personal que labora en el almacén. Ca3.
d. Proporción del costo de salario que tiene definida la organización, como contribución a la seguridad social. Ca4.
Los datos tomados para determinar el costo son al cierre de Abril.
Para determinar el costo por materiales de oficina Ca1 se tuvo en cuenta los datos de la ejecución del plan 2008, que marcha según lo planificado y se considera, en este plan, los gastos para materiales de oficina desagregado por áreas. Este costo asciende a $ 300.00.
Al estimado del costo de energía le dio el visto bueno el Departamento Energético, pues como la EPCAD solo cuenta con dos registros eléctricos, fue necesario calcular el consumo de electricidad, que se comporta como promedio de la misma forma en este almacén, al no tener equipos de refrigeración o cualquier otro, que sea alto consumidor.
Los datos relacionados con el costo de salario de todo el personal que labora en el almacén. Ca3 y la proporción del costo de salario que tiene definida la organización, como contribución a la seguridad social. Ca4, fue tomado de la Dirección de Recursos Humanos. El computo del salario total de las personas que laboran en el almacén, asciende a $ 4391.00 (Ca3) y la contribución social (12.5 % del salario) a $ 548.875 (Ca4)
El valor del costo de almacenamiento será:
Ca1 = $ 300.00
Ca2 = $ 118.272
Ca3 = $ 4391.00
Ca4 = $ 548.875
Cal = $ 300.00 + $ 118.272 + $ 4391.00 + $ 548.875 = $ 5358.147
Este será el costo de almacenamiento mensual.
10. Trabajar en la certificación del almacén.
11. Para incrementar las ventas de la empresa se propone llevar a cabo la propuesta realizada al MEP. Teniendo en cuenta que existen artículos en el almacén que no son necesidad de las provincias u otra entidad docente de este organismo y tienen gran demanda en la población.
12. Tomar todas las medidas necesarias para evitar incendios: señalizar la prohibición de fumar, tomar todas las medidas con las instalaciones eléctricas (que no existan cables pelados o falsos contactos en los complementos eléctricos), pues el mejor método de evitar incendios es la prevención.
13. Para habilitar los puntos contra incendios solo basta con hacer la solicitud de medios (2 picos, 2 palas, 2 tiras de soga de 2m cada una, dos mantas (saco de yute) y dos cubos) al almacén central del INDER (Dependencia Interna), además llenar los dos tanques de arena).
14. Comprar medios de protección y seguridad para el trabajo diario del personal. En el almacén operan 4 trabajadores directamente con la estiba, estos medios son: botas, guantes, muñequeras y fajas de seguridad.
15. Investigar posibles pólizas de seguro para las mercancías almacenadas. Para esto contactar con ESEN y aplicar la póliza de incendio y líneas aliadas.
3.2 Otras soluciones propuestas.
1. Tener en cuenta, de forma oficial, las necesidades de las direcciones provinciales y las áreas especiales, dándole a conocer al jefe de almacén la cantidad y variedad de artículos a custodiar.
2. Históricamente se ha dejado un nivel de artículos deportivos en el almacén, correspondiente al 10 %. Este porciento es efectivo y está avalado por su actuar durante las 1ras Olimpiadas del Deporte Cubano, pues cuando el Comandante determinó que no se iría a los Juegos Centroamericanos del San Salvador 2002, estos artículos permitieron asumir estos Juegos Multidisciplinarios sin problemas. Por tanto, mantener esta reserva en el almacén.
3. La capacidad productiva de la EPCAD para confecciones textiles, permite asumir la elaboración de la ropa especializada para los deportes de: Judo, Kárate do, Judo y Esgrima; de la misma forma que se hace para el Béisbol, Baloncesto, Voleibol, Boxeo, Lucha y Levantamiento de Pesas, para los eventos nacionales. Por este motivo es necesario incluir en la licitación la materia prima para la confección de estos artículos.
Capítulo 4.
Análisis económico.
En este capítulo se realizará el análisis económico sobre el financiamiento para acometer las propuestas de soluciones y las posibles utilidades a partir de la venta de los artículos que se en encuentran en el almacén.
A continuación el financiamiento necesario para solucionar los problemas en el almacén:
Las posibles utilidades a partir de la venta de los artículos deportivos que se encuentran en el almacén son:
El financiamiento necesario para acometer las propuestas de soluciones asciende a 22121.16 CUC y 566.53 MN. Mientras que de implementar la venta de los artículos que se encuentran en el almacén: se obtendrán $ 19 223 882.40 si se emplea la relación 1 x 40; de emplearse la relación 1 x 20, se obtendrían $ 9 611 461.20, además de agregarle el valor de las ventas de las confecciones textiles, las cuales son custodiadas en otro almacén mientras que el costo basado en la actividad asciende a $ 5420.075.
Conclusiones.
Luego de un análisis general del trabajo se arribaron a las siguientes conclusiones:
1. Después de culminado el presente trabajo se pude constatar que han sido cumplido los objetivos trazados en el mismo.
2. La lista de chequeo es una técnica muy útil para determinar los problemas organizativos en un almacén.
3. Los principales problemas encontrados en el almacén de productos terminados de la EPCAD son:
Existen deficiencias en el sistema organizativo de los almacenes
No existen ándenes para la descarga y la carga de productos.
Insuficiente espacio en las áreas de recepción y despacho
Son insuficientes los medios de trabajo, de protección y de unitarización.
No se tienen en cuenta las normas para el embalaje de los productos.
No se utilizan métodos de localización.
No está diseñado el plan de medidas para prevenir incendios.
No se conoce cuál es el costo basado en la actividad.
No se ha implementado ninguno de los pasos para la certificación del almacén.
No está asegurado.
El sistema de gestión de inventario no es eficiente
No existe un programa de capacitación o certificación del personal.
No se tiene en cuenta las necesidades de las provincias para la distribución de artículos deportivos
La gestión de inventarios es nula.
4. La principal deficiencia detectada es la falta de conocimiento de los trabajadores del almacén.
5. Los principales procesos a desarrollarse en un almacén son:
a. Recepción
b. Almacenamiento
c. Despacho
Recomendaciones.
A partir de un estudio exhaustivo del presente informe se recomienda:
1. Aplicar el método propuesto para el proceso de estiba.
2. Aplicar el programa propuesto para la capacitación del personal.
3. Desarrollar el sistema de inventario.
4. Utilizar el Catalogo de Normas del MINCIN.
5. Aplicar las soluciones propuestas en el trabajo.
6. Unificar los resultados de este trabajo con los resultados de la investigación realizada al transporte y al pronóstico de las demandas.
7. Solicitar a la CUJAE la presencia de estudiantes de diferentes años que detecten y propongan soluciones a los diferentes problemas de la EPCAD.
Referencia bibliográfica.
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2. Alonso Becerra, Alicia y otros. "Introducción a la Ingeniería. Materiales auxiliares compilados". Primera Versión.
3. Baily, P.; y otros: "Aprovisionamiento, almacenaje y gestión de stocks". Ediciones Deusto S.A. 1998. Pp. 43-52; 87-99.
4. Ballaud, Ronald H.: "Logística Empresarial". Madrid. Ediciones Díaz de Santos, 1991. Pp. 274-263; 553-560.
5. Christopher, Martin. Logística, Aspectos Estratégicos. Editorial Limusa, 2002.
6. Falconer, Peter; Drury, Jolyon: "Almacenaje Industrial". Madrid. Ediciones Blunec. Año 1975. España. Pp. 66-73; 103-122; 133-14.
7. Feres, Sahidc. Logística Pura. Más allá de un proceso logístico. Ed. 2000.
8. Gómez Acosta, Martha I.; Acevedo Suárez, José A.: "Gestión de inventarios". Ediciones Imprenta. CUJAE. La Habana. Abril 2001. Pp. 10-18; 61-79.
9. Gómez Acosta, Martha I.; Acevedo Suárez, José. A.: "La logística moderna y la competitividad empresarial", ISPJAE, Habana, Cuba, 2000.
10. Gómez, Martha, Acevedo, José. Logística de aprovisionamiento. Ed. La Habana, 2000.
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