Resulta ser que el crecimiento está asociado con la aparición de la formalización de la constitución , entonces , podemos afirmar que no es posible crecer en una economía competitiva sin :
Formalizar la institución
Distribuir roles y asignar trabajos
El seguimiento de la jerarquía por la delegación de tareas y decisiones sienta las bases para la formalización ; del mismo modo Henry Mintzberg expresa que el proceso de división (factorización ) en unidades, genera dos desafíos en la coordinación institucional:
La coordinación intraunidad basada en la funcionalidad y especialización de la unidad, produce ventajas en cada una de ellas.
La intraunidad donde el desafío está presentado por la convivencia entre la "comunidad" de unidades con la que interactúa , el desafío implica armonizar su funcionamiento, requiriendo recursos para la coordinación .
Importancia de la formalización
Investigaciones realizadas indican que para la efectividad organizacional es importante una combinación oportuna entre el grado de formalización y factores como la realización de la tareas y la naturaleza del personal . No puede considerarse a la formalización como mala o buena , sino como un elemento que varía de una situación a otra.
Relación entre formalización y otras propiedades organizacionales
Centralización del poder: el poder es un componente importante de las organizaciones. Puede decirse que la formalización está adecuada debidamente con un sistema centralizado de toma de decisiones. Las organizaciones donde solamente unas cuantas personas en la cima toman las decisiones , confiaban en las reglas y en una supervisión fuerte como medio de asegurar el desempeño consistente, por parte de los empleados. Estas organizaciones también se caracterizan por tener un personal menos profesionalizado. De esta manera , la presencia de un personal bien capacitado , se relaciona con menos necesidad de que existan reglas y normas de trabajo. En las organizaciones con procedimientos de personal altamente formalizados y una conformación rígida a estos procedimientos , existe descentralización de la autoridad. Blau, observa que la rigidez de normas en algunos aspectos, engendra flexibilidad en otros aspectos. No todos los aspectos de la burocratización son concomitantes. La elaboración burocrática de los procedimientos formalizados del personal y la conformación rígida con estas normas de personal no necesariamente ocurren juntos, y ningún aspecto de la burocratización de procedimientos da lugar a una estructura de autoridad mas rígida. En realidad , tanto la conformidad estricta con las normas del servicio civil, como el establecimiento de estas normas formalizadas tienen el efecto opuesto de fomentar la descentralización , lo que obviamente permite una mayor flexibilidad .
La formalización en un área genera presiones para disminuir la formalización en otra área . De este modo, las organizaciones están de forma constante en conflicto , no solo entre los individuos , sino también con el externo.
En resumen , los procedimientos formalizados de personal probablemente estarán asociados con un sistema de toma de decisión mas centralizada, y el nivel de formalización posiblemente será mas consciente en todas las fases de la operación . Se observa que la organización retiene el control sobre el individuo en ambos casos. Al seleccionar individuos altamente capacitados, se rigen a si mismos, y actuarán de acuerdo con las exigencias organizacionales .
Cambios de Programa : la formalización está asociada negativamente con la adopción de nuevos programas. La reducción de la iniciativa individual en el ambiente mas formalizado se sigue como la razón principal de esta relación.
En las organizaciones que establecen rutinas muy especificadas para su seguimiento por los miembros , probablemente haya poco tiempo, apoyo o recompensas para involucrar nuevas ideas y nuevos programas.
Tecnología : Hage y Dicken , en su investigación miran a las organizaciones en categorías "rutinarias" y "no rutinarias" de tecnología .
La relación entre la rutinización y la formalización está en la dirección esperada. "Las organizaciones con trabajo rutinario es mas probable que dejen mayor formalización de sus papeles organizacionales". Puesto que estas organizaciones tienden a estar en el extremo no rutinario de un continuo global de rutinización , los resultados son mas asombrosos .
Otro estudio que examina el alcance de la tecnología encontró fuerte evidencia a favor de la conclusión de alta rutinización (alta formalización) . Por otra parte Glidson , encuentra que las operaciones de procedimientos (formalización) determina el grado de rutinización en la entrega de servicios .Este entiende que una decisión tomada en relación con la forma como se debe estructurar la organización lleva a la utilización de una tecnología específica en la entrega de servicios. Aun que permanece la alta correlación entre la rutina y la formalización, en este caso se invierte la razón para la correlación Tradición y cultura: Las organizaciones emergen en diferentes épocas históricas ( Meyer y Brown , 1977) Se enfrentan en diversas contingencias y desarrollan diferentes tradiciones . A su vez estas diferencias influyen en la forma en que factores como la tecnología afecten el grado de formalización . Por ejemplo , si por alguna razón una organización se volvió muy formalizada en su codificación escrita de las descripciones de puestos, probablemente continuará siendo mas formalizada en el transcurso del tiempo que lo que podrían predecir otros factores . Las organizaciones desarrollan características que están incrustadas en los sistemas formales e informales de la organización. Están restringidas por la estructura y conocimientos que están integrados a su historia.
Por su misma naturaleza la formalización es crucial para la vida de las organizaciones y dentro de ellas . La especificación de reglas , procedimientos, castigos, y así en lo sucesivo , predetermina mucho de los que acontece en una organización .En verdad, la formalización es una característica fundamental para definir las organizaciones , puesto que el comportamiento no es aleatorio y está dirigido por cierto grado de formalización a una meta.
Hemos examinado así las situaciones entre la formalización y otras propiedades organizacionales . El enfoque El enfoque cambiará ahora al individuo en la organización . Al igual que la formalización , los individuos también se tratan como variables puesto que traen diferentes probabilidades y hábitos y otros comportamientos con ellos , hacia adentro de la organización . La formalización está diseñada para se un mecanismo de control sobre el individuo.
Miembros: Croziler anota " normas impersonales que delimitan todas las funciones de cada individuo dentro de la organización " Estas normas prescriben la conducta a seguir en todas las situaciones posibles. Determina quien podrá ser escogido para cada trabajo y los patrones de carrera que se pueda seguir . Este grado de formalización crea un circulo vicioso en el cual los trabajadores siguen las normas. Las normas se hacen mas importantes que las metas y por eso la organización se hace muy estricta y encuentra dificultades en el trato con los clientes . Las normas se convierten en seguridad para los empleados . El personal en tal sistema tiene cada vez menos libertad de actuar en base a su propia iniciativa.
No miembros: Los cliente en contacto regular con la organización , se ven constantemente determinados e irritados por el tramite impersonal y normativo que ellos también a menudo reciben . El individuo se siente como un numero.
Reacciones a la Formalización
Thompson define dos comportamientos , "burpatía" y "burótico". La conducta Buropatica comienza con una necesidad por parte de la persona , la posición de autoridad, de controlar aquellas que están subordinadas a el .
La segunda forma de comportamiento (burotico) es también personal y organizacionalmente multifuncional . Este tipo de reacción conlleva golpear al sistema , personalizar cada encuentro , e interpretar cada norma como un diseño que conduce a la frustración personal.
Además del enfoque de Thompson existe el de George Miller, que centro sus esfuerzos en la integración del trabajo de los profesionales para beneficio propio de la organización. Realizó un análisis del grado de alienación experimentada por científicos e ingenieros empleados en una gran corporación de la industria aereoespacial.
Como consecuencia del experimento se determinó que a mayor entrenamiento , mayor probabilidad de experimentar la alienación en aquellas condiciones que de por si la producen para los profesionales como un todo. Por lo tanto , para los trabajadores existe una mayor probabilidad de alienación a causa del trabajo cuanto mayor sea el grado de formalización en la organización.
Un enfoque diferente fue el escogido por Richard Hall, en el análisis de las relaciones entre profesión y burocratización . Su burocratización es un concepto mas amplio de formalización , pero contienen muchas de las mismas implicaciones. Su profesionalización , tanto como su formalización , es una variable continua y con algunas ocupaciones mas profesionales que otras . El estudio incluyó médicos, enfermero, contadores, profesores, etc.
Es así como se distingue una jerarquía , aparentemente, si la jerarquía de autoriza es legitima y facilita las comunicaciones , no importa que las decisiones sea tomadas de manera estructurada La presencia de profesionales impide una especialización minuciosa de tareas dentro de la organización .3 Existe una relación negativa , aún mas fuerte que la anterior , sobre la dimensión de las especificaciones personales. A mayor número de procedimientos especificados por la organización , mayor es la carga sobre los profesionales.
La fuerte tendencia a la autonomía por parte del profesional puede entrar en conflicto con las exigencias del cargo organizacionalmente. Al mismo tiempo , la organización puede ser amenazada organizacionalmente por las fuertes tendencias profesionales, por parte de algunos miembros.
El proceso de formalización aparece cuando una organización adquiere vida por si misma , aparte de sus miembros, suele presentarse en etapas tempranas de la vida institucional , no obstante puede ser creado a partir de un proceso planeado .
Robbins, define claramente el propósito de este proceso: " la formalización opera para obtener un conocimiento compartido entre los miembros acerca de los que es un comportamiento apropiado y fundamentalmente, con significado" Compararemos ahora los elementos esenciales establecidos por el mismo autor, con los comportamientos típicos en las organizaciones prescritas y en las instituciones orientadas a la innovación .
| Aspectos de la cultura | Organizaciones prescritas | Organizaciones orientadas a la innovación |
Innovación y asunción de riesgos (grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos) | Tienden a evitar el riesgo , cuando se presentan errores , se soluciona ajustando los procedimientos y los comportamientos . | Estimulan la experimentación , los errores son tolerados si son parte del aprendizaje y de los procesos de innovación |
Atención al detalle (el grado hasta donde se espera que los empleados muestren precisión , análisis y atención al detalle) | El detalle es seguido como parte del control , el cual está difundido en toda la organización. | La excelencia es la suma de infinitos detalles que se hace mejor a la competencia |
Orientación a los resultados ( el grado hasta donde la administración se enfoca en los resultados o consecuencias , mas que en las técnicas y procesos utilizados para alcanzarlos ) | Se orientan al proceso , se preocupan por evitar errores mas que por hacer bien las cosas | Se orientan a los resultados aunque desde un punto de vista económico , reniegan un poco de eficiencia en pos de mejores condiciones para la innovación |
Etapas de la formalización respecto del crecimiento organizacional
Mediante un trabajo realizado por Joop Swieringa y Jandre Wierdsma, se advierte que la formalización va transcurriendo por diversas etapas , de acuerdo a la magnitud ( en todo sentido) que vaya adquiriendo la organización . El análisis que autores advierten a la empresa en 3 fases de su vida: Fase inicial, empresa en crecimiento, y empresa establecida. De acuerdo a ellos se mencionan diferentes características de la formalización.
Empresa en su fase inicial
En la base de toda empresa está su fundador . Con base en las exigencias del trabajo , por una parte , y en las capacidades de los empleados , por la otra, las tareas se deciden de común acuerdo. En este contexto , la tarea determina que debe hacerse, la habilidad, quien debe hacerlo, y el fundador como llevarlo a cabo , y en particular como se debe cooperar.
De esta manera se suscita cierto grado de homogeneidad y predicibilidad en la conducta del personal , que se basa en las exigencias del trabajo y las ideas del fundador.
Una vez que los miembros del personal han captado las preferencias, los valores y las opiniones del fundador, su conducta ya no se guía solo por su propio criterio , sino también por lo que piensan que se espera de ellos.
La empresa en Crecimiento
Con el l transcurrir del tiempo , la empresa comenzará a crecer .La inevitable expansión y los cambios del personal de manera gradual, harán surgir diferencias entre los recién llegados y los veteranos. La diferencia principal es que el personal original conoce cuales son los motivos, causas y preferencias del fundador que sustentan las reglas.
En primera instancia ellos (los recién llegados) captan el juego al copiar a los veteranos; en segunda reciben una reprimenda si lo juegan mal. Al continuar el crecimiento el fundador se hace de un asistente, su función cosiste en hacerse cargo del trabajo de preparación de propuestas que conllevan mas tiempo, para que el jefe pueda concentrarse en la toma de decisiones.
La frecuencia con la que se consulta al jefe reduce debido al desarrollo de regla y procedimientos por parte de los departamentos. A través de estas reglas y procedimientos se formaliza el manejo del trabajo ,conforme a la empresa continúa creciendo. El fundador se ve obligado a delegar la función de coordinación entre los miembros del personal , lo cual conduce a la formación de las gerencias medias . Se forma entonces la estructura organizacional , dentro de la cual se determinan autoridades, responsabilidades, y se establecen líneas de autoridad . Surgen los sistemas gerenciales. La influencia del fundador se limita de manera creciente a la elite, cuyos miembros se convierten en los portadores de las opiniones, los valores, y las normas . Así se desarrolla la cultura de la empresa.
La empresa establecida
Al fundador lo sucede un gerente . La empresa hace suya todas las características de una burocracia . La estratificación jerárquica, los departamentos influyentes, la estandarización de normas de entrada y salida , la capacidad de la gente y los procesos de trabajo.
La estructura , los sistemas y la estrategia controlan ene un grado aún mayor , el comportamiento organizacional de los empleados .
La influencia del fundador , transmitido a través del elemento cultural , ahora solo se conoce mediante historias y anécdotas que se han ido convirtiendo en mitos.
El curso del juego no lo determina una sola persona , el juego comienza a tener dinámica propia . Este y sus reglas se convierten en el resultado de complejos procesos de interacción , implícitas y explícitas , y entre distintas personas, cada una de las cuales tiene sus propios principios y opiniones respecto al hecho de trabajar juntos.
Cuanto mas complejas son las reglas, y menos transparente su formación ; mas difícil es cambiarlas . También se hace mas difícil cambiar el comportamiento organizacional.
El siguiente cuadro , puede aclarar los aspectos mas relevantes de la formalización que se desarrollan en la organización a través de su vida.
característica | Emprendimiento | Crecimiento | Consolidación | |
Gerencia y gestión del fundador | Protagonismo absoluto | La influencia del fundador se reduce al cuerpo gerencial. Existe una separación entre la propiedad (fundador) y la gestión (gerentes) | Se preserva el espíritu del fundador , a través de la cultura , si esta es fuerte | |
Influencia del fundador | Fundamental y extensiva a toda la organización | Focalizada hacia los gerentes y limitada a los aspectos centrales del negocio. | Crisis de la sucesión , conflicto entre la familia (corazón) y los gerentes (Razón ) | |
Paradigma de la gestión | Gerenciamiento por impulsos | Gestión estructural | Gestión Profesional | |
Prescripción al comporta- miento | Centralización hacia el fundador | Por especialización y formalización | Por formalización de la estructura y de los premios y castigos | |
División del trabajo y coordinación | Por impulso | Por conveniencia económica | Por especialización | |
Estructura | Centralizada, orgánica y poco elaborada | Orgánica, algo elaborada a partir del surgimiento de la autoridad | Burocrática y elaborada | |
Tamaño de la estructura | pequeña | mediana | Grande | |
Cultura de la estructura | Limitada a anécdotas y creencias | Formación de los valores centrales del negocio, historias , tabúes y normas de la comunicación | Aparición de los rito, rituales, mitos, ceremonias y héroes | |
Innovación de las estructura | Alta e inspirada en la habilidad del fundador | El surgimiento de la funcionalidad, le restringe la capacidad de innovación | Restringida a las áreas de diseño o altas esferas. | |
Para David Hurst, en la ausencia de la racionalidad aparece la creatividad necesaria que hace surgir la novedad . La búsqueda por prueba y error se detiene cuando se encuentra la solución ; el aprendizaje se detiene cuando se encuentra la rutina satisfactoria; la formalización y la innovación se vuelven dos elementos opuestos de una misma escala , tal como afirman Bushe y Shani: "La teoría de la contingencia en el diseño organizacional afirma básicamente que en un entorno estable lo mejor que se puede hacer es organizarse para la eficacia , y n un ambiente incierto, organizarse para la innovación…" En este punto , un gerente a la hora de diseñar o rediseñar su organización debería optar entre la formalización y sus ventajas asociadas o recurrir a esquemas innovadores con sus respectivas ventajas . Podemos tomar a estos dos procesos como dos caras de una misma moneda. Son dos extremos de la formalización, una organización claramente prescrita, versus una organización que opta por un mínimo de formalización y desarrolla una cultura y estructura innovadora Sabemos que cada uno de estos extremos responderán a una necesidad particular , y esto puede expresarse e mediante una comparación de circunstancias de la organización en el cuadro que sigue. Cabe aclarar , que lo que en el se comparan son las situaciones que rodean a una organización formalizada y a una organización que opta por la innovación.
Lo vemos a continuación :
característica | Innovación | Formalización | |
Gente | "Buscadores de oro". La gente se reúne alrededor de alguna oportunidad de negocio no explotada comercialmente . No hay señales o mapas que guíen el camino, con frecuencia se encuentran ante un camino inexplorado. | "Administrador de minas" La búsqueda deja lugar al Gerenciamiento de los recursos , los antiguos leones carnívoro se vuelven vegetarianos y, con frecuencia, no encuentran aliciente en la nueva jaula del rendimiento | |
Roles | Se llevan delante de acuerdo con los conocimientos evocados o exigidos por el entorno o la situación . Los conocimiento que usan y los roles que cumplen son actividades que reflejan su capacidad natural y sus preferencias con las cuales responden a lo que sienten como oportunidad excitante . | Se transforman en tareas bien definidas con descripciones de puesto y procedimiento de trabajo estandarizados. La capacidad técnica se vuelve mas importante que la persona. | |
Equipos | La naturaleza de la organización hace que se trabaje con un mínimo de estructura , esta concepción flexible es esencial si se quiere abordar la multiplicidad de temas que surgen durante los tumultuosos inicios de la organización joven. | A medida que la organización exitosa madura y las rutinas se definen y sus elementos se analizan , las mismas tareas y la responsabilidad de su realización se fragmenta y se engasta en estructuras formales jerárquicas destinadas a asegurar su repetición . | |
Redes | Los contactos son confusos y se establecen sobre la base de las necesidades que los miembros van experimentando . | Cuando la organización madura los contactos confusos dejan lugar a redes de tratamiento de información densas y ricas en contenidos | |
Reconocimiento | "cuando no hay nada , se comparte el todo". El sistema de premios y castigos solo puede distribuir recompensas psicológicas y subjetivas mas que financieras . | Cuando se alcanza el rendimiento, las organizaciones reemplazan las recompensas simbólicas y psicológicas por recompensas financieras | |
Indudablemente esta cuestión exige mas que reglas empíricas para su construcción , requiere la presentación de un modelo de equilibrio entre las fuerzas imperantes en la institución y los condicionantes de la organización; acerca de la dificultad de este planteo, deberemos mantener presente los siguientes sistemas interrogantes :
¿Qué sucede cuando una organización (basada en la innovación) en un mercado que comienza a madurar se encuentra con la necesidad de adecuarse a un entorno estable y predecible?
¿La formalización debe ser uniforme para asegurar la eficacia que brindan los sistemas prescriptivos?
La formalización no tiene por qué ser uniforme ( en el sentido vertical y horizontal), esta posibilidad da pie y genera la oportunidad para introducir algo de innovación allí donde sea necesario; las instituciones excelentes suelen manejar con destreza las áreas de investigación , mercadeo y finanzas , otorgándoles mucha importancia al publico interno y externo.
Introducir a la innovación como estilo de gestión implica un gran desafío ; existen instituciones que desde su cuna la conocen y han sabido mantenerla al atravesar los distintos estadios del desarrollo empresarial, así como también existen instituciones que descubren la necesidad de incorporarla a partir de condicionantes del entorno . Cada vez está mas presente en la comunidad de negocios un consenso obre la creciente incertidumbre en la cual deberán desempeñarse las empresas volviendo necesario el entrenamiento para tolerarla.
Uso de la estructura, reglas y reglamentos de procedimientos La mayoría de las veces la estructura , reglas, reglamentos y procedimientos de la organización , son vistos como instrumentos racionales para el desempeño de tareas auxiliares .
Una visión política de estos arreglos sugiere de todas formas , que muchas situaciones se entienden mejor como productos y reflexiones de una lucha por el control político. Consideramos el siguiente ejemplo tomado de una investigación sobre el desarrollo de las corporaciones en Gran Bretaña. La corporación en cuestión fue establecida a principios de los años setenta para desarrollar una nueva ciudad en la vieja área industrial. Se estableció una organización funcional con departamentos separados (finanzas, derecho, administración, desarrollo comercia, alojamiento, arquitectura y planificación, y servicios de energía) asignados a un Director General que a su vez están a signados a un consejo . A finales de los setenta un enérgico hombre de negocios llegó a ser presidente del consejo. Nombró al jefe de la corporación oficial legal nuevo director general y dividió la vacante actual del cargo de oficial legal en dos partes , creando el cargo de secretaría de la corporación y dejando al cargo actual de oficial legal con un numero menor de funciones . El cargo de secretaría estaba ocupado por un candidato propuesto por el presidente que había trabajado con el de forma similar en otra organización . El presidente y el secretario comenzaron a colaborar estrechamente , y el consejo estuvo eventualmente de acuerdo en que el secretario debía tener acceso directo al consejo sin tener que hacerlo a través del director general. El presidente se comprometió en la marcha diaria de la organización , evitando frecuentemente pasar por el director general, cuyo papel se volvió muy difícil de desempeñar.
Esta situación tuvo un final mas bien brusco justo al cabo de un año, con la sorprendente renuncia del presidente en respuesta a la controversia acerca de los asuntos políticos. Con el nombramiento de un nuevo presidente interesado en delegar su tarea de marcha de la organización en el director general , las relaciones de poder dentro de la corporación cambiaron drásticamente . El director General estableció gradualmente su control sobre las cabezas del departamento muchas de las cuales habían llegado a ser muy poderosas a través de la intervención del antiguo presidente . Su maniobra fue traer muchas de las funciones que se habían colocado en la secretaría bajo su propio control y reorganizar otras responsabilidades del departamento. Por ejemplo, dividió funciones del departamento arquitectura y planificación , estableció un nuevo departamento de planificación, y un nuevo departamento que negocia con las inspecciones. Este movimiento dejó al arquitecto que había llegado a se muy poderosos , con la gestión del presidente anterior, con apenas una fracción del departamento que antes controlaba. Estas reestructuraciones fueron acompañadas fueron acompañadas mas tarde de cambios que llegaron mas lejos respecto al desagrado de las personas destacadas de los departamentos funcionales y poco después abandonaron la organización un determinado numero de personas , incluyendo al secretario, arquitecto, etc.
Si bien estos cambios estructurales se justifican en términos técnicos, fueron también motivados por consideraciones políticas relativas a cuestiones de control. Los cambios iniciales creados por el enérgico presidente de la corporación se diseñaron para aumentar su propio control de la organización reduciendo el del director general. Los cambios introducidos tras la renuncia del presidente se destinaron en primer lugar a ayudar al director general a recuperar el control sobre los poderosos jefes de departamento. El cambio estructural fue parte de un juego de poder para limitar el papel y la influencia de otros individuos clave.
Las circunstancias de este caso pueden ser únicas , pero el modelo es bastante general, puesto que la estructura de la organización suele usarse como instrumento político. Los planes para la diferenciación e integración organizativa, los diseños para la centralización y descentralización , y las tensiones que pueden surgir en la organización matriz, suele imponer programas secretos relativos al poder, autonomía o interdependencia de los departamento o los individuos. El tamaño y la situación de u n grupo o departamento dentro de una organización suelen proporcionar un índice de poder dentro de la superestructura , por lo que una táctica obvia de control es degradar la importancia de una función o de un grupo de individuos, o adoptar una estrategia de "divide y vencerás " , que fragmente las bases potenciales del poder. Esta táctica se ilustra en el caso del estudio anterior y también se presentó en cierto numero de otras corporaciones .
Las tensiones que rodean el proceso de diseño y rediseño de la organización dan así mucha idea de las estructuras del poder organizativo. Y la rigidez e inercia de las estructuras de organización pueden hacer lo mismo , por lo que la gente suele preservar las estructuras existentes con el fin de proteger el poder que deriva de ellas.. Por ejemplo , la gente y los departamentos suelen adherirse a anticuadas descripciones de trabajo o diseños organizativos , por ejemplo resistiéndose a adoptar la tecnología de las computadoras , porque su poder y nivel dentro de la organización están estrechamente unidos al viejo orden. Una de las ironías de la organización burocrática es que la planificación de departamentos y de trabajos , que fueron originalmente introducidos para controlar el trabajo de los empleados , pueden usarse también por los empleados para controlar a los superiores.
Lo mismo es cierto en relación a las normas , reglamentaciones y otro tipo de procedimientos formales . Igual que una descripción del trabajo puede ser usada por un empleado para definir lo que no está preparado para hacer (eso no es parte de mi trabajo, o , no me pagan para hacer eso) , las normas y reglamentos suelen demostrar que son de doble filo. Encontramos un destacado ejemplo , en el caso de British Rail, donde los empleados han descubierto el poder del "trabajo a reglamento". Mejor que ir a huelga para conseguir una reivindicación o solucionar algún agravio, un proceso que demuestra ser costoso para los empleados debido a que pierden su sueldo, el sindicato suele declarar una "huelga de celo" por lo que los empleados hacen exactamente lo que es requerido por los reglamentos desarrollados por las autoridades ferroviarias. El resultado es que casi ningún tren sale a tiempo, los horario se lían y todo el sistema de ferrocarriles se ve rápidamente entorpecido yendo a paso de tortuga si es que no se paraliza. Las normas por supuesto fueron creadas para controlar a los empleados , para proteger la seguridad de los pasajeros y lo que es igualmente importante, para proteger a las autoridades ferroviarias, y en el caso de un accidente importante una estructura clara de las reglas y las responsabilidades puede ayudar a localizar la culpa. El único problema es que en el caso del sistema ferroviario , existen demasiadas reglas que lo hacen casi inoperable. El funcionamiento normal , requiere de esta manera que los empleados disminuyan o al menos dinamicen los procedimientos. Por supuesto British rail no es único en este caso. Muchas organizaciones tienen normas similares que como muchos empleados saben , no se aplican rutinariamente.
La importancia de estas reglas para sus creadores está claramente ilustrada en las investigaciones publicas que siguen a los accidentes importantes, donde los investigadores compara la evidencia de los hechos, con las normas descriptas en el reglamento formal para hallar quien se equivoca. Algunas veces se encuentran lagunas en el reglamento . A veces se descubren enormes negligencias. Pero frecuentemente los accidentes no son mas que normales, en el sentido que su probabilidad se incluye en la naturaleza del sistema . Las reglas incumplidas que acompañan el accidente suelen incumplirse miles de veces antes, con la practica laboral normal, puesto que el trabajo normal se hace imposible sin el incumplimiento de algunas reglas. Los ferroviarios británicos , como otros que adoptan la practica del "trabajo a reglamento" , han descubierto como usar un arma diseñada para controlarlos y castigarlos, para controlar y castigar a sus mismos creadores.
Las normas y reglamentos son frecuentemente creadas , invocadas y usadas en una moda proactiva y retroactiva como parte de un juego de poder. Todos los reglamentos burocráticos , criterios de la toma de decisiones, planes y programas , requisitos de promoción y evolución del trabajo y otras normas que dirigen el funcionamiento de las organizaciones dan poder potencial tanto a controladores como a controlados. Las normas diseñadas para guiar y dinamizar las actividades, pueden usarse casi siempre para bloquear actividades. . De la misma manera que los abogados hacen una profesión de encontrar nuevos ángulos desde lo que se conciban claramente las reglas , muchos miembros de organizaciones son capaces de invocar las reglas de una manera que nunca nadie imaginó. La habilidad de usar normas en provecho propio es una importante fuente del poder organizacional y en este caso de las estructuras de la organización , define un terreno discutido que siempre se negocia , preserva o cambia.
Fue claramente explicado que la formalización es el proceso de decir como , quien , y cuando deben realizarse las tareas en la organización. Generalmente al formalizar se integra un sistemas de recompensas y castigos a los miembros de la organización, que si bien está dirigida a los empleados, puede volverse un arma de doble filo para los administradores , gerentes y directivos de la organización. Cuando los recursos se distribuyan e acuerdo con normas básicas mas o menos permanentes en el tiempo, aparecerán reglas de distribución de los recursos. Estaremos en presencia de la formalización , cuando la distribución de recursos se traduzca en :
cursos de acción concretos
reglas de distribución que se diseminen a lo largo de la institución
se establezcan expectativas de comportamiento
La formalización es una variable que puede ir desde el extremo mínimo de ella , que es la innovación; hasta el límite máximo , tendiente a la burocracia . Si bien gran partes de las instituciones publicas y privadas en nuestro país están altamente burocratizadas , la tendencia mundial actualmente es implementar en las organizaciones un proceso innovador, que dé, muy por el contrario a la formalización, alas a los individuos para pensar, crear e imaginar su puesto de trabajo y llevarlo al máximo de la efectividad. La formalización logró durante mucho tiempo hacer de la organización un sistema coordinado y controlado, que presentaba una alta eficiencia y una simplificada forma de trabajo y de desarrollo de las actividades. Sin embargo , los mercados globalizados actuales, y el mundo cambiante e inestable, exigen a las organizaciones mayor flexibilidad y adaptación, lo que hace que la formalización , deba ser urgentemente reemplazada ( o por lo menos e n forma gradual), por procesos como la innovación, que permitan a las organizaciones ser competitivas en un mundo de turbulencias y situaciones insospechadas.
Autor:
Maria Gabriela Zamora.
gabiz[arroba]cootepal.com.ar
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