Administración de Recursos Humanos – PNP (página 2)

La administración de los Recursos humanos juega un rol fundamental en al provisión de personal idóneo a fin de promover el desarrollo de la empresa y evitar conflictos, fricciones y la baja e n la calidad de la institución.

OBJETIVO

Los objetivos de la Administración de Recursos Humanos derivan de los objetivos de la organización entera. Toda organización tiene como uno de sus principales objetivos la creación y distribución de algún producto. Todos los órganos aplicados directamente en la creación y distribución de ese producto o servicio realizan la actividad básica de la organización.

Los objetivos de la ARH son:

• Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.

• Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacción plena de recursos humanos y alcance de objetivos individuales.

• Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

PROCESO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES

Los Procesos básicos de la Administración de los Recursos humanos en las organizaciones son:

• 1. La PLANIFICACIÓN de los recursos humanos sirve para garantizar que, en forma constante y adecuada, se cuente con el personal que se necesita. Se lleva a cabo a través del análisis de:

• a) Factores internos : Necesidades actuales y esperadas de adquirir gente capaz, de vacantes, y expansiones y reducciones departamentales.

• b) Factores del entorno: Mercado de trabajo.

Empleo de computadoras.

• 2. El RECLUTAMIENTO, se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo; estos se encuentran por medio de anuncios en periódicos y publicaciones especializadas, agencias de empleo, recomendaciones de amigos y visitas a Universidades o centros de enseñanza superior.

• 3. La SELECCIÓN implica usar solicitudes, currículos, entrevistas, pruebas de empleo y habilidades, así como verificación de referencias con el objeto de evaluar y seleccionar a los candidatos.

• 4. La SOCIALIZACIÓN (orientación), sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la organización, sin dificultad.

• 5. La CAPACITACIÓN y EVALUACIÓN, busca aumentar las capacidades de los empleados, a efectos de incrementar la efectividad de la organización.

• 6. La EVALUACIÓN del desempeño compara el desempeño laboral de la persona de acuerdo a los parámetros o los objetivos establecidos por la organización.

• 7. Los ASCENSOS, los TRASLADOS, los DESCENSOS y los DESPIDOS, reflejan el valor del empleado para la organización

Políticas de administración de recursos humanos

Las políticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de personal. Políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean desempeñadas de acuerdo con los objetos deseados; sirven para suministrar respuestas a las preguntas, haciendo que los subordinados busquen, innecesariamente, a sus supervisores para la aclaración o solución.

Las políticas pueden clasificarse en dos tipos:

• En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas:

• Políticas generales de empresa: son guías amplias para la acción y bajo las cuales deben conformarse todas las demás políticas.

• Políticas administrativas: establecidas para orientación de los ejecutivos de alto nivel de la empresa.

• Políticas Operacionales: establecidas para la orientación de los supervisores del nivel mas elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta dirección.

• Políticas funcionales o de asesoría: gobiernan las actividades del personal de departamentos especializados como contabilidad, ingeniería, etc.

• En cuanto al contenido cubierto por las políticas de admisión, de salud, de entrenamiento, de seguridad, de salarios, de beneficios, etc.

Las políticas y los programas de recursos humanos varían enormemente en cuanto a los objetivos y a la cobertura en función de los siguientes factores:

• Antecedentes históricos de la organización

• Actitudes de alta dirección

• Tamaño de la organización

• Localización geográfica de la empresa

• Relaciones con los sindicatos

• Políticas y restricciones gubernamentales

A largo plazo, las políticas y los programas de recursos humanos que son bien diseñados y desarrollados, pueden tener las siguientes consecuencias:

· Perfeccionamiento de las técnicas de administración de recursos humanos

· Aplicación de sanos principios de administración de la cúspide a la base de la organización, principalmente en lo que se refiere a las necesidades de relaciones humanas de buena calidad.

· Adecuación de salarios y de beneficios

· Retención de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la organización

· Garantía de seguridad personal del trabajador en relación con el empleo y las oportunidades dentro de la organización.

· Obtención de una efectiva participación de los empleados.

Cada organización desarrolla la política de recursos humanos mas adecuada a su filosofía y a sus necesidades. Una política de recursos humanos debe involucrar lo que la organización pretende sobre los siguientes aspectos principales:

• Política de provisión de Recursos Humanos:

• Dónde reclutar, en qué condiciones y cómo recoger los recursos necesarios para la organización

• Criterios de selección de recursos humanos y patrones de calidad para admisión, en cuanto a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos dentro de la organización

• Como integrar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organización, con rapidez y con suavidad

2. Políticas de aplicación de Recursos Humanos:

• Como determinar los requisitos básicos de fuerza de trabajo, para el desempeño de tareas y atribuciones del universo de cargos de la organización.

• Criterios de planeación, colocación y movimiento interno de recursos humanos, considerando la posición inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas de oportunidades futuras posibles dentro de la organización.

• Los criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de recursos humanos mediante la evaluación del desempeño

3. Políticas de mantenimiento de Recursos Humanos:

• Criterios de remuneración directa de los participantes, teniendo en cuenta la evaluación del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, así como la posición de la organización frente a esas dos variables

• Criterios de remuneración indirecta de los participantes, teniendo en cuenta los programas de beneficios sociales mas adecuados a la diversidad de necesidades existentes en el universo de cargos de la organización frente a las prácticas del mercado de trabajo.

• Como mantener una fuerza de trabajo motivada, de moral elevada, participativa y productiva dentro de la organización.

• Criterios relativos a las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad que rodean el desempeño de las tareas y atribuciones del universo de cargos de la organización.

4. Políticas de desarrollo de Recursos Humanos

• Criterios de diagnóstico y programación de preparación y reciclaje constantes de la fuerza de trabajo para el desempeño de sus tareas y atribuciones dentro de la organización

• Criterios de desarrollo de recursos humanos a medio y a largo plazo, con miras a la continua realización del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas dentro de la organización

• Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y la excelencia organizacionales, mediante el cambio de comportamiento de los participantes.

5. Políticas de control de los Recursos Humanos:

• Como mantener un banco de datos capaz de proporcionar los elementos necesarios para los análisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de trabajo disponible en la organización

• Criterios para auditoria permanente de la aplicación y adecuación de políticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización.

Las políticas relacionadas con la ARH deben tener las siguientes características:

· Estabilidad: suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy grandes

· Consistencia: congruencia en su aplicación, no importan los niveles o áreas afectadas

· Flexibilidad: la posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones necesarios

· Generalidad: La posibilidad de aplicación global y comprensiva para toda la organización

· Claridad: simplicidad de definición de entendimiento

Reducción de personal

La reducción del personal en la empresa se puede deber a múltiples causas, cierre de operaciones de filiales, no alcanzar metas de mercado, contracción de la demanda, etc.

Identificación de excedentes, redistribución interna.

Frente a cambios en la situación de la empresa que afectan a la cantidad de personal de la empresa, uno de las preguntas mas frecuentes que se realizan los ejecutivos es cuales son los excedentes de personal que hay en la institución y cual es la solución para aplicar una redistribución interna en áreas o dependencias donde exista déficit de personal.

Diseño de puestos de trabajo a tiempo parcial o compartida.

Dentro de los esquemas de racionalización d personal es necesario también analizar si pueden implementarse puestos de trabajo a tiempo parcial o con funciones compartidas

Contratación externa de servicios.

Muchas reducciones de personal tienen como origen la decisión de la empresa de tercerizar ciertas funciones, mediante la contratación externa de servicios. Un ejemplo típico es la reducción de personal en el área de caja por efecto de la tercerización de la cobranza a través de depósitos en cuenta bancaria, otro caso típico es la tercerización de los servicios contables a un contador externo.

Reducción del ausentismo y tiempos no productivos

En muchos casos la implementación de las medidas antes descritas tiene una consecuencia directa e inmediata sobre el ausentismo al trabajo y reducen los tiempos no productivos ocasionados por la desidia y conformismo del personal.

Taller .NUEVOS PARÁMETROS PARA LA GESTIÓN DE PERSONAL EN LA ADMINISTRACIÓN. ROLES OPERATIVOS Y ESTRATÉGICOS DE LA GESTIÓN DE PERSONAL.

OBJETIVO.- Que los participantes se den cuenta de la importancia de su formación moral, intelectual y física como presentación de su currículo

MATERIALES:

ELABORAR SU CURRICULO

PLUMONES

PAPELOGRAFROS

El Comercio. Domingo, 14 de febrero de 1999 Pág. E4

PRÁCTICOS La hoja de vida debe 'hablar' por el postulante y reflejar no sólo un conjunto de datos académicos

El currículo perfecto

EN UNA SOCIEDAD COMPETITIVA EN LA QUE PARA UN MISMO PUESTO DE TRABAJO OPTAN MUCHAS PERSONAS, EL CURRICULUM VITAE ES LA PRIMERA TARJETA DE PRESENTACIÓN

JUAN CARLOS VILLACORTA REYES

Todos los días llegan a las empresas decenas de currículo vitae, algunos voluminosos, otros menos que incipientes. Sin embargo, muchos de ellos no alcanzan a decir algo importante de la persona, es decir de su experiencia y objetivos laborales, valor agregado o problemas resueltos del suscrito, sino que buscan informar (a quien logra descifrarlos) sobre las funciones y responsabilidades de la persona que lo escribió, sin definir ni aclarar objetivos o logros obtenidos.

¿Cómo hacer un buen currículo? Debemos tomar en cuenta que este documento .es la pieza clave que distingue a una persona del resto de solicitantes de empleo. Por ello, la presentación debe ser contraria al modelo masificado; es decir, que no se parezca a los convencionales. Lo importante es la sobriedad, estilo y la inclusión de datos específicos que ayuden a dar una idea dará del aspirante al empleo. Las características personales permiten saber anticipadamente cómo es la persona que el entrevistador tiene frente suyo.

El receptor de los currículos tiene que ser estimulado a leerlo, por eso la importancia de transmitir datos de calidad que influyan en la toma de decisión. Solo así se acortan las dificultades de este primer eslabón para acceder a un empleo. Una vez quebrado el estado de indiferencia, razonable en un selector que debe permanecer neutral, las cosas se desarrollan de manera más simple.

Pero hay que ser muy cuidadoso, lograr el equilibrio entre el intento de llamar la atención del elector y un mensaje tan creativo que despierte rechazo o desconfianza.

Sin dejar de valorar el mensaje trasmitido en la información de fondo (aptitudes, formación y experiencia que se posee), debe ponerse atención a la forma en que se presentan los datos (información clara, organizada, ágil, precisa, presentación cuidada, diseño sobrio, buen papel, excelente impresión, entre otros).

Determinar cuál es el punto de equilibrio entre la sobriedad académica y el marketing de uno mismo es tan importante como difícil. Hay que transitar entre dos corrientes: la tradición del currículo cargado de información en tono neutro, y las recetas estereotipadas que prometen el éxito utilizando fórmulas alejadas de la realidad de nuestro mercado.

Ninguna de las dos comentes es la justa: ni es aconsejable un CV artificialmente dimensionado ni las receta 'importadas' que prometen el éxito utilizando fórmulas alejadas de la realidad de nuestro mercado. Ninguna receta preestablecida es aplicable al den por dentó; cada caso requiere un tratamiento particular. Por ejemplo, no podemos homologar la presentación de un joven estudiante a la del veterano ejecutivo. El primero tiene que contar por vía indirecta todo lo que puede dar, el otro tiene que explotar en forma explícita todo lo que dio.

Los primeros pasos

Cuanto más claro se redacte más fácilmente leerán los datos, por lo que es aconsejable subdividir la información en distintos apartados. Por esta razón, el currículo irá iniciado, opcionalmente, por un encabezamiento en el que se indique de qué información se trata. Después, se hará un apartado que incluya los datos personales como: nombre, fecha de nacimiento, DNI, edad, dirección y teléfono. Tras este apartado, le seguirá el de estudios realizados".

Recomendaciones:

• Ordene la información.

• La información fechada hágala de lo más nuevo a lo más antiguo a la inversa.

• Utilice un sólo criterio.

• Destaque sus habilidades y logros.

• Demuestre creatividad.

• No copie modelos de currículo.

• No oculte sus ideas propias.

• Acompañe el currículo con una foto carné.

• Acompañe una carta manuscrita con firma.

• No envíe fotocopia.

• Señale teléfonos o número de fax donde contactarlo y/o para dejar mensaje.

• Aunque envíe por fax ofrezca una copia por correo o llévela personalmente.

• Si pone pretensiones piénselo bien y luego sostenga lo que puso.

Provisión de recursos humanos

2.1. Planeación de Recursos Humanos:

Los procesos de provisión se hallan relacionados con el suministro de personas a la organización. Estos procesos responden por los insumos humanos e implican todas las actividades relacionadas con investigación de mercado, reclutamiento y selección de personas, así como su integración a las tareas organizacionales.

Los procesos de aprovisionamiento representan la puerta de entrada de las personas en el sistema organizacional. Se trata de abastecer la organización con los talentos humanos necesarios para su funcionamiento.

Para comprender como funcionan los procesos de provisión, debemos entender como funciona el ambiente en que está inmersa la organización y como esta localiza y busca a las personas para introducirlas en su sistema.

En términos de suministro de recursos humanos, existen 2 tipos de mercados diferentes aunque estrechamente entrelazados e interrelacionados: el mercado laboral y el mercado de recursos humanos.

• A. Mercado Laboral:

El mercado laboral o mercado de empleo está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar y época. El mercado laboral puede segmentarse por sectores de actividades (metalúrgicas, plásticos, bancos, seguridad, etc.) o por tamaños (grande, medianas, pequeñas, micro empresas, etc.) e incluso por regiones (Piura, Lima, Arequipa, etc), cada uno de estos segmentos tiene características propias. El mercado laboral se compacta en términos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad de empleos y demanda de empleos.

Comportamiento de las Organizaciones en Función del Mercado Laboral.

Situación de Oferta.

• Excesiva cantidad de ofertas de vacantes.

• Competencia entre las empresas para conseguir candidatos.

• Aumento de inversiones en reclutamiento.

• Reducción de exigencias a los candidatos y moderación del proceso.

• Aumento de inversiones en capacitación.

• Énfasis en el reclutamiento interno.

• Desarrollo de políticas de retención del personal.

• Orientación hacia las personas y su bienestar.

• Aumento de las inversiones en beneficios sociales

Situación de Demanda

• Cantidad insuficiente de ofertas de vacantes.

• Poca competencia entre las empresas.

• Reducción de inversiones en reclutamiento.

• Aumento de experiencias a los candidatos y mayor rigor en el proceso selectivo.

• Reducción de inversiones en capacitación.

• Énfasis en el reclutamiento externo

• Desarrollo de políticas de sustitución de personal (Mejoramiento del capital humano).

• Orientación hacia el trabajo y la eficiencia.

• Reducción o congelamiento de las inversiones en beneficios sociales.

• B. Mercado de Recursos Humanos

Esta conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en determinado lugar y época, es decir el conjunto de personas empleadas (mercado de RH aplicado) o desempleadas (mercado de RH disponible) y aptas para trabajar. Por consiguiente, el mercado de Recursos Humanos está conformado por candidatos reales cuando están buscando alguna oportunidad, estén empleados o no y son candidatos potenciales cuando aunque no estén buscando empleo están en condiciones de desempeñarlo a satisfacción. Por su amplitud y complejidad, el mercado de Recursos Humanos puede segmentarse por grados de especialización o por Regiones.

Proceso de Reclutamiento del personal

El Reclutamiento de personal es un proceso técnico que busca incorporar nuevo personal para que se incorpore a las filas de la institución. Este proceso es más conocido como convocatoria de personal.

En las instituciones castrenses el proceso de reclutamiento de personal es una de las actividades críticas para la formación de nuevos efectivos que custodiaran el orden interno o externo según la institución a la cual pertenezcan.

Técnicas y procedimientos de reclutamiento.

Existen diversas técnicas de reclutamiento, algunas de orientación en la vida civil y otras de uso exclusivo para el campo militar. Dentro de estas últimas una clasificación importante es aquella que clasifica las técnicas de reclutamiento en: públicas o visible y encubiertas o invisibles.

Las convocatorias públicas o visibles son las que se realizan para convocar a nuevo personal para que se incorpore a los servicios regulares del cuerpo militar o policial, y las segundas esta destinado mas para incorporar al personal a servicios especiales como inspectoría o servicios de inteligencia.

En términos generales el proceso de reclutamiento se inicia con la comunicación del requerimiento de personal, luego se evalúa el interés por la convocatoria, se requiere una intención formal de incorporación y luego se selecciona a lo mejores cuadros o elementos para integrarlos a la institución.

Tipos de Reclutamiento

Existen diversas formas de convocar al personal a fin de que postule a un puesto vacante en la empresa. A continuación mencionamos algunas de la forma más frecuente:

• Reclutamiento Interno

• Reclutamiento Externo

Reclutamiento Interno

Se utiliza como un mecanismo de promoción interna del personal ya forma parte de la empresa para ascenderlo o promocionarlo a un puesto superior al que ocupa; es utilizado también como un mecanismo de motivación laboral al personal de la empresa. Las Técnicas de reclutamiento o de convocatoria en este caso pueden ser:

• Convocatoria interna por recomendaciones de los jefes.

• Convocatoria interna al personal que labora en la empresa, en paneles o pizarras institucionales.

• Convocatoria a los practicantes de la institución

• Convocatoria en base a los indicadores de rendimiento del personal.

Factores a tener en cuenta en la convocatoria Interna

• Cada reemplazo genera una cadena de promociones

• La promoción representan un costo menor en reclutar, seleccionar, inducir, entrenar, compensar, y desarrollar al personal.

• No hay sorpresas con la gente conocida, al personal se le conoce de antemano y se puede predecir su comportamiento (aunque pueden sufrir del vértigo de las alturas).

• Tiene efecto motivador sobre toda la organización. Sobre todo cuando se trata de políticas y procedimientos claros de promoción.

• Puede generar frustración al realizarse promociones hechas sobre criterios ambiguos o inadecuados

• Puede generar un clima laboral inadecuado por la envidia ante el ascenso o promoción de personal joven o que no forma parte de "camarillas"

• Puede generar el efecto de "clonación" de estilos conocidos. Con pérdida de los aportes de gente nueva, o del know-how e información que aporta el recién llegado de otras organizaciones

 Reclutamiento Externo

Se utiliza por lo general para convocar a personal especializado y técnico, para fomentar la competitividad y eficiencia en la empresa; también puede corresponder a la política de recursos humanos de la institución. Las Técnicas mas frecuentes de reclutamiento o convocatoria son:

La caza de talentos:

Es en realidad una convocatoria externa de personal, sin embargo se diferencia de la anterior en que busca identificar personal experto, altamente especializado y con un gran potencial y habilidades; en este caso se recurre a:

• Detección del personal estrella de nuestros proveedores o de la competencia

• Identificación de "Pivots" en reuniones sociales, conferencias, exposiciones de arte, etc.

• Identificación de personas reconocidas por diversos grupos (preferentemente grupos antagónicos) como efectivas, eficientes y sociables.

• Identificación de las personas con gran influencia y capacidad de interrelación con círculos empresariales, académicos y/o de poder.

• Identificación de personas con gran poder de influencia o vinculación con medios de comunicación.

Selección de recursos humanos

Básicamente se define a la selección de personal como el proceso técnico para lograr tener a las personas adecuadas, en los puestos adecuados, en el momento oportuno y a un costo adecuado.

Bases para la selección de personal

Las bases para una adecuada selección de personal son:

Es necesario indicar que no todas las empresas siguen el mismo proceso, ni utilizan todos las etapas en la selección de personal.

Técnicas y procedimientos para la selección del personal.

Evaluación de la Data Biográfica

Sobre la Data Biográfica, debemos señalar que existen diversas formas de presentación del currículo, las formas mas frecuentes son: 

• El Currículo cronológico,

• El Currículo funcional

• El Currículo funcional con Pro-file

• La Hoja de Vida

• La carta de presentación

 La Hoja de vida y la carta de presentación miden la capacidad de originalidad y presentación sintetizada del postulante, por lo general se utilizan para creativos y ejecutivos senior.

 Las instituciones privadas prefieren al currículo funcional con pro-file, y en las instituciones públicas utilizan mas el currículo funcional.

 Las instituciones privadas valoran por lo general el currículo en base a resultados, las instituciones publicas por lo general están mas impresionadas con los "papeles" y el volumen del File.

 Al margen de estas diferencias podemos señalar que al evaluar el currículo se evalúan entre otras cosas:

 Aspectos Formales (presentación del documento)

1. ¿Es una impresión clara o una copia de copia?

2. ¿El currículo se presenta con una carta de cubierta o simples hojas engrapadas?

3. ¿El formato es antiguo o nuevo? La forma de presentación preferida por las empresas ahora es el currículo funciona con profile.

4. ¿La redacción del documento es clara o confusa? ¿Tiene Errores de ortografía y gramática?

5. ¿El documento es largo o corto? ¿Trae la información pertinente? Las personas que seleccionan al personal no tienen tiempo para leer todos los currículos, por ello es importante incluir el profile o resumen ejecutivo.

6. ¿Hay orden o secuencia de presentación de los temas? Hay que analizar con más énfasis en la primera hoja

7. Énfasis de los temas. Los aspectos donde se pone más detalle suelen corresponder con los centros de interés o fortalezas que cree la persona tener.

8. Omisión de datos. En el análisis de Currículo lo que se omite suele ser más importante que lo que consigna. Los despedidos por razones éticas suelen suprimir esos datos, las personas con estados civiles complicados no ponen la referencia, los mayores no ponen la edad, etc.

9. La eficiencia académica: en cuanto tiempo concluyo sus estudios. Buscar después explicaciones a las trayectorias demoradas

10. ¿Son precisos los datos de funciones y logros? Los títulos de puestos, las funciones de estos, los logros pueden no significar nada sin un parámetro exacto. Los "burócratas", tiende a presentar largar relaciones de las cosas que la persona hacía y no los resultados de esto.

11. Espacios vacíos sin explicación entre empleos. En una país como el Perú es usual encontrar en la mano de obra no calificada y dentro de extensos grupos ocupacionales largos períodos sin empleo. Pero los intervalos sin empleo debe ser cuidadosa ahondados para tratar de inferir las razones, para ahondar sobre ello en las entrevistar y para cruzar información en el análisis de referencias laborales.

12. Mostrar referencias no verificables. Puede haber alguna intencionalidad al proponer datos de empresas cerradas, de otras localidades, donde no es posible obtener referencias, especialmente ahondar en razones de despidos. Esto puede ser una señal de alerta y obligar a ahondar en las empresas previas y a tratar de establecer qué nexos ataban al candidato con las personas de la empresa desaparecida.

13. Promedios de permanencia en empleos (rotación). Es evidente que los regímenes de contratos y la formación laboral juvenil, como la práctica de las empresas buscando reducir sus compromisos con los trabajadores pueden presionar a tener promedios de estadía en las empresas menor a un año. Lo que es válido para los jóvenes, no lo es para los adultos que suelen tener mayor permanencia en cada empresa. Hay una tendencia en los ejecutivos jóvenes cambiar de trabajo si les presentan mejores condiciones de trabajo.

El mayor énfasis de anales en la data biográfica, por parte de las empresas, se centra en los aspectos relativos a la secuencia de desempeño laboral.

Aspectos prácticos en la evaluación de datos biográficos

Ejemplo : SECUENCIA NORMAL

Ejemplo: SECUENCIA ATIPICA

Ejemplo: GIROS EXTRAÑOS

Entrevistas de empleo

Es una entrevista breve en la cual se estila identificar si el postulante pueden cumplir con los requisitos mínimos para seguir siendo evaluado, como por ejemplo, disponibilidad horaria, pretensiones económicas, certificaciones y acreditaciones mínimas, etc.

 Algunas empresas obvian esta etapa estableciendo en sus convocatorias el monto de la remuneración y requisitos mínimos, otras optan por pedir al postulante que señale en Currículo o Profile su pretensión económica.

 Pruebas de empleo

Las pruebas de empleo están referidas a demostraciones que el postulante debe realizar en actividades prácticas del trabajo para demostrar el grado de capacidad y eficiencia en el trabajo. Algunas pruebas de empleo son simples y sencillas como por ejemplo en el caso de las secretarias a las cuales se asigna un determinado trabajo de digitación el cual tienen que ser terminado en un tiempo específico y con un índice máximo de fallas ortográficas y gramaticales.

En otros tipos de trabajos por la naturaleza misma de la acción no se puede permitir este tipo de pruebas de trabajo (manejos de maquinara pesada, cargadores frontales, grúas, equipos de radio, televisión etc.). En este caso se realizan mas bien simulaciones o pruebas controladas.

Exámenes técnicos

Existen una serie de exámenes a las cuales se someten a los postulantes, los exámenes varían dependiendo del tipos de cargo al que postulan. Algunas de estos exámenes son:

Exámenes de Conocimiento

Exámenes de habilidad visual

Test de concentración

Test de memoria

Test de razonamiento lógico, numérico y verbal.

Test de Personalidad

Uno de los exámenes, preferidos por las empresas locales, para identificar los rasgos de la personalidad de los postulantes es el test de la figura humana.

Verificación de antecedentes

La verificación de los antecedentes laborales nos dará una tendencia del comportamiento futuro del postulante; por lo general las personas vuelven a repetir comportamientos que realizaron anteriormente. Sin embargo hay que evitar estigmatizar a las personas por su pasado.

 No todos los datos que aparecen en los currículos son reales y totalmente confiables, las personas pueden exagerar o añadir datos que en realidad no concuerdan con sus reales capacidades o en algunos casos omiten habilidades o cualidades importantes por no tener un "papel" de sustento. El verificador de antecedentes laborales debe investigar exhaustivamente al respecto.

 El Formulario de Verificación de Referencias es un documento muy importante para este fin.

 Verificación domiciliaria

Algunas empresas tienen por política, sobre todo en el caso de personal ejecutivo o directivo, realizar una visita de verificación domiciliaria del postulante. Esta verificación además de identificar el domicilio real, busca ver el modo de vida y signos que demuestren evidencias de su personalidad y rasgo de la familia.

 La forma de vida familiar será un reflejo de lo que el postulante puede lograr en la empresa, el orden y armonía que se muestre en el domicilio será también parte del esquema que el postulante impondrá en su puesto de trabajo.

 El Formulario del Informe de Visita Domiciliaria sirve para este propósito.

Entrevistas con el supervisor inmediato

La entrevista personal busca medir el grado de personalidad y capacidad de interactuar que tiene el postulante. Es frecuente que el entrevistador realice preguntas que implican grado de espontaneidad y serenidad por parte del postulante.

No ha una guía especifica al respecto y la formulación de preguntas depende en muchos casos del tipo de puesto al cual s esta postulando.

  Algunas de las preguntas habituales que formulan los entrevistadores son:

¿Por qué postula usted a este puesto de trabajo?

¿Por qué cree usted que debería ocupar este cargo?

¿Por qué salió usted de su anterior trabajo?

¿Cuáles son sus pretensiones económicas?

¿Cuáles han sido sus logros en la empresa en la que ha trabajado anteriormente?

¿Esta seguro de lo que dice?

¿Ha tenido problemas en su anterior trabajo?

¿Cuáles son sus perspectivas personales a futuro?

¿Cuáles son sus metas personales?

 Examen médico

Algunos cargos de trabajo exigen una mayor vitalidad y fortaleza física por parte de los postulantes, en este caso el examen médico se convierte en un requisito indispensable para la selección de personal.

Los trabajadores que operan en localidades de elevada altitud, La Oroya, Ticlio, los operarios de buques y embarcaciones navales, los, mecánicos de mantenimiento naval y demás actividades en las que se demanda un gran esfuerzo físico requieren de un examen médico riguroso.

La entrevista en el proceso de selección

La entrevista personal es un factor clave para identificar rasgos o actitudes escondidas dentro de la persona que va ser incorporada a la institución. La entrevista es una técnica que se utiliza como ultimo elemento de evaluación dentro del proceso de selección para los puestos de mayor jerarquía o responsabilidad.

Por ello la entrevista por lo general es la última evaluación en el caso de los exámenes de selección parea ingresar a las Fuerzas armadas y Policía Nacional: de manera similar, la entrevista y exposición magistral es la última evaluación que se efectúa a los docentes para su incorporación a la cátedra.

Durante las entrevistas existen tres momentos básicos:

• La presentación,

• La entrevista en si y

• El cierre o despido

En la entrevista juega un papel sumamente importante la expresión fácil y corporal, además del propio desenvolvimiento y la claridad al momento de responder a las preguntas del entrevistador.

Los procesos de entrevista pueden realizarse por un solo entrevistador o mediante un jurado evaluador; en el segundo caso es la apreciación colectiva la que determina la calificación del postulante que va a ser incorporado a la institución.

DEFINICIÓN. La entrevista se define como una forma de conversación controlada, voluntaria (ya que aceptamos libremente ir a ésta), guiada con un fin determinado a saber: OBTENER INFORMACIÓN PRECISA DE LOS PARTICIPANTES,

OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA:

A.-Obtener información pertinente acerca del entrevistado en lo que se refiere a conocimientos, destreza, intereses, experiencias, habilidades y disposición con respecto a un posible trabajo u carrera a seguir.

B.-Conocer las motivaciones reales (profesionales, sociales y económicas) y la actitud positiva del entrevistado hacia el reto.

DINÁMICA DE LA ENTREVISTA. La entrevista es un continuo intercambio de información e ideas entre los participantes (entrevistador y entrevistado).

• El entrevistador va a obtener información verbal que conjuntamente con otra información recolectada por otros medios (currículúm vitae o pruebas psicológicas) debe evaluar cuidadosamente para ralizar un análisis y llegar a una conclusión. Esta persona a medida que va obteniendo información introduce al entrevistado en lo que es el trabajo o de qué se trata el proyecto, y conocer qué logros posee, qué proyección tiene, de modo que el entrevistado aprenderá algo acerca del medio al cual se dirige.

El entrevistado no sólo va a proporcionar información acerca de sus conocimientos, también proporciona información de su persona de sus motivaciones, de su capacidad de resolver problemas que se presenten, de la poca o mucha tolerancia la frustración, su capacidad de interrelación personal, de modo que también en la entrevista el entrevistado aprende algo más acerca de si mismo.

De esto 5e deduce que una entrevista exitosa será aquella en la cual el entrevistado relacionara la información de si mismo con la que le proporciona llegando a una síntesis, comenzando dar respuestas asertivas, (positivas, decididas) sobre los planes, proyectos o propuestas de solución a problemas, demostrando así un plan inteligente.

¿QUÉ INFORMACIÓN SE OBTIENE EN UNA ENTREVISTA?

• Grado de instrucción.

• Variedad de materiales estudiadas.

• Calificaciones obtenidas.

• Actualización Profesional (Cursos, Seminarios, Charlas, Congresos).

• Actitud para el aprendizaje, disposición personal.

• Experiencia o historia de trabajo.

Se Evalúa

• Experiencia profesional.

• Variedad de tareas ejecutadas.

• Calidad del trabajo realizado

• Lo reciente de su experiencia.

• Estabilidad y Continuidad.

Consideraciones Básicas en una entrevista de empleo:

– Ser puntual a la cita: si tenemos algún inconveniente avisar anticipadamente.

– Muy bien aseado, manos y uñas limpias, ni muy perfumados ni muy maquilladas.

– Saludar con simpatía y naturalidad.

– Permanecer de pie hasta que el entrevistador indique donde sentarnos.

– Llamar al entrevistador por su apellido Sr. Ing. López (por ejemplo), etc.

– Hablar despacio y claro.

– Relajarse.

– No comer, masticar chicle ni fumar durante la entrevista.

– No jugar con los dedos, cabellos ni ropa.

– Sentarse correctamente y evitar la imagen de autosuficiente.

-. Hacer preguntas en caso de dudas.

– En forma modesta hacer resaltar sus cualidades.

– No mirar a las paredes ni divagar.

– No interrumpir ni discutir.

– Evitar esconder las manos.

– vitar frotarse la cara o manos.

– Evitar hablar del clima, religión o política.

– Evitar criticar o burlarse de terceros.

– Siempre decir que está en pos de mejoría profesional y económica.

– Evitar tratar hasta el final del aspecto económico.

– Mostrarse dispuesto al reto, horario y lugar.

– Mostrarse dispuesto a trabajar en equipo.

– Denotar buena salud corporal y mental.

– Hablar con propiedad, evitar el "este", "o sea", "el plata", "tanque", "la flaca", "pucha", "pa que", "na que ver".

– Mirar directamente al entrevistador.

– Nunca preguntar que tal salimos.

– Evitar presionar por la respuesta final.

Pautas para una Entrevista Exitosa

– Llegar con 20 minutos de adelanto.

– Tener los ojos abiertos para darse cuenta de su entorno, tener una idea del movimiento,

– fijarse en los líderes. Captar detalles importantes.

– Buscar un punto a sugerir (sin criticar).

– Buscar en la oficina del entrevistador (con una rápida ojeada) aspectos para el tema de conversación, más allá dela entrevista en sí. Algún cuadro, tipo de computadora que usa, etc.

– Ser ingenioso y creativo en las respuestas.

– Tratar el aspecto económico dentro de rangos.

– Hacer preguntas directas pero corteses, de lo que queremos saber: retos objetivos del trabajo o estudio (en nuestro campo o en otros) mostrarse en la organización como un TODO.

– Siempre responder que postulan por que su empresa (o Centro de Estudios) es una organización muy interesar donde podré aprender mucho y contribuir a su continuo desarrollo.

Vestimenta apropiada

El hábito no hace al monje pero la gente trata al monje según su hábito

La presentación en la entrevista personal tiene un papel muy importante, puede causar una imagen favorable o un prejuicio negativo al entrevistador

Algunos puntos importantes en la presentación son: El uso de vestimenta formal, en especial. Cuando se postula a puestos de trabajos administrativos. Los postulantes deben habituarse a la vestimenta formal en especial las mujeres, por que al no tener esta habitualidad sus movimientos y desplazamientos serán mas toscos y corren el riesgo de caerse si usan zapato de taco alto

Lenguaje Corporal

El lenguaje corporal puede jugar una mala pasada a mas de un postulante cuando es evaluado por el jurado. Pequeños detalles, gestos o movimientos pueden descubrir ciertos aspectos negativos de su personalidad, por ello hay que cuidar con bastante esmero este tipo de lenguaje.

A continuación presentamos algunos tips del lenguaje corporal que se evalúan en las entrevistas personales.

LENGUAJE CORPORAL

Ubicación del recurso humano en los cargos

Es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos, y los tipos de personas que deben ocuparlos.

La ubicación de los recursos humanos en los cargos están en función al análisis de puestos que, previamente ha establecido la institución. Algunas preguntas básicas para este fin son:

• ¿Cuáles son las tareas físicas y mentales que desarrolla el trabajador?

• ¿Cuándo se debe terminar el trabajo?

• ¿Dónde se desarrolla el trabajo?

• ¿Cómo desempeña su puesto el trabajador?

• ¿Por qué se hace este trabajo?

• ¿Qué cualidades se necesitan para desarrollar el puesto?

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Consiste en establecer la lista de tareas, responsabilidades, relaciones, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión de un puesto.

La descripción del puesto debe contener declaraciones relevantes y precisas de lo que se espera que hagan los empleados en el puesto, y las condiciones en que desempeñarán sus deberes.

Entre los elementos que se incluyen en una descripción de puestos, están los siguientes:

• Principales actividades desempeñadas.

• Tiempo dedicado a cada actividad.

• Norma de desempeño que se debe lograr.

• Condiciones y posibles riesgos de trabajo.

• Número de empleados que desempeñan el puesto y a quien reportar.

• Máquinas y equipos usados en el puesto.

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Es la lista de requerimientos humanos del puesto

Esto es, educación, capacidad, experiencia, habilidades, personalidad y actitudes.

ANÁLISIS FUNCIONAL DEL PUESTO

Es un enfoque amplio en el análisis del puesto, que se refiere a las interacciones entre el trabajo, el trabajador y la organización.

Los elementos fundamentales son:

• Cada puesto tiene que ver con datos, personas y cosas.

• Los trabajadores actúan o funcionan en forma singular o diferente en sus relaciones con los datos, las personas y las cosas.

• Cada puesto exige que el trabajador se relacione con datos, personas y cosas.

Estas funciones van de lo sencillo a lo complejo; de la comparación a la síntesis. En los niveles superiores, la supervisión tiene más importancia y ocupa más tiempo que la operatividad.

La Rotación del Personal

Uno de los problemas que frecuentemente se nos presenta en algunos sectores de nuestra economía es la inestabilidad laboral aspecto que genera consecuencias negativas para cualquier organización y que posteriormente se agudiza cuando resulta extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo vacante sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y con una baja remuneración que pertenecen a empresas que proyectan una mala imagen en el entorno donde se desenvuelve su actividad , lo que provoca en muchos casos se realice una selección incorrecta de la persona que debe ocupar dicho puesto, pues no existen opciones, esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona vuelva a fluctuar hacia otra organización , esto puede ser por decisión de la propia empresa que descubre que el trabajador seleccionado no es el idóneo para dicho empleo o puede ser por solicitud de la propia persona que decide marcharse porque ha encontrado un empleo que le permite satisfacer en mayor medida sus expectativas .

Una de las causas que puede generar la rotación del personal en la organización es la insatisfacción laboral sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado, estableciéndose una competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador quién tomará la decisión final y donde la satisfacción juega un importante papel en dicha elección.

La fluctuación laboral refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas de trabajadores en una organización durante un período de tiempo .Las salidas pueden ser por diversas causas pero podemos agruparlas de la forma siguiente:

• Bajas biológicas son aquellas salidas relacionadas con el término de la vida laboral de las personas también denominadas bajas inevitables.

• Bajas socialmente necesarias.

• Bajas por motivos personales.

• Bajas por motivos laborales depende de la organización

• Bajas por decisión de la propia Empresa

Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestión de los recursos humanos son las relacionadas con los motivos personales y laborales aunque en algunas de nuestras organizaciones existe una tendencia a reflejar estas salidas como decisión del trabajador ocultando el verdadero motivo de las salidas, tergiversando así la situación real, en otros casos es el propio trabajador el que oculta el motivo real de su salida con el único fin de poder marcharse lo mas rápidamente posible y de esta forma no perder el nuevo empleo que ha encontrado.

Se dice que la rotación o fluctuación puede ser real o potencial, la primera es la salida consumada ante lo cuál no se puede tomar ninguna medida pues el trabajador ya se ha marchado, el segundo tipo de salida está relacionada con el deseo latente del trabajador de marcharse el cuál no se ha hecho efectivo por no haber encontrado aquél empleo que reúna los requisitos que está buscando y que se corresponda con las expectativas que esa persona tiene Ambos tipos de salidas pueden ser cuantificadas a través de diferentes indicadores los cuales no abordaremos en este trabajo.

La fluctuación real puede tomar para su medición los registros de personal que existen en la organización, mientras que la potencial presupone la utilización de encuestas o entrevistas, para ser detectada.

Evaluación del desempeño humano. Objetivos beneficios

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO HUMANO

El capítulo de la Administración de los Recursos Humanos que se refiere a la evaluación de los trabajadores, también se convoca como "Evaluación del Desempeño".

La evaluación del trabajador consiste en valorar su desempeño enel puesto que ocupa y en los que ocupó antes, así como su desarrollo laboral, humano y social.

El intangible más valioso de toda institución es ser personal. La preparación, motivación, integración y colaboración creativa de los trabajadores marcan el nivel de desarrollo de las instituciones.

Programa de evaluación del desempeño

Hay varias razones para evaluar el desempeño de los trabajadores. Ofrece información para decisiones de promoción y remuneraciones; es una oportunidad para que el supervisor y el subordinado revisen su comportamiento relacionado con el trabajo, y sirve también para el proceso de planeación de la carrera dentro de la institución.

El programa de evaluación del desempeño beneficia a la empresa y al trabajador. No se hace con el fin de castigar o de despedir, sino para reforzar la actuación del trabajador como un elemento valioso en la organización. El enfoque de desarrollo de la evaluación reconoce que el propósito es mejorar la conducta en el trabajo.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

• 1. Dar a los empleados la oportunidad de hablar regularmente con su supervisor acerca del desempeño y de los estándares del mismo.

• 2. Identificar las fortalezas y las debilidades del desempeño de un empleado, para corregir estas últimas.

• 3. Proporcionar al supervisor información que le permita recomendar programas de capacitación.

• 4. Proporcionar una base para recomendaciones salariales y promocionales.

Los principales usos de la evaluación del desempeño son:

• Compensaciones.

• Mejoramiento en el desempeño.

• Retroalimentación.

• Promociones.

• Entrenamiento.

FIJACIÓN DE ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO

Los estándares para medir el desempeño en un puesto deben basarse en el análisis del mismo; es decir, en su descripción y en sus especificaciones. Cuando se establezcan de manera adecuada los estándares de desempeño, éstos traducirán los requisitos del puesto en niveles de desempeño aceptable e inaceptable del empleado.

Al establecerse los estándares de desempeño, deben tomarse en cuenta:

• 1. Pertinencia.- Se refiere a la medida en que los estándares se relacionan con los objetivos del puesto. Entonces se dice que es pertinente.

• 2. Libertad de contaminación.- Es el resultado de comparar el desempeño entre puestos sin ser contaminados con hechos a elementos perturbadores. Por ejemplo, si en uno se usa máquinas y en el otro no; si los territorios de ventas son diferentes, etc.

• 3. Confiabilidad.- Esto se refiere a la estabilidad con que las personas tienden a mantener cierto nivel de desempeño en el tiempo.

Los estándares de desempeño deben ser informados a los trabajadores en forma precisa respecto a la calidad y cantidad de los resultados.

Métodos de evaluación del desempeño

Los principales métodos son los siguientes:

ESCALAS DE CALIFICACIÓN

Se representa cada rasgo o característica por calificar en una escala sobre la que el calificador indica el nivel que el empleado tiene de dicho rasgo o característica.

MÉTODO DE ENSAYO

El evaluador o supervisor describe de la mejor manera posible, los puntos específicos acerca de la capacidad del empleado; su talento, habilidades, fortalezas y debilidades.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Este método consiste en adoptar objetivos medibles específicos para cada empleado, y después comentar periódicamente su progreso hacia esos objetivos. (creador Peter Drucker)

El establecimiento de los objetivos, consta de los siguientes pasos:

• 1. Establecer los objetivos de la organización. Sobre el Plan de Desarrollo para el año siguiente, determinar los objetivos.

• 2. Fijar los objetivos por departamento. A cargo de los jefes en conjunto.

• 3. Comentar los objetivos por departamento en reuniones con los empleados.

• 4. Definir los resultados esperados, estableciendo objetivos de desempeño a corto plazo.

• 5. Revisar el desempeño. Los jefes comparan el desempeño real con los resultados esperados.

• 6. Proporcionar retroalimentación. Revisión del desempeño con los subordinados, comentarios y evaluación de los progresos en el logro de los resultados esperados.

BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

• Permite detectar deficiencias y bajas sen los estándares de rendimiento del personal

• Permite otorgar incentivos al personal mas desatacado y de mayor rendimiento

• Permite establecer correctivos en los mecanismos de fijación de metas y objetivos

Taller. Técnicas y procedimientos para la evaluación del desempeño humano

OBJETIVO.- Discriminar los aspectos positivos, potenciales y/o deficitarios que prevalecen en nuestro auto conocimiento

MATERIALES.- 1 Hoja de aplicación para cada participante Lápices y lapiceros

PSICOTECNICO: TEST DE ATENCION Y PERCEPCION II

Este tipo de test, miden capacidades tales como la rapidez al hacer una tarea de forma precisa y la resistencia al desgaste, ya que nos obliga a realizar tareas rutinarias pero que requieren de un gran nivel de atención y concentración con la dificultad añadida de la limitación temporal. Es importante estar relajados y concentrados mientras la realizamos ya que si nos ponemos nerviosos podemos echar al traste con toda la prueba. En este caso hay que comprobar si las palabras que aparecen a derecha e izquierda en cada fila son iguales o distintas. Si son iguales, pondremos una "I" en la casilla central y si son diferentes pondremos una "D". Fíjate en el siguiente ejemplo

Piensa que el hecho de obtener una puntuación más baja o más alta afectará de forma diferente según el perfil de persona que se intente buscar. Este test no intenta evaluar la valía del candidato si no permitir practicar este tipo de problemas ya que la práctica es nuestro mejor aliado a la hora de realizar el test para acceder a un puesto de trabajo. Dispones de 2 minutos y medio aproximadamente para finalizar el test.

II UNIDAD

Los Recursos Humanos y el desarrollo organizacional

Desarrollo Organizacional.

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es, además, la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.O

OBJETIVOS

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos más generales.

Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes:

• Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, validas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.

• Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

• Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

• Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.

• Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.

• Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo – en equipo.