Estudio de factibilidad para la adquisición de un torno vertical y un banco de pruebas para el taller central

RESUMEN

El presente estudio se realizó en C.V.G BAUXILUM – Operadora de Alúmina, en la Superintendencia de Mantenimiento del Taller Mecánico; cuyo objetivo principal es estudiar la Factibilidad Técnico – Económica para la Adquisición e Instalación de un Torno Vertical y un Banco de Prueba para el Taller Central. El tipo de estudio fue de campo, debido que la información fue recolectada directamente en las instalaciones de la planta, descriptivo por que se basó en la descripción, registro y análisis de la información recolectada y evaluativo, debido a que se evaluó toda la información existente, referente a las actividades que se realizan en el taller, para así poder obtener los resultados necesarios que serán utilizados para tomar decisiones futuras, necesarias para mejorar el desempeño de la organización. La razón principal de este estudio fue verificar si es conveniente seguir reparando las válvulas en talleres externos o adquirir las maquinas. Los resultados obtenidos constan en sumatoria de análisis de datos y representaciones gráficas, como cuadro y tablas, que servirán de base en el desarrollo de estrategias para optimizar el proceso de producción.

INTRODUCCIÓN

C.V.G Bauxilum es una empresa productora de alúmina, que debido a los constantes cambios que se presentan en la industria, busca en todo momento atender los factores críticos de efectividad de tecnología a través del mejoramiento continúo de los procesos productivos.

Por esta razón el área de Taller Mecánico busca optimizar las operaciones para asegurar la eficiencia a través del desarrollo continuo, lo cual constituye un requisito indispensable en cada proceso de trabajo; para ello la Gerencia de Ingeniería Industrial de C.V.G Bauxilum, se encarga de evaluar las contrataciones de servicios y solicitudes de inversión de las distintas gerencias que conforman la empresa, mediante un análisis de factibilidad técnico – económico siguiendo en todo momento los lineamientos establecidos por la Corporación Venezolana de Guayana.

La importancia de este estudio radica en crear una base de datos para determinar la factibilidad técnico – económico de adquirir un torno vertical, para maquinar piezas de distintos diámetros, así como también las válvulas de bayoneta, compuerta y ángulo; a demás de un banco de pruebas, para realizar pruebas de fugas a todas aquellas válvulas que sean reparadas en el taller mecánico. Lo cual implica una evaluación económica considerando los Indicadores de: Valor Presente Neto (VPN), Tasa Interna de Retorno (TIR) y Costo Anual Equivalente (CAE). El tipo de investigación fue de campo, para lo cual fue necesario realizar entrevistas al personal perteneciente a la unidad solicitada de la investigación, visitas al área para recopilar información necesaria. La metodología de la evaluación sigue los lineamentos establecidos por la coordinación de Ingeniería Económica e Ingeniería de Métodos.

Este informe esta estructurado de la siguiente manera: En el capítulo I; se expone el problema que se va a estudiar en esta investigación. En el capítulo II; se hace referencia a todo lo relacionado a la empresa, es decir, la descripción de esta. En el capítulo III; se presenta el marco teórico que sustentó el trabajo de investigación. En el capítulo IV; se describe la metodología que se siguió durante la investigación. En el capítulo V; se presenta la situación actual, donde describe todo lo referente al taller mecánico. En el capítulo VI; se exponen los análisis y resultados. Finalmente se presentan las Conclusiones, Recomendaciones, Referencias Bibliográficas, Anexos y Apéndices.

CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.1.- ANTECEDENTES. La empresa C.V.G BAUXILUM, es una empresa encargada de producir alúmina de grado metalúrgica usando como materia prima la Bauxita a través del proceso Bayer. Su producción está dirigida fundamentalmente en tres grandes áreas como son: el área de Manejo de Materiales, el área de Lado Rojo y el área de Lado Blanco; donde cada una de éstas posee un sistema de manejo y transporte de materia prima y de producto terminado.

La Superintendencia de Taller Mecánico, es un área de vital importancia dentro de la empresa, ya que ésta se encarga de reparar o fabricar las piezas que se dañan en las distintas áreas de la planta, tales como: válvulas de bayoneta, compuerta y ángulo, entre otras; las cuales son piezas de gran importancia en las diferentes áreas del proceso productivo y cuya reparación actualmente se realiza en talleres externos, debido a una serie de factores que impiden que dichas piezas y equipos puedan ser reparados en el Taller Central. Entre los factores que más inciden se encuentran no contar con un Torno Vertical para maquinar las piezas y válvulas de hasta veinticuatro (24) pulgadas, que debido a sus dimensiones hacen imposible maquinarlas en un Torno Horizontal; otro aspecto importante es la carencia de un Banco de Pruebas para verificar la hermeticidad de las válvulas.

Por lo antes expuesto la Gerencia de Mantenimiento solicitó a la Gerencia Ingeniería Industrial realizar un estudio de Factibilidad Técnico – Económico para la adquisición de un Torno Vertical y un Banco de Prueba para el Taller Central, con la finalidad de prestar mejor servicio y reducir costo.

1.2.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. Actualmente el Taller Mecánico, específicamente en el área noventa y uno (91) presenta niveles de efectividad muy bajos en reparación de piezas, originados por las acciones de carácter eventual o repetitivo y de índole mecánica e hidráulica. Por otro lado la empresa C.V.G BAUXILUM está presentando costos muy elevados en la reparación de válvulas, a través de servicios contratados, lo cual pone en evidencia la necesidad de hacer un estudio de Factibilidad Económica para la Adquisición de un Torno Vertical y un Banco de Prueba para el Taller Mecánico, así como también realizar un análisis de la disponibilidad del personal mecánico, soldador y torneros, verificando si el mismo es suficiente para realizar las labores adicionales, o si es necesario incrementar el número de trabajadores.

1.3.- JUSTIFICACIÓN. La realización del presente estudio es indispensable, debido a que su respectivo análisis permitirá determinar las acciones viables para obtener un mejor desempeño de las actividades de maquinado de piezas hasta de un diámetro de 1.200 mm, válvulas de Bayonetas de hasta 24 pulgadas, válvulas de vacío, entre otras; ya que actualmente no se puede garantizar un buen acabado. De igual forma la instalación de un Banco de Pruebas, es de utilidad para realizar pruebas de fugas a todas aquellas válvulas que sean reparadas en el Taller Mecánico, para así poder garantizar la hermeticidad al ser instalada en la planta.

1.4.- OBJETIVOS: Con la realización del presente estudio se pretende lograr los siguientes objetivos:

OBJETIVO GENERAL. Realizar un Estudio de Factibilidad Técnico – Económico para la Adquisición e Instalación de un Torno Vertical y un Banco de Prueba para el Taller Central (área 91) Sección de Máquinas Herramientas de C.V.G BAUXILUM.

OBJETIVOS ESPECIFICOS.

Diagnosticar la situación actual del Taller Mecánico de C.V.G BAUXILUM.

Realizar la estimación de la adquisición del Torno Vertical y el Banco de Pruebas con sus respectivas especificaciones.

Realizar la estimación de la instalación de las máquinas y el entrenamiento del personal.

Evaluar el beneficio económico que proporciona la adquisición de la nueva Máquina y la instalación del Banco de Pruebas.

Estandarizar el tiempo de ejecución de reparación de las distintas piezas al ser maquinadas en los Tornos actuales y en el Torno vertical.

Determinar la frecuencia de realización de las actividades de reparación, maquinado y soldadura de las piezas.

Determinar el número de personas requeridas por áreas para ejecutar las actividades.

1.5.- DELIMITACIONES: La investigación a realizar está dirigida al Estudio de Factibilidad para la Adquisición e Instalación de un Torno Vertical y un Banco de Prueba para el Taller Central (área 91) de C.V.G BAUXILUM. Para esto se tomará como base los requerimientos y especificaciones de dichas máquinas, la evaluación económica y la fuerza laboral actual y requerida para las distintas actividades.

1.6.- LIMITACIONES: Durante la realización de este estudio pueden surgir las siguientes dificultades:

Tiempo disponible del personal para atender las entrevistas.

Veracidad de la información presentada por el personal.

Falta de documentación técnica, con respecto a las máquinas utilizadas para reparar las piezas.

La investigación se realizará en el turno diurno de lunes a viernes, por lo que las actividades realizadas en turnos mixtos se estimarán de acuerdo al reporte diario de los supervisores y al porcentaje de avance de los trabajos adelantados en dichos turno.

CAPITULO II LA EMPRESA 2.1.- RESEÑA HISTORICA. C.V.G Bauxilum es una compañía integrada para la producción de alúmina, la cual incluye la extracción de la bauxita y su transformación en alúmina a través del proceso Bayer. La participación accionaria de la compañía lo constituyen 99% de inversión Venezolana, representada por la Corporación Venezolana de Guayana (CVG), y 1% de capital extranjero, correspondiente al consorcio Alusuisse Lonza Holding. La compañía esta dividida en la mina de bauxita (Operadora de Bauxita) y la planta de alúmina (Operadora de Alúmina), cuyas capacidades instaladas son de 6 millones t/año y 2 millones t/año respectivamente.

2.2.- UBICACION GEOGRAFICA DE C.V.G BAUXILUM. C.V.G. Bauxilum se encuentra ubicada al sur oriente del País en la zona industrial Matanzas, parcela 523-01-02, en Ciudad Guayana, Estado Bolívar sobre el margen del Río Orinoco a 350 Km del Océano Atlántico y a 17 km de su confluencia con el Río Caroni. Abarca un área de 841.000 metros cuadrados. (Ver figura 1)

Figura 1 – Ubicación Geográfica. 2.3.- MISION DE LA EMPRESA. C.V.G Bauxilum como industria integrada del aluminio, a través de las operadoras de bauxita, alúmina y aluminio, tiene como misión la extracción del mineral de bauxita de Los Pijiguaos; refinarlo en Ciudad Guayana para la obtención de la alúmina metalúrgica y por último, reducirla para producir aluminio primario.

2.4.- POLITICA DE CALIDAD. C.V.G Bauxilum, tiene como política de calidad: "El fortalecimiento y participación del recurso humano en el mejoramiento continuo de sus procesos para garantizar que los productos obtenidos de sus operadoras de bauxita y alúmina satisfagan los requerimientos y las expectativas de los clientes alcanzando los más altos niveles de rentabilidad para la empresa".

2.5.- OBJETIVOS DE LA EMPRESA. General: C.V.G. Bauxilum tiene como meta básica, satisfacer a los principales consumidores de alúmina del país:

ALUMINIO DEL CARONI (C.V.G ALCASA). VENEZOLANA DE ALUMINIO (C.V.G VENALUM).

Específicos: Dentro de los objetivos específicos se encuentran:

Producción: Optimizar la producción y la eficiencia del proceso productivo en concordancia con la capacidad instalada y de acuerdo a las exigencias de los mercados internacionales con relación a calidad, costos y oportunidad.

Mercadeo y Ventas: Maximizar los ingresos de la empresa mediante la venta de productos de la industria del aluminio, cumpliendo oportunamente a los clientes con la calidad requerida y a precios competitivos.

Tecnología: Lograr el dominio tecnológico de los procesos productivos e impulsar el desarrollo de nuevas tecnologías que incrementen la competitividad de la empresa en la industria mundial del aluminio.

Finanzas: Mantener una adecuada estructura financiera que contribuya a mejorar la competitividad y el valor de la empresa.

Organización: Disponer de una óptima estructura organizativa de los sistemas de soporte que faciliten el cabal cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Recursos Humanos: Contar con un recurso humano competente, identificado con la organización y con alta motivación.

Imagen: Proyectar a C.V.G. Bauxilum como empresa rentable y competitiva vinculada con el desarrollo Nacional y Regional.

2.6.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. La Estructura Organizativa de C.V.G. Bauxilum, y en especial la Operadora Alúmina, se encuentra inmersa dentro de la Estructura Organizativa de CAVSA, debido a que están integrados dentro de esta estructura todas las Empresas y Operadoras del Sector Aluminio. La figura 2 muestra la Estructura Organizativa con el desglose a las Unidades Organizativas referidas en este trabajo.

Figura 2 – Estructura Organizativa de la Empresa. 2.7.- GERENCIA INGENIERIA INDUSTRIAL. Naturaleza y Alcance. La Gerencia Ingeniería Industrial, es una Unidad lineo funcional adscrita a la Vicepresidencia de Operaciones.

Misión. Contribuir a la optimización del uso de los recursos, con la utilización de técnicas de Ingeniería Industrial, a fin de facilitar la acertada y oportuna toma de decisiones en que están involucradas las Unidades de la Empresa.

Funciones Proveer asistencia técnica para el diseño e implementación de métodos de trabajo y Prácticas Operativas más simplificadas, eficaces, rentables y productivas.

Alertar sobre el impacto que puedan producir las políticas o proyectos en desarrollo o por desarrollarse.

Proveer asistencia técnica para determinar alternativas rentables de inversión cónsonas con la naturaleza de la planta y la capacidad técnica instalada.

Análisis de proceso, dimensionamiento de la fuerza laboral, necesidades de equipos y materiales para llevar un mejor control y utilización de los mismos que facilite la toma de decisiones y el cumplimiento de los planes corporativos.

Proveer información que permita evaluar los planes futuros de producción en función de las necesidades de inversión, capacidad instalada versus requerida, recursos humanos y materiales requeridos.

Proveer información que permita conocer la factibilidad de efectuar cambios no previstos en los planes de producción que se deriven de nuevas estrategias de alta gerencia y el impacto que producirán en los costos de producción. La figura 3 muestra la Estructura Organizativa de la Gerencia Ingeniería Industrial.

Figura 3 – Estructural de la Gerencia Ingeniería Industrial. 2.8.- GERENCIA PRODUCCION. Naturaleza y Alcance. La Gerencia Producción es una Unidad Organizativa del tipo lineo-funcional, debido a que posee un sistema de mando lineal y a su vez, se encuentra dividido por Superintendencias que se especializan en cada una de las etapas de producción.

Misión. Garantizar el procesamiento de la bauxita para la producción de hidrato y alúmina, de acuerdo al plan anual de producción, en concordancia con los parámetros de calidad, rentabilidad y seguridad y a más bajos costos, manteniendo un ambiente de trabajo que permita el desarrollo integral del recurso humano. La figura 4 muestra la Estructura Organizativa de la Gerencia Producción.

Figura 4 – Estructura Organizativa de la Gerencia Producción. 2.9.- OPERADORA DE BAUXITA. El proceso de extracción, almacenamiento, carga y transporte de la bauxita se desarrolla en tres áreas básicas: La Mina, Área de Homogeneización (Pie de Cerro) y el Area de Almacenamiento y embarque (El Jobal).

Figura 5. Carga de Bauxita

En general la infraestructura de la Operadora de bauxita fue diseñada para una producción de 6 Millones t/año abarcando: 1) la mina; 2) la estación de trituración; 3) una cinta transportadora (soportada por 2 cables) de 4,5 Km de longitud con una capacidad de 1.600 t/hr, y con una trayectoria descendente de 650 m de altura; 4) una vía férrea de 52 Km; 5) una estación de manejo con una correa transportadora de 1,5 Km y 3.600 t/h de capacidad y un terminal con un cargador de gabarras; 6) una flota de gabarras para la transportación a través del río Orinoco.

La Mina. Figura 6. Bauxita Traída de los Pijiguaos

El proceso de producción de la bauxita se inicia con la explotación por métodos convencionales de las minas a cielo abierto (Stripping mine), después de removida y apilada la capa vegetal para su posterior reforestación.

La bauxita es extraída directamente de los diferentes bloques de la mina, con el objeto de obtener la calidad requerida del mineral. Las operaciones de la mina son controladas y planificadas por intermedio del programa MINTEC "Medsystem".

Secuencia de operación en la mina: 1) Remoción de la capa vegetal ( 0, los ingresos de la inversión superan a los costos, incluyendo a la tasa mínima de rendimiento, en cantidad de dinero equivalente a la magnitud del valor actual. En este caso la inversión genera un beneficio superior al mínimo exigido.

VPN (i) = 0, los ingresos y los costos de la inversión incluyendo a la tasa mínima de rendimiento son iguales, por lo que, la inversión genera un beneficio igual al mínimo exigido.

VPN (i) < 0, los costos de la inversión, incluyendo la tasa mínima de rendimiento son superiores a los ingresos en una cantidad de dinero equivalente a la magnitud del valor actual. En este caso, la inversión reporta una pérdida, es decir, no se logran cubrir todos los costos a ese valor de la tasa mínima de rendimiento.

3.7.- COSTO ANUAL EQUIVALENTE. El Costo Anual Equivalente (CAE) es un indicador económico que expresa la rentabilidad de un proyecto en forma de una serie anual uniforme (Bs/año) que es equivalente a los flujos monetarios netos del proyecto a una determinada tasa mínima de rendimiento. En consecuencia, el Costo Anual Equivalente (CAE) representa el beneficio o la pérdida equivalente en forma de una serie anual uniforme.

El Costo Anual Equivalente, es un método muy utilizado para comparar alternativas, se traduce como el patrón de costo de cada alternativa trasformando en una serie uniforme equivalente de costos anuales a la tasa mínima atractiva de rendimiento. Los proyectos de inversión se expresan en función de sus flujos monetarios netos como se observa en la figura 16.

Figura 16 – Flujo Monetario Netos. t= 0, 1, 2,.., n (años)

i = tasa mínima de retorno (%) F = Flujos monetarios El equivalente anual (EA) se determina así:

EA (i) = VA (i) (A/P, i, n); donde VA = Inversión.

Por lo tanto de una manera similar al valor actual; el equivalente anual de un proyecto puede resultar:

Por lo que sí:

EA (i) > 0, los ingresos del proyecto superan a los costos, incluyendo la tasa mínima de rendimiento, en una cantidad de dinero igual al equivalente anual. Es este caso, el proyecto genera una ganancia superior a la mínima exigida.

EA (i) = 0, los ingresos y los costos del proyecto, incluyendo la tasa mínima de rendimiento son iguales, y en consecuencia el proyecto genera un beneficio igual al mínimo exigido.

EA (i) < 0, los ingresos del proyecto no son suficientes para cubrir los costos y la tasa mínima de rendimiento. Por lo que el proyecto genera una pérdida igual al equivalente anual.

De acuerdo con esta interpretación un proyecto de inversión es rentable sí:

EA (i) ³ 0, por lo que un proyecto es rentable si los ingresos generados son los suficientemente grandes como para cubrir todos los costos y la tasa mínima de rendimiento. La ventaja principal de este método sobre todos los de más, es que no es necesaria la comparación sobre el mismo número de años, cuando las alternativas tienen diferentes vidas útiles.

3.8.- TASA INTERNA DE RETORNO. La tasa Interna de retorno (TIR), que a menudo se conoce sencillamente como tasa de rendimiento, es la tasa de interés i* para la que el valor presente neto de todos los flujos de efectivo del proyecto es cero. Cuando todos los flujos de efectivo se descuenten a la tasa i*, el valor presente equivalente de todos los beneficios del proyecto será igual al valor presente equivalente de todos los costos del proyecto. Una definición matemática de la tasa interna de retorno es la tasa i* que satisface la ecuación siguiente:

Esta fórmula supone flujos de efectivo discretos Aj y descuentos al final del periodo en los periodos de j = 1,2,…, N.

La tasa de descuento usada en los cálculos de valor presente es el costo de oportunidad, una medida de rendimiento que puede ganarse sobre el capital si éste se invirtiera en otra parte. Así un proyecto presupuesto dado, deberá ser económicamente atractivo si y sólo cuando su tasa interna de retorno supere los costos de las oportunidades a las que se renunció, como las mide la tasa mínima atractiva de rendimiento (T.M.A.R.) de la compañía. Es decir, se justifica el incremento de la inversión si, para esta propuesta, la T.I.R. > T.M.A.R. 3.9.- PORCENTAJE DE UTILIZACION. Se puede definir como la cantidad del tiempo en términos porcentuales en que una máquina u operador ejecutan una actividad en una jornada determinada de trabajo, la cual no incluye tolerancias por demoras. El porcentaje de utilización se calcula aplicando la siguiente fórmula.

% Utilización = x – y / x Donde:

X: Número de Observaciones.

Y: Número de Observaciones no Operativas.

3.10.- SEGUIMIENTO DEL TRABAJO. Es un procedimiento de observación continua que permite obtener información de las actividades realizadas por hombre y/o equipos. Su utilización es basada en el conocimiento que se adquiere, por medio de las observaciones realizadas de forma continua, acerca de la relación que existe entre las demoras, los elementos del trabajo y el tiempo total de un proceso.

Para llevar a cabo la técnica de seguimiento del trabajo se debe determinar las actividades observando las operaciones y se debe diseñar un formato en el cual se indique las actividades observadas con sus respectivos tiempos de duración.

Los resultados del seguimiento del trabajo sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo y para evaluar la utilización de los equipos.

Ventajas de la Técnica de Seguimiento del Trabajo.

Proporciona información detallada de cada una de las actividades que realiza el ente estudiado.

Esta técnica puede ser aplicada en aquellos estudios que en teoría puedan parecer impracticables.

Desventajas de la Técnica de Seguimiento del Trabajo.

Esta es una de las técnicas más costosas debido a la amplitud que posee.

Un analista puede estudiar solamente a un (1) operario o equipo a la vez.

El estudio no puede ser interrumpido una vez que se comience, ya que de seguro, se verán afectados los resultados.

3.11.- ESTUDIO DE TIEMPO. El estudio de tiempo es una técnica que permite establecer un estándar de tiempo para que un operario conocedor del método correcto, objetivo y responsable; realice su labor en el tiempo establecido. Por lo general se basa en la medición del trabajo, considerando la fatiga, los retrasos personales y los inevitables.

El analista de estudio de tiempos, tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar:

El estudio de tiempo.

Recopilación computarizada de datos.

Datos estándares.

Datos de los movimientos fundamentales.

Muestreo de trabajo.

Estimaciones basadas en datos históricos.

Cada una de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista de tiempo debe saber como es mejor utilizar una técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa y correctamente. Para cerciorarse de que el método que se prescribe es el mejor, el ingeniero especialista en estudio de tiempos con frecuencia asume el papel de un ingeniero de métodos. En industrias pequeñas estas dos actividades suele desempeñarlas la misma persona. El establecer valores de tiempos es un paso en el procedimiento sistemático de desarrollar nuevos centros de trabajo y mejorar los métodos existentes en centros de trabajo actuales.

Objetivo del Estudio de Tiempos. Los principales objetivos del estudio de tiempos son los siguientes:

Reducir los costos.

Determinar y controlar con exactitud los costos de mano de obra.

Establecer salarios con incentivos.

Planificar.

Establecer presupuestos.

Equilibrar cadenas de producción.

Eliminar el tiempo requerido para la ejecución de los trabajos.

Comparar los métodos.

Los corolarios aplicables a los objetivos son como sigue:

Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.

Mejorar continuamente la calidad y la confiabilidad de los productos y servicios.

Conservar los recursos y minimizar los costos especificando los materiales directos e indirectos mas apropiados para la producción de bienes y servicios.

Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía.

Maximizar la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados y trabajadores.

Realizar la producción considerando cada vez más la protección necesaria de las condiciones ambientales.

Aplicar un programa de administración según un alto nivel humano que origine interés y satisfacción para cada trabajador.

3.12.- REQUISITOS PERSONALES DE UN BUEN ANALISTA DE TIEMPO. Las cualidades necesarias para el Analista de Tiempo son similares a aquellas requeridas para lograr el éxito en cualquier campo en el que los esfuerzos estén dirigidos a lograr buenas relaciones humanas.

El analista de Tiempos debe tener la habilidad mental para analizar distintas situaciones y tomar decisiones correctas y en poco tiempo, debe poseer una mente abierta, inquisitiva que busque siempre mejorar y conozca el "por qué" y también "el cómo" de lo que acontece. Además, se necesita que tenga experiencia práctica en el área que va a investigar. Dado que el trabajo de esta persona afecta directamente al trabajador y a la compañía, es esencial que el mismo sea lo más preciso posible. La imprecisión y falta de criterio no solo afectará financieramente al trabajador y a la empresa, sino que ocasionará la pérdida de confianza por parte del trabajador y el sindicato.

Los siguientes requerimientos personales pueden considerarse como esenciales:

Honestidad.

Tacto y compresión.

Auto confianza.

Buen juicio y habilidad analítica.

Personalidad agradable, persuasiva y con optimismo.

Paciencia y auto-control.

Temperamento energético y a la vez cooperativo.

Buena presencia.

Entusiasmo por el trabajo.

Ningún otro individuo dentro de la Empresa entra en contacto con tantas personas de diferentes niveles como el Analista del Trabajo, por lo tanto el mismo debe reunirse las mejores cualidades.

3.13.- MATERIAL UTILIZADO EN UN ESTUDIO DE TIEMPO. El equipo mínimo necesario para efectuar un estudio de tiempo es el siguiente:

Cronómetro.

Tablero o paleta para el estudio de tiempo.

Formas impresas para el estudio de tiempo.

Calculadora de bolsillo.

Actualmente existen varios tipos de cronómetros entre los que se encuentran: los que toman decimales de minuto, los que toman decimales de hora y los electrónicos; normalmente se utilizan los electrónicos que permiten estudios acumulativos, regreso rápido a cero y lecturas digitales. Hay otros equipos (muchos más costosos) para realizar tales estudios, como el colector de datos DateMyte, las máquinas registradoras de tiempo, equipo cinematográfico y de videocinta.

3.14.- TECNICAS DE CRONOMETRADO. Existen dos técnicas para realizar el cronometrado de una operación:

Métodos de Observación Continua: Consiste en dejar marchar el cronometro durante el estudio completo. El reloj se lee en los puntos terminales de cada elemento, mientras la aguja se mueve.

Método de Observación de Vuelta a Cero: Consiste en leer el cronómetro a la terminación de cada elemento y luego las manecillas se regresan a cero de inmediato; así al iniciar el siguiente elemento las manecillas parten de cero.

Método de Observación Continua. Ventajas

Presenta un registro completo de la observación realizada. Se registran todas las demoras y elementos extraños. Es adecuado para registrar elementos de corta duración.

Se puede comprobar la exactitud del cronometraje, es decir, el tiempo transcurrido en el estudio debe ser igual al tiempo cronometrado para el último elemento del ciclo registrado.

Desventaja

Se necesita disponer de tiempo adicional para procesar los datos.

Método de Observación de Vuelta a Cero. Ventajas

Los valores se leen directamente, por lo tanto no hay que perder tiempo posteriormente haciendo sustracciones. Los elementos que son realizados sin seguir el orden establecido pueden registrarse fácilmente sin requerir notación especial, no es necesario registrar las demoras.

El especialista puede comprobar la estabilidad o inestabilidad del operario en la ejecución de su trabajo.

Desventajas

Se introduce cierto error acumulativo en el estudio; como consecuencia de la perdida de tiempo que se produce entre la reacción mental y el movimiento de los dedos al pulsar el botón que vuelve a cero las manecillas.

Los elementos muy cortos son difíciles de medir.

No se tiene un registro del método completo, por cuanto las demoras y elementos extraños pueden bien no ser registrados y, por consiguiente, no se hace más nada por eliminarlos.

El observador puede anticipar los valores de los elementos.

Tipos de Elementos del Estudio de Tiempos.

Repetitivos: Están presentes en todos los ciclos de trabajo.

Casuales: Son esporádicos y aparecen en el ciclo de forma regular e irregular.

Constante: El tiempo de ejecución es fijo en todos los ciclos.

Variables: El tiempo de ejecución no es fijo en todos los ciclos, depende de ciertas características del proceso, procedimiento o equipo.

Manuales: Ejecutado por el operador.

Mecánicos: Realizados automáticamente por la máquina.

Dominantes: Su tiempo de duración es mayor que cualquier otro tiempo de los elementos realizados simultáneamente.

Extraños: No forma parte del trabajo, no tiene relación con el ciclo de acción.

3.15.- CONCEPTO DE ESTANDAR PARA UNA OPERACION. Una medida estándar constituye un denominador común o base para expresar una característica o fenómeno en términos cuantitativos. Ejemplos de estándares comunes son el metro, el segundo, el grado y el kilogramo. Como cualquier estándar esta unidad de medición es arbitraria, con el único requerimiento de que la población que va a usarlo este en completo acuerdo con ella y que la misma sea comunicable.

Un estándar no tiene por que ser universal; solo tiene que haber un acuerdo entre la población que intenta usar ese estándar. Esta población podría consistir por ejemplo: en dos individuos o en el personal de una planta dada.

3.16.- TIEMPO PROMEDIO SELECCIONADO. El tiempo promedio seleccionado (TPS) es una medida aritmética del tiempo que transcurre al ejecutar una determinada tarea; se calcula de la siguiente forma:

en donde X es cada lectura de tiempo y n es el número de lecturas tomadas.

3.17.- CALIFICACION DE LA ACTUACION. La calificación de la actuación es una técnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que el operario normal ejecute una tarea después de haber registrado los valores observados de la operación en estudio. No existe ningún método universal para calificar las actuaciones aun cuando la mayoría de las técnicas se basen en el criterio del análisis de tiempo, por esta razón el analista debe poseer los requisitos personales mencionados anteriormente.

Fórmula: CV = 1± C Donde C = Coeficiente de actuación del operador, se obtiene a través del Método Westinghouse o del Método Subjetivo.

Buen Juicio. El buen juicio es el criterio para la determinación del factor de calificación de velocidad, sin importar que este factor se base en la celeridad de la ejecución o en la actuación del operario.

3.18.- METODOS DE CALIFICACION DE LA ACTUACION. Método Westinghouse. El sistema Westinghouse es uno de los más utilizados para la determinación de la calificación de la velocidad y fue desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation. En este método se consideran cuatro factores al evaluar las actuaciones del operario que son habilidad o destreza, esfuerzo o empeño, condiciones y consistencia. (Ver cuadro 2).

Cuadro – 2 Factores del Método Westinghouse. 1.- Habilidad. Es la pericia que tiene el operario en seguir un método dado, está relacionada con la actividad artesanal, revelada por la apropiada coordinación de la mente y las manos. Se determina por la experiencia y aptitudes, como coordinación natural y ritmo de trabajo; aumenta con el tiempo, puede variar de un trabajo a otro.

Según el sistema Westinghouse existen 6 grados de habilidad, los cuales son asignables a operarios y que representan una evaluación de pericia aceptable tales grados son: deficientes, aceptables, regular, buena, excelente y extrema. Así el observador debe evaluar y asignar una de estas seis categorías, a la habilidad o destreza manifestada por un operador.

2.- Esfuerzo o Empeño. Es la demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia. Es representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, puede ser controlado altamente por el operario.

El esfuerzo esta dividido por este método en 6 clases, representativo de la rapidez aceptable que son: deficiente, aceptable, regular, bueno, excelente, y excesivo.

3.- Condiciones. Son aquellas que afecten al operario y no a la operación. Los elementos que afectan las condiciones de trabajo son: temperatura, ventilación, luz y ruido.

Las condiciones que afectan la operación como herramienta o materiales en malas condiciones no se toman en cuenta cuando se aplique a las condiciones de trabajo el factor de actuación, se distinguen en 6 clases de condiciones. Deficientes, aceptables, regulares, buenas, excelente e ideales.

4.- Consistencia. Es la ausencia de variación perceptible o significativa en datos numéricos o de comportamiento. Los valores elementales de tiempo que se repiten constantemente indican una consistencia perfecta, tal situación ocurre muy rara vez. Los grados de consistencia son: deficiente, aceptable, regular, buena, excelente y perfecta.

Una vez que se han asignado la habilidad, el esfuerzo, las condiciones y la consistencia de la operación y se han establecido sus valores numéricos equivalentes, el factor de actuación se determina combinando algebraicamente los cuatros valores y agregando su suma a la unidad.

El factor de actuación sólo se aplica a elementos de esfuerzo ejecutados manualmente. Todos los elementos controlados por máquinas se clasifican con 1.00.

La Actuación Normal es la actuación esperada de un operario con adiestramiento medio cuando sigue el método prescrito y trabaja a un ritmo normal o medio.

Método Subjetivo. El calificador juzga la rata de trabajo del operario, su ritmo y velocidad de movimientos. En contraste con otros métodos, el analista juzga "cuan rápido" el operario realiza los movimientos respectivos y no cuáles movimientos utiliza.

Requisitos de un Buen Sistema de Calificación.

El encargado del estudio debe tener claro lo que es un operador calificado normal.

Los resultados tienen que ser concordantes, es decir, que el error tiende a producirse siempre en un mismo sentido y con valores muy semejantes en todas las aplicaciones.

Es necesario que exista exactitud en los resultados, el error debe ser muy pequeño; 5% por defecto o por exceso.

Objetividad del analista de tiempo a la hora de establecer los niveles de la ejecución.

Simplicidad: el procedimiento para calificar debe ser fácil de explicar de manera que el operario pueda entender.

3.19.- TOLERANCIAS O MARGENES. Las tolerancias o márgenes son los tiempos que se agregan al tiempo normal para compensar retrasos o demoras personales, inevitables y por fatiga.

La tolerancia se aplica a tres categorías del estudio que son: tolerancias aplicables al tiempo total del ciclo, tolerancias aplicables sólo al tiempo de empleo de la máquina y tolerancias aplicables al tiempo de esfuerzo.

Las tolerancias aplicables al tiempo total del ciclo se expresan usualmente como porcentaje del tiempo de ciclo e incluye necesidades personales, limpieza de la estación de trabajo, mantenimiento de la máquina. Las tolerancias de tiempo de maquinado incluyen tiempo para mantener las herramientas y variaciones de potencia, mientras que las tolerancias aplicables al tiempo de esfuerzo comprenden fatigas y demoras inevitables.

Existen dos métodos comúnmente usados para determinar el porcentaje de tolerancia a aplicar. Uno es el Estudio de Producción, el cual requiere que un observador estudie dos o más operaciones durante un período largo de tiempo. El observador registra la duración y la razón de cada intervalo de tiempo perdido y luego de establecer una muestra representativa determina el porcentaje de tolerancia aplicable para cada característica.

La segunda técnica para establecer tolerancias es mediante el Muestreo del Trabajo. Este método consiste en realizar un gran número de observaciones en forma aleatoria, por lo cual se requiere sólo los servicios a tiempo parcial o al menos intermitente del observador. En este método no se usa cronómetro. El observador solamente camina a través del área bajo estudio en momentos previamente establecidos y hace una breve anotación de lo que cada operario está haciendo.

El número de demoras dividido por el número total de observaciones será igual al porcentaje de tolerancias requerido. La aplicación en cualquier situación del Estudio de Trabajo de Tolerancias se debe a diversos factores.

Factores Relacionados con el Individuo. Si todos los trabajadores relacionados en una zona de trabajo se estudian individualmente, el trabajador

delgado, activo, ágil y el apogeo de sus facultades físicas para recuperarse de la fatiga necesita un suplemento menor que el de su colega obeso e inepto. Cada trabajador posee su propia curva de aprendizaje, que puede condicionar la forma en que ejecuta su tarea.

Factores Relacionados con la Naturaleza del Trabajo. Cada situación de trabajo tiene características propias que influyen en el grado de fatiga del trabajador o que pueden retrasar inevitablemente la ejecución de su tarea.

Factores Relacionados con el Medio Ambiente. Los suplementos deben fijarse en relación con los diversos factores ambientales como: temperatura, humedad, ruido, ventilación, iluminación, limpieza, etc.

Los suplementos por descanso se calculan de manera que permitan al trabajador reponer su fatiga. Los suplementos por descanso pueden traducirse en verdaderas pausas. Si bien no hay reglas fijas sobre estas pausas, es corriente que se haga cesar el trabajo durante 10 ó 15 minutos a media mañana y a media tarde, a menudo dando la posibilidad de tomar alguna bebida o refrigerio, y que se deje al trabajador que utilice como le parezca el resto del tiempo de descanso previsto. Es recomendable analizar si es prudente establecer pausas o si se debe dejar que sucedan fortuitamente.

Importancia de los Periodos de Descanso.

Reducen las interrupciones de trabajo efectuadas por los interesados durante las horas de trabajo.

Rompen la monotonía de la jornada.

Atenúan las fluctuaciones del rendimiento del trabajador a lo largo del día y contribuyen a estabilizarlo más cerca del nivel óptimo.

Ofrecen a los trabajadores la posibilidad de reponerse de la fatiga y atender sus necesidades personales.

Los suplementos por descanso tienen dos componentes principales fijos y variables. Dentro de los suplementos fijos se encuentran los suplementos por necesidades personales y los suplementos por fatiga.

Retrasos Personales. Los retrasos personales son todas aquellas interrupciones de la actividad laboral que no ocurre en el ciclo típico de trabajo, necesario para la comodidad o bienestar del trabajador. Comprende las idas a tomar agua y a los sanitarios. En estos influye las condiciones generales de trabajo, la clase de persona y la forma de trabajo que se desempeña. Estudios detallados han demostrado que generalmente se requiere de un margen o tolerancia del 5 % por retrasos personales.

Fatiga. La fatiga es la disminución en la capacidad o voluntad de trabajar, está estrechamente ligada a la tolerancia por retrasos personales, no es homogéneo en ningún aspecto, va desde el cansancio puramente físico hasta el puramente psicológico e incluye una combinación de ambas. Algunos de los factores que afectan a la fatiga son:

Condiciones de Trabajo. Luz, temperatura, humedad, frescura del aire, color del local y sus alrededores, ruido.

Repetitividad del Trabajo. Concentración necesaria para ejecutar la tarea, monotonía de movimientos corporales semejantes, la posición que debe asumir el trabajador o empleado para ejecutar la operación, el cansancio muscular debido a la distensión de músculos.