Introducción
La Planeación Financiera implica la elaboración de proyecciones de ventas, ingresos y activos tomando como base estrategias alternativas de producción y mercadotecnia, y posteriormente decidiendo como serán satisfechos los requerimientos financieros pronosticados. En el proceso de Planeación Financiera, los administradores también deben evaluar los planes e identificar aquellos cambios en las operaciones que mejorarían los resultados. El Control Financiero se refiere a la fase de ejecución, relacionada con el proceso de retroalimentación y de ajuste que se requiere 1) para asegurar que se sigan los planes, 2) para modificar los planes existentes en respuesta a los cambios en el medio ambiente operativo. El proceso empieza con la especificación de las metas corporativas, después de lo cual la administración presenta una serie de pronósticos y presupuestos para cada área significativa de la empresa.
El presente informe considera la relación que existe entre el volumen de ventas y la rentabilidad bajo diferentes conjuntos de condiciones operativas. Estas relaciones son utilizadas por los administradores para pronosticar el nivel de operaciones de la empresa, las necesidades de financiamiento y la rentabilidad. Es necesario recordar que la existencia de un buen sistema de control es esencial para asegurarse de que los planes sean adecuadamente ejecutados y facilitar las modificaciones oportunas a los planes en caso de que los supuestos sobre los cuales se hallan basado los pronósticos iniciales resulten ser incorrectos.
PRIMER CASO: Revisar el nivel financiero en Jiffy Lube
El negocio de la lubricación rápida es de las industrias de mayor crecimiento en la década de los noventa. Más de 4000 distribuidoras han inyectado ventas que sobrepasan los mil millones de dólares. Muchas de éstas son franquicias Jiffy Lube, el mayor propietario de este próspero negocio, quien proporciona una percepción de las ventajas y desventajas financieras de la propiedad en franquicia.
La demanda desempeña una función crucial para determinar la factibilidad de una franquicia. Las ventas dependen del servicio que se ofrece y los ingresos obtenidos del número de automóviles atendidos por el distribuidor. Las directrices de la industria recomiendan un lugar cuya ubicación llame la atención y sea de fácil acceso, así también debe tenerse en cuenta el perfil demográfico de los clientes en potencia. Un buen negocio se encuentra al lado del camino de regreso a casa, con un límite de velocidad de 35 millas por hora, y donde haya 25 000 "viajes" al día. Una buena base de clientes lo conforman 20 000 personas con ingresos promedio de $20 000 dentro de un radio de tres millas.
Las utilidades brutas son, aproximadamente, de $15/automóvil, basado en la venta bruta' de $24 menos $9, lo cual equivale' al costo del producto. A una tasa de cinco automóviles por hora, en un turno de 8 horas se deberá dar servicio a 40 automóviles por negocio. La pregunta financiera fundamental es si la cuota diaria promedio de $600 ($15 x 40) es suficiente para cubrir los otros costos normales contenidos en el estado de resultados de un comercio de lubricación, incluidos salarios, gastos generales, seguro, publicidad y cuotas de franquicia.
El propósito esencial de la construcción es un aspecto decisivo para los activos fijos del distribuidor. El fácil acceso a los espacios de servicio y la máxima calidad de servicio completo son la norma en esta industria. Con el objetivo de aumentar las ventas, frecuentemente, se desarrollan los "centros automovilísticos", los cuales incluyen vendedores de refacciones de automóviles, seguros y lavados de autos, silenciadores y talleres de reparación.
Así como en todos los negocios al menudeo, el flujo de efectivo es de primordial importancia. Una ventaja de la lubricación rápida es que el efectivo y las tarjetas de crédito son el método usual de pago, lo cual reduce las cuentas por cobrar. Desafortunadamente, la mayoría de las franquicias empiezan con una posición de efectivo negativa, ello como resultado del pago de varios miles de dólares por el derecho de usar el nombre y los servicios del propietario de ésta. El porcentaje de los fondos obtenido mediante préstamos para comprar o construir una franquicia es bajo, ello refleja lo esencial del propósito único de los activos fijos. Razón por la que la mayoría de los operadores de franquicias deberán ofrecer una garantía personal al prestamista. La planeación financiera en una franquicia de Jiffy Lube es necesaria para mantener una administración fluida, antes y después del primer cambio de aceite.
SEGUNDO CASO: Un invierno frío en Moline.
Deere & Co el manufacturero de equipo agrícola más grande del mundo, cuya oficina matriz se localiza en John Deere Road en Moline, Illinois. En años recientes, la economía de Moline se vio afectada ante la exportación de sus plantas manufactureras a Canadá, Francia, Sudáfrica y Argentina, así como a otros lugares de Estados Unidos.
En diciembre de 1990, Deere & Co. registró un descenso de 28% en su ingreso neto fiscal para el cuarto trimestre. Además, la reducción en sus ventas de equipo para la agricultura y la construcción provocó que Deere pronosticara ventas significativamente menores en ambas de sus operaciones principales.
Estas predicciones pesimistas se anunciaron simultáneamente con un informe, el cual indicaba que las ventas de equipo agrícola durante el año fiscal se habían elevado 5%, en tanto que las totales habían subido 3%, en relación con el año anterior. A pesar de la baja, las utilidades para el trimestre habían sido de 98 centavos por acción. Por último, se esperaba que las utilidades registradas por la división de servicios financieros de Deere compensaran las pérdidas en las divisiones manufactureras.
No obstante, los administradores financieros en Deere, al igual que los demás, deberán preparar a su empresa para el futuro. Al reconocer que era más fácil, tanto emocional como financieramente, planear una producción menor, así como añadir tiempo extra siempre y cuando las condiciones lo justifiquen, Deere anunció la drástica reducción de 20% en la producción, mediante repetidos cierres de plantas durante una semana o dos. Afortunadamente para sus empleados, la decisión fue anunciada a principios de diciembre, lo cual permitió a estos trabajadores ajustar sus planes de gastos de fin de año. Sin embargo, había poco que celebrar a medida que Moline se ajustaba para un frío invierno
TERCER CASO: Conjuntar los gastos de intereses con las ventas en La Escondida
Cuando se elaboran los estados financieros proforma, el administrador financiero normalmente supone que las tasas de interés deberán estar vinculadas a los incrementos en las ventas por medio de un cambio designado en el monto del financiamiento de la deuda. Sin embargo, en el caso de la mina chilena de cobre
La Escondida, existe un enlace directo entre las ventas y los pagos de intereses. Un consorcio internacional de bancos extendió préstamos por un total de 1 100 millones de dólares, ello a cambio de intereses con base en los tonelajes embarcados y en los precios del cobre.
La minera Escondida fue capaz de atraer acreedores a este innovador tipo de financiamiento, debido a algunas características únicas del contenido mineral de su propiedad. Las muestras iniciales recogidas en la mina tenían una concentración tan alta en cobre, que el costo de producción fue pronosticado en tan sólo 40 centavos por libra. Es obligatorio para La Escondida hacer los pagos de los intereses programados de manera total, así también, cuando los precios del cobre excedan $0.60/libra: Si los precios de cobre caen por debajo de este nivel, cada acreedor recibirá sólo una parte prorrateada de los ingresos disponibles. Además, el International Finance Corporate, filial del Banco Mundial, y el gobierno chileno garantizan el préstamo.
Los bancos de Japón, Alemania y Finlandia serán pagados de acuerdo con las ventas del concentrado de cobre de la mina,. Los fundidores de éstos países apoyaron el financiamiento de esta empresa, para que así ellos puedan tenerla primera opción de compra del cobre concentrado. A cambio; los bancos requirieron que todos los contratos de venta fueran por un periodo de 12 años, lo cual equivale al plazo de los préstamos. Como resultado del arreglo' financiero, La Escondida tiene contratos anormalmente largos, los fundidores poseen una fuente de cobre de calidad, y los acreedores tienen un origen de rendimiento.
CUARTO CASO: Una Perspectiva Administrativa
Las negocios se están volviendo cada vez más competitivos, y la rentabilidad corporativa está dependiendo cada vez más de la eficiencia operativa. Esta situación es deseable desde un punto de vista social, puesto que los consumidores están obteniendo bienes de mayor calidad aprecios más bajos, pero la competencia intensa ciertamente les ha hecho la vida difícil a los administradores corporativos Las empresas ya no pueden darse el lujo de sentarse y suponer sencillamente que las estrategias que los condujeron al sitio en que se encuentran seguirán funcionando en el futuro.
Estos aspectos pueden ilustrarse con toda claridad a través de los eventos que están sucediendo dentro de tres distintas empresas que operan en diferentes industrias: Sears, Federal Express y UAL Corp. (la compañía matriz de United Airlines).
Sears opera en un medio ambiente extremadamente competitivo -el comercio al menudeo- en el cual ha surgido un gran número de bancarrotas en fechas recientes. Desde agosto de 1990, Sears ha eliminado un total de 40 500 empleos, incluyendo 600 puestos asalariados en su estructura administrativa regional, en una estrategia diseñada para reducir costos e incrementar la eficiencia operativa. Sears también planea reducciones de pagos para los vendedores de sus almacenes de los Estados Unidos. A la fecha, estos programas de reducción de costas han disminuido la magnitud de los gastos de ventas, de administración y los gastos generales de Sears de $0.30 por dólar de ingresos en 1990 a $0.29 por dólar de ingresos en 1991. Sin embargo, los gastos de Wal-Mart por cada dólar de ingresos son aproximadamente de la mitad de los de Sears, y en fechas recientes Wal-Martdesplazó a Sears como el menudista más grande de la nación.
Federal Express, una empresa dedicada al reparto de un día a otro de paquetes de puerta en puerta, está planeando una serie de reestructuraciones y "arreglos de negocios "con terceras partes para reducir los costos y mejorar la rentabilidad. Federal Express se ha tenido que enfrentar a una competencia creciente proveniente de los faxes, las transmisiones de computadora a computadora y el ingreso de nuevos participantes a su mercado tales como Airborne Express. La fuente del problema de Federal Express está en dos costos fijos, necesitan ser reducidos. El "arreglo de negocios" que la compañía está considerando consiste en compartir espacios en sus aviones. Uno de los competidores de Federal Express, DHL Worldwide Express, ya ha hecho esto. DHL recientemente firmó un acuerdo con la unidad Emery Worldwide de Consolidated Freightways Inc., la cual permite a Emery compartir espacio en los vuelos de jet de DHL que se efectúan entre Nueva York y Bruselas. Si Federal Express estuviera interesada en seguir el liderazgo de DHL, sería una prioridad para la compañía, la cual ha mantenido durante mucho tiempo una filosofía de independencia.
Debido a la existencia de épocas inciertas en la industria de la aviación, UAL Corp. ha reducido sus gastos de capital proyectados para los tres años siguientes en $3.6 mil millones. Con esta acción, UAL espera mejorar su balance general y evitar los tipos de problemas que en años recientes condujeron a las quiebras de Eastern, Pan American, Braniff y otras compañías de aviación. UAL no se encuentra sola en sus acciones -otras compañías dedicadas al transporte, incluyendo USAIR y American Airlines, han emprendido acciones similares-. Las lineas aéreas esperan que estas acciones (las cuales les habrán de dejar con un menor número de asientos por ocupar) mejorarán las utilidades futuras.
Todas estas compañías -Sears, Federal Express y United Airlines-están tratando de disminuir sus costos fijos y reducir sus puntos de equilibrio de tal modo que puedan minimizar las pérdidas durante las épocas malas y maximizar las utilidades en los buenos tiempos.
PRIMER PROBLEMA
La compañía Halley, contratista de la Defensa, ha desarrollado un presupuesto de capital para octubre, noviembre y diciembre. Sus ventas de agosto y septiembre fueron de $100 000 (dólares) y $200 000, respectivamente. Se han pronosticado ventas de $400 000, $300 000 y $200 000 para octubre, noviembre y diciembre. Anteriormente, el 20% de las ventas generadas por la empresa habían sido al contado, 50% resultó cuentas por cobrar en un mes y 30% restante en cuentas por cobrar en dos meses. Los gasto por deudas incobrables (cuentas incobrables) no han sido considerados. En diciembre, la empresas recibirá $30 000 en dividendos por acciones de una subsidiaria. El programa de entradas de efectivo esperado para la compañía se presenta en la Tabla 6-2, la cual contiene las siguientes partidas. Pronóstico de ventas. Este registro inicial t meramente informativo. Sirve como auxiliar en el cálculo de otros renglones relativos a ventas.
Ventas al contado Las rentas al contado mostradas para cada mes representan 20% del total del pronóstico de éstas.
Cobranzas de cuentas por cobrar (pendientes) Estos renglones representan el cobro de las cuentas pendientes resultantes de las ventas en los meses anteriores plazo de un mes Estas cifras representan las cuentas efectuadas en el mes anterior, mismas que generaron cuentas por cobrar que habrán de hacerse efectivas en el mes en curso. Debido a que 5o% de las ventas del mes en curso se cobran un mes después, las cuentas por cobrar muestran un retraso de un mes para septiembre, octubre noviembre y diciembre, lo cual representa 50% de las ventas para agosto, septiembre, octubre y noviembre, respectivamente.
Plazo de dos meses Estas cifras representan las cuentas efectuadas dos meses antes, las cuales generaron cuentas por cobrar en el mes actual. Debido a que 30% de las ventas se cobraron dos meses después, los cobros con este mismo plazo pan octubre, noviembre y diciembre reflejan 30% de las ventas de agosto, septiembre y octubre, respectivamente.
Otras entradas de efectivo son el resultado de distintas fuentes, excluida la de las ventas. Podrán encontrarse aquí renglones corno el interés recibido, dividendos recibidos, ingresos por ventas de equipo, acciones y bonos, así como entradas por contratos de arrendamiento. Para la compañía Halley, la única entrada de efectivo fueron 30 000 dólares en dividendos recibidos del mes de diciembre.
Entradas de efectivo totales. Son el total de todas las entradas de efectivo de los renglones enumerados para cada 'raes en el programa de éstas Para el caso de la compañía Halley, sólo se analizarán octubre, noviembre y. diciembre; las entradas de efectivo totales de estos meses se muestran en la Tabla 6-2.
Desembolsos de efectivo. Los desembolsos de efectivo incluyen los gastos de efectivo efectuados en el periodo cubierto por el presupuesto. Los más comunes son:
Compras al contado. Pagos de cuentas por pagar Pagos de dividendos en efectivo Gastos de arrendamiento sueldos y salarios.
Pago de impuestos Compra de activos fijos Pago de intereses. Pago del capital (préstamos) Compras o retiros de acciones.
SEGUNDO PROBLEMA
La Tabla 6-4 muestra el presupuesto de caja de la compañía Halley, el cual contempla las entradas de efectivo y la información ya elaborada de los desembolsos de efectivo de la empresa. El saldo de efectivo de la compañía Halley al término de septiembre fue de 50 000 dólares. La compañía desea mantener como reserva, un saldo mínimo en efectivo de $ 25 000 para gastos imprevistos.
Para que la compañía Halley pueda sostener el saldo final de efectivo de $25 000, necesitará préstamos de $76 000 y $4l 000 para noviembre y diciembre, respectivamente. Durante el mes de octubre, la empresa tendrá un saldo de efectivo en exceso de $22 000, el cual podrá invertirse en valores negociables que rindan intereses. Las cifras de financiamiento requerido total en el presupuesto de caja indican a cuánto deberán ascender las deudas al final del mes; éstas izo representan los cambios mensuales implícitos en él empréstito.
Los cambios mensuales en el empréstito, así como el excedente de efectivo, pueden calcularse mediante un análisis adicional del presupuesto de caja en la Tabla 6-4. Obsérvese que, en octubre, el efectivo inicial de $50 000, el cual se convierte en $47 000 después de que la salida neta de efectivo de $3 000 ha sido deducida, resulta en un saldo de efectivo en exceso de $22 000, una vez que el efectivo mínimo de $25 000 ha sido deducido. En noviembre, los $76 000 de financiamiento requerido total resultó de los $98 000 de salidas netas de efectivo menos los $22 000 de efectivo excedente de octubre. Los $41 000 de financiamiento requerido total de diciembre se obtuvieron al deducir los $76 000 de financiamiento requerido total de noviembre menos los $35 000 de entradas netas de efectivo durante diciembre. En resumen, las actividades financieras de cada mes serían como se describen a continuación:
Octubre: inversión de $22 000 de efectivo en exceso.
Noviembre: liquidación de $22 000 de efectivo en exceso y empréstito por $76 000
Diciembre: pago de $35 000 de la cantidad prestada.
TERCER PROBLEMA
La Tabla 6-5 presenta el resumen de los resultados del presupuesto de caja de la compañía Halley, preparado para cada mes de acuerdo con los pronósticos: pesimista, probable y optimista de entradas o desembolsos de efectivo. El cálculo probable está basado en los resultados esperados presentados con anterioridad en las tablas 6-2 a 6-4; los resultados pesimista y optimista están basados en los peores y mejores resultados posibles, respectivamente. Durante el mes de octubre, Halley necesitará un máximo de $15000 dólares para financiamiento; en el mejor de los casos tendrá un saldo de efectivo en exceso de $62 000, disponible a la inversión a corto plazo. En noviembre, sus requerimientos de financiamiento estarán entre $0 y $ 185 000. Éste podría experimentar un saldo de efectivo en exceso de $5 000 durante noviembre. Los pronósticos de diciembre reflejan un endeudamiento no mayor de $190000 y con un posible saldo de efectivo en exceso de $107 000. Al considerar los valores opuestos reflejados en los resultados pesimista y optimista, la compañía Halley estará en mejor capacidad de planear sus necesidades de efectivo. Se calcula que el requerimiento pico para el periodo trimestral, aún bajo las peores circunstancias, será de $190 000, cantidad considerablemente mayor a la estimada probable de $76000.
CUARTO PROBLEMA
La compañía Halley ha recopilado la siguiente información necesaria en la elaboración de los programas de desembolso de efectivo para los meses de octubre, noviembre y diciembre
Compras Las compras de la empresa representan 70% de las ventas. El 10% de esta cantidad se paga al contado, 70% en el mes inmediato al de la compra y el remanente 20% se paga dos meses después de la compra.
Dividendos en efectivo Se pagarán en octubre los dividendos en efectivo por 20000 dólares.
Gastos de arrendamiento Se pagarán $5 000 de renta cada mes.
Sueldos y salarios El cálculo de los sueldos y salarios de la empresa se puede obtener al sumar 10% de sus ventas mensuales a la cifra de $8 000 de costos fijos.
Pago de impuestos Se deberán pagar impuestos de $25 000 en diciembre.
Desembolsos en activos fijos Se comprará nueva maquinaria con un valor de $130000, la cual se pagará en noviembre.
Pagos de intereses Se hará un pago de intereses de $10 000 en diciembre.
Pago de amortizaciones del capital (préstamos) También se pagará en diciembre $20 000, ello por concepto de amortización.
Compras o retiros de acciones. No se espera ninguna compra o retiro de acciones durante el periodo de octubre a diciembre.
El programa de desembolsos de efectivo, basado en la información anterior, se presenta en la Tabla 6-3. Algunos aspectos de ésta serán explicados con más detalle a continuación.
Compras Este renglón es puramente informativo. Las cifras representan 70% de las ventas pronosticadas para cada mes, éstas se han incluido para facilitar el cálculo de compras al contado y pagos relacionados.
Compras al contado Las compras al contado para cada mes representan 10% de las compras del mes.
Pagos de cuentas pendientes (por pagar) Estas partidas representan el pago de las cuentas por pagar (C/P), resultado de las compras realizadas en meses anteriores.
Plazo de un mes Estas cifras muestran la; compras efectuadas e. el mes anterior, las cual deben ser pagadas durante el siguiente mes. Dado que 70`/o de las compras (le la empresa se paga, un mes después, este mismo retraso en los pagó para septiembre, octubre, noviembre y diciembre representa 700$ de las compras de agosto, septiembre, octubre y noviembre, respectivamente; plazo de dos meses Estas cifras representan las compras efectuadas dos meses antes y que será, pagadas en el mes en curso. Debido a que 20% de las compras de la empresa son pagadas do meses después, los pagos con este mismo retraso para octubre, noviembre y diciembre significan 20% de las compras efectuadas en agosto, septiembre y octubre, respectivamente.
Sueldos y salarios: Estos valores se obtienen al sumar 8 000 dólares al 10% de las ventas de cada mes. La cifra antes señalada equivale a componente de salarios, el remanente representa sueldos.
Los demás conceptos del programa de desembolsos de efectivo se explican por sí solos. Flujo neto de caja, efectivo final, financiamiento y exceso de efectivo El flujo neto de caja de una empresa 5 obtiene al sustraer los desembolsos de efectivo de las entradas de efectivo durante cada periodo. Al sumar el efectivo inicial al flujo neto de caja de la empresa, se calcula el efectivo final de cada periodo. Por último si sustraemos el saldo mínimo de efectivo del efectivo final, se obtendrá el financiamiento requerido total o el saldo en exceso de efectivo. En caso de que el efectivo final sea menor al balance de efectivo mínimo, será necesario contar con un financiamiento. Éste es considerado como de corto plazo y, por tanto, es representado con los documentos por pagar. Por el contrario, si el efectivo final es mayor que el saldo mínimo de efectivo, entonces existe un excedente de efectivo. Cualquier exceso de efectivo, se supone, será invertido en un instrumento a corto plazo que produzca réditos, por lo que se incluye en los valores negociables.
1. Explique brevemente la relación que existe entre el Presupuesto Operativo, el Presupuesto Efectivo y el Estado Financiero y Balance General de Pro forma
R= Presupuesto de Producción: Presenta un detallado análisis de las inversiones que se requerirán en materiales, mano de obra y planta para dar apoyo al nivel de ventas pronosticado.
Presupuesto de Efectivo: partiendo de los datos del presupuesto operativo, los flujos de efectivo de le empresa quedarán incluidos en le presupuesto de efectivo.
Después de todos los elementos de costos e ingresos han sido pronosticados, se puede desarrollar el estado de resultados y el balance general pro forma o proyectado para la empresa. Dichos estados proformas se comparan luego con los estados financieros reales.
2.¿Se debe considerar el interés pagado en el análisis del Punto de Equilibrio?
R= Los intereses son un costo financiero en oposición a un costo operativo. Por lo tanto el análisis de punto de equilibrio, muestra el punto de equilibrio antes de cargos por intereses. La razón para este énfasis radica en el hecho de que, en este momento, se tiene interés en el plan operativo de la empresa en vez de interesarse en el plan financiero.
3.¿Cuál es el propósito de un presupuesto de efectivo en la planeación financiera?
Es un programa que muestra los flujos proyectados de entrada y salida de efectivo a lo largo de un período determinado. El presupuesto efectivo se usa para determinar el momento en que la empresa tendrá exceso o faltante de efectivo y de tal forma puede ayudar a la administración a planear adecuadamente la forma de invertir los excesos de efectivo o la manera de financiar los faltantes de fondos.
4. ¿Cuáles son las tres principales secciones de un presupuesto de efectivo?
R= Sección I. Hoja de trabajo que se puede utilizar para calcular las cobranzas hechas sobre las ventas y los pagos efectuados sobre las compras.
Sección II: se muestran las ganancias o pérdidas en efectivo para un mes.
Sección III: exceso de efectivo o requerimientos de préstamos.
5.¿Se debe reflejar la depreciación en un presupuesto de efectivo?
R= La depreciación es un cargo que no representa una salida física de efectivo, no aparece en el presupuesto de efectivo sino a través de su efecto del ingreso gravable, por lo tanto, sobre los impuestos pagados.
6. Identifique y explique algunos de los factores fundamentales que debe considerarse al juzgar el desempeño de un ROA estándar.
R= 1) Depreciación: el ROA es muy sensible a la política de depreciación. Una división que actualmente este cancelando sus activos a una tasa relativamente rápida tendrá un alto nivel de gastos actuales por depreciación, un nivel de utilidades relativamente bajo y, por lo tanto, un ROA mas bajo que una división que se use un método de depreciación mas lento.
2) Valor en libros de activo: si una división mas antigua está utilizando activos que fueron adquiridos antes dl período de rápida inflación que surgió a finales de los 60 y a principios de 80 y si estos activos se encuentran considerablemente gastados, entonces tanto sus cargos actuales por depreciación como su base de activos, serán bajo.
3) Fijación de precios de transferencia: en la mayoría de las corporaciones algunas divisiones hacen ventas a otras divisiones. En el caso de General Motors, por ejemplo, la Fisher Body Division hace ventas a la Chevrolet Division. En tales caso, el precio al que los bienes se transfieren entre las divisiones, el cual se conoce como precio de transferencia, tiene un efecto fundamental sobre las utilidades divisionales. Si el precio de transferencia de las carrocerías de automóviles se fijan a un precio relativamente alto, entonces el ROA de Fisher Body será relativamente alto y el de Chevrolet será relativamente bajo.
7. ¿Cuál es la importancia del análisis del punto de equilibrio en la Planeación Financiera?
R= El análisis de punto de equilibrio es importante en el proceso de planeación porque la relación costo-volumen-utilidad puede verse significativamente influenciada por la proporción de la inversión de la empresa en activos que sean fijos, y los cambios en la razón de activos fijos a los activos variables quedan determinados en el momento en que se establecen los planes financieros. Se deben anticipar y lograr un volumen suficiente de ventas si se han de cubrir los costos fijos y variables, o de otra manera la empresa incurrirá en pérdidas.
8. ¿Cuáles son los requisitos de una Planificación financiera efectiva?
PREVISIÓN: Se debe prever lo probable y lo improbable, sea de beneficio o desmedro para la empresa.
FINANCIACIÓN ÓPTIMA: No existe un plan óptimo. "Los planificadores financieros deben hacer frente a los asuntos sin resolver y arreglárselas lo mejor que puedan, basándose en su criterio". Balancear deuda, ingresos, costos, costo de capital, tasa de retorno, etc., no es fácil pero es la tarea del director financiero de una firma.
MIRAR EL DESARROLLO DEL PLAN: Observar si ha sido viable el camino que se ha tomado y si no es así tratar de hacer las modificaciones que sean necesarias. "… los planes de largo plazo sirven como puntos de referencia para juzgar el comportamiento posterior".
Otro punto en que el planificador financiero debe ser cuidadoso, es en no involucrarse demasiado en los detalles porque se pueden pasar por alto ítems de gran importancia dentro de la estrategia.
Como no existe una teoría que lleve al óptimo plan financiero, la planificación se realiza mediante procesos de prueba y error, antes de inclinarse por un plan definitivamente, se pueden formular variadas estrategias basadas en diferentes sucesos futuros. Cuando se proyectan buena cantidad de planes se emplean modelos de planificación que permiten prever las consecuencias futuras, aunque no dan el óptimo plan, sí hacen la tarea más sencilla y abreviada y nos pueden acercar a él.
9. ¿Qué es la Planificación Financiera a Largo Plazo?
La planificación a largo plazo es el primer paso para comenzar a construir tu fortuna. Este plan debe incluir no sólo la elaboración de un presupuesto, sino también el desarrollo de un plan de ahorro e inversión, la adquisición de las diferentes pólizas de seguros que puedas necesitar y el análisis y planificación de tus finanzas. Este último aspecto es de vital importancia al tomar decisiones en áreas como la educación de tus hijos o la compra de la vivienda, o los imprevistos que hay que enfrentar eventualmente, como una enfermedad u otro tipo de problema tu casa. Asimismo, cuando tienes que enfrentar imprevistos como enfermedades u otro tipo de problemas.
Los expertos en planificación financiera sugieren a sus clientes que determinen dónde quieren ubicarse financieramente en quince o veinte años. Sólo si haces esto podrás considerar cuáles son los pasos que necesitas dar o tomar hoy para alcanzar tus metas financieras a largo plazo.
Aunque son muy pocas las personas que se toman el tiempo para planear a largo plazo, es gratificante ver cómo, aquellos que lo hacen, logran el éxito.
< siguiente el revises que sugerimos>El siguiente paso es mucho más que la consecuencia lógica del anterior. El desarrollar un presupuesto, como es también una muestra de tu compromiso para con las metas financieras establecidas anteriormente.
10. ¿Qué pasos deben seguirse en la planificación estratégica financiera a largo plazo?
Se sugiere el siguiente plan:
Determinar cuáles son las metas financieras.
Determinar cuáles son aquellos objetivos a corto plazo que permitirán alcanzar las metas a largo plazo.
Desarrollar un presupuesto, como muestra de tu compromiso para con las metas financieras establecidas anteriormente.
FRED WESTON J. Y EUGENE BRIGHMAN. Fundamento de Administración Financiera. Editorial Mc Graw Hill, décima edición.
THOMAS COPELAND. Finanzas en Administración. Editorial Mc Graw Hill, volumen 1
GITMAN LAWRENCE. Administración Financiera Básica, 3ra. edición. Editorial Harca.
FRED WESTON – THOMAS COPELAND. Finanzas en Administración. Vol. 1. Editorial McGrawHill.
Autor:
Ferrer, Yuseinys
Honny, Susanne
Aviles, Mairuma
Enviado por:
Iván José Turmero Astros
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"
VICE – RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CÁTEDRA: INGENIERÍA FINANCIERA
PROFESOR: ING. ANDRÉS BLANCO
PUERTO ORDAZ, ENERO 2003