Evaluación SGC según ISO 9001:2000, departamento de ingeniería

Introducción

El mundo actual se encuentra inmerso en cambio constantes, donde todos y cada uno de los miembros que lo conforman se encuentran interrelacionados y a su vez, se encuentran en una constante competencia para ser el mejor; el cual obliga a que busquen el desarrollo integral de todos sus elementos. Este proceso de cambios y mejoras tienen exigencias, donde los diferentes departamentos tendrán que dormir con todos los requisitos para satisfacer necesidades más exigentes, demostrando así la calidad que tiene.

En el presente informe, cuyo estudio esta enfocado en el departamento de Ingeniería Mecánica de la UNEXPO, esta fundamentado en la norma ISO 9001-2000; con la finalidad de especificar lineamientos de calidad, que le permitan a esta organización fomentar la creación de una cultura de calidad reflejándose en sus servicios que permite satisfacer y superar las expectativas de los clientes internos y externos.

El trabajo de investigación, está constituido o estructurado, por un Capitulo I, donde se presenta el Planteamiento del problema, Capítulo II, donde se presenta el Marco teórico, un Capítulo III donde se presenta la aplicación de técnicas, Capítulo IV, donde se presenta el análisis y resultados, y por último las conclusiones, recomendaciones y bibliografía consultada.

CAPÍTULO I

El problema

• Planteamiento del problema.

El departamento de Ingeniería Mecánica, es una organización que presta servicios a los estudiantes de esta especialidad con respecto a las siguientes solicitudes:

• Extracréditos

• Falta de unidades crédito como requisito para cursar otras materias.

• Exoneración del reglamento de los tres semestres consecutivos.

• Inscripciones tardías. Etc.

La norma ISO 9001-2000 es aplicable a toda organización con la finalidad de asegurar el mejoramiento continuo de un sistema de gestión de calidad.

Al considerar el departamento de Ingeniería mecánica como una organización se estudiará el nivel de cumplimiento en la aplicación de la norma ISO 9001-2000 y así poder identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas existentes en este departamento, para luego proponer la implantación, crecimiento y desarrollo de su cultura de calidad que lo ayudará a ser más competitivo y enfrentar las divergencias que se le presenten.

Lo mencionado anteriormente se hace con el principal objetivo de propiciar el cambio y mejora en su área, manteniendo altos estándares de calidad en el servicio, desarrollando mejores oportunidades que beneficiarán al departamento entre sí y a los clientes, y de este modo lograr la esencia de la calidad que es cumplir con los requisitos.

• Objetivo General

• Evaluar la aplicación de la horma ISO 9001-2000 en el departamento de Ingeniería Mecánica.

• Objetivos Específicos

• Aplicar técnicas PERT para la evaluación y revisión de programas.

• Aplicar análisis FODA, para examinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del departamento de Ingeniería Mecánica.

• Definir los procesos mediante la elaboración de diagramas PEPSC.

• Analizar las Brechas para conocer las diferencias entre objetivos establecidos en el proceso de formulación de metas y probables resultados que se generaría si se continua con estrategia actual.

CAPÍTULO II

Marco teórico

2.1 Bases Teóricas.

2.1.1 Concepto de Calidad.

Cambiar de paradigmas de forma continúa.

Actuar correctamente desde el comienzo.

Lograr que se cumplan con las expectativas del cliente

Involucrar a todos –alta administración, gerentes y trabajadores

Desarrollar un clima organizacional saludable.

Accede a la organización reducir costos.

Disminuir los tiempos de entrega.

2.1.2Planificación Estratégica de la Calidad.

Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad.

2.1.2.1 Objetivos de la Planificación Estratégica de la Calidad.

• Proporcionar un enfoque sistemático

Fijar objetivos de calidad

• Conseguir los objetivos de calidad

Orientar a toda la organización

Válida para cualquier periodo de tiempo

2.1.2.2 Elementos para la Planificación Estratégica da la Calidad.

• Misión:

Clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.

• Visión:

Describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización. Con frecuencia la visión es una colección de políticas de calidad.

Política de la Calidad:

Es una guía general para una acción. Es el establecimiento de los principios.

2.1.3 Normalización.

Es una actividad colectiva orientada a establecer soluciones a problemas repetitivos. La normalización tiene una influencia determinante en el desarrollo industrial de un país, al potenciar las relaciones e intercambios tecnológicos con otros países.

2.1.4 Norma.

"Es un documento establecido por consenso y aprobado por un organismo internacional reconocido que proporciona para uso común y repetido, reglas, directrices, características para ciertas actividades o sus resultados con el fin de conseguir un grado de orden en un contexto dado", es decir, un documento que contiene especificaciones técnicas.

2.1.5 La Organización Internacional para la Normalización (ISO).

La Organización Internacional para la Normalización (ISO) es la entidad responsable para la normalización a escala mundial. Está formada por comités técnicos, cada uno de los cuales es responsable de la normalización par cada área de especialidad.

El resultado de trabajo técnico dentro de ISO se publica en forma final como normas internacionales. La Organización Internacional de Normalización, con sede en Ginebra, Suiza, nació en 1947, tiene como propósito promover el desarrollo de la normalización para fomentar a nivel internacional el intercambio de bienes y servicios y para el desarrollo de la cooperación en actividades económicas, intelectuales, científicas y tecnológicas.

2.1.6 Serie de normas ISO 9000.

Son un conjunto de enunciados, los cuales especifican que elementos deben integrar el Sistema de Gestión de la Calidad de una organización y como deben funcionar en conjunto estos elementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la organización. La nueva familia ISO 9000 versión 2000 consiste en las siguientes normas:

• ISO 9000:2000: establece un punto de partida para comprender las normas y define los términos fundamentales utilizados en la familia de normas ISO 9000, que se necesitan para evitar malentendidos en su utilización. Describe los principios y terminología de los sistemas de gestión de calidad.

• ISO 9001:2000: especifica los requisitos para los sistemas de gestión aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y reglamentarios. Su fin es la satisfacción del cliente. Es la única norma sujeta a certificación.

• ISO 9004:2000: proporciona directrices que consideran tanto la eficiencia como eficacia del sistema de gestión de la calidad. Beneficia a las partes interesadas a través del mantenimiento de la satisfacción del cliente. Su objetivo es la mejora en el desempeño de la organización.

• ISO 19011:2000: proporciona orientación relativa a las auditorias a sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental. Esta norma se puede utilizar internamente o para auditar a los proveedores.

2.1.7 Requisitos de la norma ISO 9000.

Los cambios en la norma ISO 9000:2000 fueron muy representativos en cuanto a los principios básicos de la gestión de la calidad.

• Organización enfocada al cliente.

• Liderazgo.

• Participación de todo el personal.

• Enfoque a procesos.

• Enfoque del sistema hacia la gestión.

• La mejora continua.

• Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones.

• Relaciones mutuamente benéficas con el proveedor.

2.1.8 Principales enfoques en los que se basa la norma ISO 9000.

• Enfoque de sistema de gestión de calidad:

Identificar, entender y gestionar un sistema de proceso interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia de una organización.

• Enfoque basado en proceso:

Cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas pueden considerarse como un proceso. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos proceso interrelacionados y que interactúan.

• Mejora continua:

El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

2.1.9 Organismos de normalización a nivel nacional.

• Covenin:

Su misión es difundir información a los usuarios con el fin de enriquecer el proceso de normalización y certificación de la calidad en el país.

• Sencamer:

Comprende las siglas del Servicio Autónomo Nacional de Normalización, Calidad, Metrología y Reglamentos Técnicos. Este es un órgano desconcentrado, con autonomía funcional, financiera, administrativa y organizativa de carácter técnico especial.

• Fondonorma:

Es una asociación civil sin fines de lucros, creada para promover las actividades de normalización y certificación con la intención de mejorar la calidad y competitividad de los productos y servicios que provee el sector productivo venezolano.

2.1.10 Beneficios de las nuevas normas.

• Son aplicables para toda clase de productos (incluyendo servicios), en todos los sectores de actividad y organizaciones de cualquier tamaño.

• Simples de usar, de lenguaje claro de fácil traducción a las diferentes lenguas y fáciles de entender.

• Reducción significativa de la cantidad de documentos requeridos.

• Conexión del sistema de gestión de la calidad con los proceso de la organización.

• Proporciona una evaluación natural hacia la mejora de las prestaciones de la organización.

• Mayor orientación hacia la mejora continua y hacia la satisfacción del cliente.

• Compatibilidad con otros sistemas de gestión tales como ISO 14000.

2.1.11 Diseño de una estructura organizacional.

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización.

Los aspectos contemplados incluyen cómo dividir mejor a una organización en subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos de una organización como lograr la integración entre subunidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organización debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (es decir divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

2.1.12 Diseño de sistemas de control.

Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción, hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. Una organización también necesita decidir que tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.

2.1.13 Técnica Pert

Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.

2.1.13.1 Operación de la Técnica PERT.

1.- Formación de una lista de las actividades que integran el proyecto: lo primero que se requiere, es que personas que conozcan con todo detalle los trabajos que se desean controlar formulen una lista en las que se anoten todas las actividades que se requieren llevar a cabo, sin importar él orden en que se consignen.

Se entiende por actividad yodo trabajo de cualquier orden sea manual, intelectual, administrativo, entre otros, que habrá de requerir determinado tiempo para su ejecución, representando determinado costo, porque consume recursos materiales y humanos. Toda actividad se representa mediante una flecha:

2.- Determinación de la secuencia u orden de las actividades: consiste en precisar respecto a cada actividad, cual debe ir primero que ella, constituye un requisito previo de la que se esté considerando, y cual depuse, pues esta no puede darse si no se ha terminado la primera.

El medio más práctico y fácil para determinar esta secuencia, consiste quizá en usar tarjetas, en cada una de las cuales se anota una actividad, las que después colocan en el orden adecuado, anotando números cuando están ordenadas, cuidando de poner el mismo número a las actividades simultáneas.

3.- Trazo de la Red: una red es un diagrama o gráfica integrada por las flechas que representan las actividades, y por círculos, que representan los Eventos, unidos en forma de poder indicar su relación de dependencia cronológica y de secuencia. Los eventos son puntos identificables en los que ha acontecido alguna situación, según la originado una situación, según la definición de Codier. Son los hechos administrativos que dan origen a una actividad. Cuando varias flechas concurren en el mismo evento o parten de él, se llama Nodo.

Para explicar el trazo de una Red se darán las reglas respectivas:

a.- Cada actividad tiene en el diagrama un evento por punto de origen, y otro por punto de terminación.

b.- Los eventos deben numerarse, procurando, en lo posible que los números sigan el orden mismo que las actividades dentro del proceso.

c.- Las actividades se identifican mediante los números de los eventos en los que comienzan y terminan: así la actividad 5-8 es una que comenzó en el Evento 5, y terminó en el evento 8.

d.- De un mismo evento pueden salir una o varias actividades, y a un mismo evento pueden llegar varias de ellas, con llegar varias de ellas, con tal de que las flechas no salgan de la mitad de la actividad, ya que no se puede dar comienzo a una actividad, hasta terminar por completo la inmediata anterior. Si una actividad se puede iniciar antes de que la anterior esté terminada, se indica el % de su duración que requiere, pero indicando de algún modo que las dos partes del % forman la misma actividad.

e.- Las flechas pueden ser ascendentes o descendentes, trazarse en líneas continuas o quebradas, con la finalidad de hacer indicaciones y distinciones. Lo segundo puede usarse para indicar solo que un evento tiene relación con otros, sin que exista dependencia, lo cual impide que un evento quede suelto, lo que haría la mallo incompleta. También para distinguirse las rutas mayores de la trayectoria, o la rufa crítica que se marca siempre con la línea llena y más gruesa.

Se llama ruta crítica al conjunto de actividades cuya duración resulta la más larga, porque sin importar que las actividades simultáneas a ella puedan ser más cortas, lo que acondicionará la duración de todo el programa será la ruta crítica.

2.1.13.2 Beneficios de la Técnica PERT.

• Permite conocer las fases críticas de un proyecto, señalando de esa manera aquellas actividades que deben cuidarse con máxima atención, ya que, al alargarse ellas, aunque se acortasen todas las demás, todo el proyecto se alargaría.

• Permite analizar como pueden reducirse las rutas críticas, con lo que todo el proyecto puede hacerse menor.

• Constituye una representación gráfica de todo un proyecto, con su estimación de tiempos y relaciones, muy apta para explicar a todos el momento en que se encuentra su desarrollo.

• Permite tener un pequeño esquema, no solo de la magnitud del trabajo, sino de cada una de sus partes y, sobre todo, de su interrelación, lo cual no permite métodos como las Gráficas de Gantt.

• Puede emplearse en toda clase de programas, ya que todo lo estudio sobre las base de un mismo patrón; Actividades en el tiempo que cada una requiere, Eventos o Nados, que se consideran atemporales. Así, es aplicable en programas de mercadotecnia, instalación de maquinaria, desarrollo de programas de adiestramiento de personal, realización de pedidos especiales, entre otros.

• Le proporciona tuerza a los administradores a planear, ya que es imposible desarrollarla sin afinar, de algún modo, los planes.

• Permite ver a la mitad de un proyecto, silo pasado se ha cumplido, y, en caso de haberse retrasado u omitido, tratar de recobrar tiempos, reconstruir lo que faltó, entre otros.

2.1.13.3 Limitaciones de la técnica PERT.

• No tiene aplicación para operaciones rutinarias, sino más bien sirve para procesos que son únicos y no repetitivos.

• No es aplicable cuando la mayor parte de los eventos están ligados por actividades sucesivas, que tienen un diagrama lineal.

• Lo mismo ocurre cuando es imposible o muy aleatorio el cálculo de tiempos para cada actividad.

2.1.14 Técnica FODA.

Antes de iniciar el análisis detallado del marco analítico de formulación de estrategias, debemos hacer una precisión con respecto a tas herramientas estratégicas. Aunque las técnicas analíticas pueden mejorar en forma significativa, el proceso estratégico de toma de decisiones no debe usarse indiscriminadamente

En la etapa de entrada de datos se deben resumir tas fortalezas y debilidades de una organización; dando respuesta a cuatro preguntas fundamentales relacionadas con la posición estratégica interna de la empresas

• ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas básicas de la organización?

• ¿Cuál es la importancia relativa de cada fortaleza y debilidad en relación con el desempeño global?

En lo posible, los factores internos claves deben formularse en términos objetivos. Los factores particulares seleccionados para inclusión son fundamentales porque representan las bases internas sobre las cuales se determinarán ¡os objetivos y estrategias.

Luego se deben enfocar las oportunidades y amenazas económicas, sociales, culturales, demográficas, geográficas, políticas, gubernamentales, jurídicas, tecnológicas y competitivas, en vez de ¡as fortalezas y amenazas internas.

• ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas ambientales?

• ¿Cuál es la importancia relativa de cada oportunidad y amenaza para el desempeño global de la empresa?

La etapa comparativa incluye las matriz FODA. La cotejación de las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas origina estrategias alternativas factibles.

Toda organización, ya sea de tipo militar, de servicio, gubernamental, orientada hacia productos, o aun deportiva, debe crear y poner en práctica buenas estrategias si quiere triunfar. Una ofensiva acertada sin una buena defensa o viceversa, con frecuencia es sinónimo de derrota. Toda organización posee fortalezas y debilidades internas, así como amenazas y Oportunidades externas.

Se pueden usar las fortalezas internas para aprovecharse de las oportunidades externas y pata anular las amenazas externas. Por el contrario, una empresa podría ejecutar estrategias defensivas encaminadas a contrarrestar debilidades y a eludir amenazas externas. Las amenazas externas sumadas a las debilidades internas pueden resultar desastrosas para las organizaciones. Se pueden disminuir las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. La comparación entre factores internos y externos claves es más un arte que una ciencia! El análisis y la selección estratégicos implican juicios subjetivos con base en información objetiva.

La matriz FODA es una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA, y DA". Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.

Sería ideal para una empresa poder usar sus fortalezas y así mismo explotar sus oportunidades externas. Ella podría partir de sus fortalezas y mediante el uso de sus recursos aprovecharse del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, Mercedes Benz, a través de sus conocimientos técnicos y su imagen de calidad (fortalezas internas) podría usar para su beneficio la creciente demanda de carros de lujo (oportunidad externa) ampliando su producción.

Generalmente, las organizaciones usan estrategias DO, FA o DA para llegar a una situación en la cual puedan aplicar una estrategia FO. Cuando una empresa afronta debilidades importantes, tratará de vencerlas y convertirlas en fortalezas. Cuando se ve enfrentada a amenazas graves, luchará por evitarías y concentrarse más en las oportunidades.

Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que ¡e impiden explotar dichas oportunidades.

Por ejemplo, es posible que exista gran demanda de artefactos electrónicos para controlar la cantidad y la regulación de la inyección de combustible en los motores de automóviles (oportunidad), pero puede que cierto fabricante de repuestos para autos carezca de la tecnología necesaria para la producción de dichos aparatos (debilidades). Como posibilidad de estrategia DO, se sugiere que se adquiera esta tecnología mediante la información de una empresa conjunta con una empresa competente en este campo.

Otra opción de estrategia DO sería la contratación. y adiestramiento del personal que posee las habilidades técnicas necesarias.

Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas externas. Esto no significa que una empresa grande deba siempre afrontar las amenazas del ambiente en forma frontal.

Las estrategias DA tienen como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante estrategias de carácter defensivo, pues un gran número de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable. Enfrentada a una situación como la descrita, tendrá que luchar por su supervivencia, fusionándose con otra, declarándose en quiebra, Liquidándose o reduciéndose.

En la figura se muestra una representación esquemática de la matriz FODA, la cual está formada por nueve casillas. Hay cuatro casillas de factores claves, cuatro casillas de estrategia y una que siempre se deja en blanco (la casilla superior izquierda). Las casillas de estrategia, que se denominan FO, DO, FA y DA se desarrollan después de las cuatro casillas de factor clave, llamadas F, D, O y A.

Los pasos para construir una matriz FODA son los siguientes:

• Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

• Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.

• Hacer una lista de Las oportunidades externas importantes.

• Hacer una lista de las amenazas externas claves.

• Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.

• Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.

• Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.

• Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.

La parte más complicada en el desarrollo de una matriz foda es la comparación de los factores internos y externos claves. Dicho proceso requiere de un buen juicio y no existe una respuesta óptima.

CAPÍTULO III

Diagnóstico de la situación actual

3.1 Misión del Departamento.

La misión del Departamento de Ingeniería Mecánica es la formación y actualización de recursos humanos, la prestación de servicios tecnológicos, la realización de actividades de investigación y desarrollo y su transferencia a la sociedad en el área de ingeniería Mecánica.

El departamento de Ingeniería Mecánica persigue el establecimiento de vínculos con las industrias de procesos de manufactura y de ambiente, para el desarrollo de actividades de innovación, transferencia de conocimientos y de estimulo.

3.2 Visión del Departamento.

El departamento esta posicionado dentro de las más importantes instituciones de formación de profesionales en Mecánica al servicio del país. Esta posición favorece la integración en programas de formación conjunta con universidades e instituciones nacionales e internacionales de máximo nivel, a fin de ofrecer a los alumnos la mejor formación.

El departamento debe responder a los desafíos de la modernidad del conocimiento y de la globalización de nuestra sociedad particularmente en el ámbito de la fonación de profesionales, donde es imperativo alcanzar niveles de calidad en la enseñanza y su aplicación en los procesos de transferencia tecnológica.

3.3 Definición de la Carrera.

La carrera de ingeniería mecánica esta orientada a la formación de profesionales capaces de diseñar y rediseñar equipos y mecanismos, sistemas de elevación y transporte; transformar sistemas en plantas de procesos que trabajan con fluidos y todo lo relacionado con mantenimiento en general, control de calidad, costos y control ambiental.

3.3.1Caracterización Del Diseño Curricular

El modelo curricular que se asume se fundamenta en una concepción educativa centrada en la formación integral de un hombre capaz de desempeñarse con una actitud critica, creativa y participativa, en el ámbito comunitario y en el científico técnico para alcanzar metas comunes e industriales.

Por esta razón el egresado debe:

• Proponer alternativas de cambio que aplicadas a su campo que acción que favorezcan la investigación científica-tecnológica; la misma debe estar en función del desarrollo del país y del mejoramiento de la calidad de vida del venezolano.

• Contribuir a la defensa y mejoramiento del ambiente y al uso racional de los recursos naturales; Por ello el currículo contribuirá al desarrollo de potencialidades humanas interrelaciones sociales e incorporación a la cultura.

• Afianzar el sentido de libertad (responsabilidad ) y autonomía personal que se le posibilite la captación de valores y la apropiación y transformación de diferentes aspectos de nuestra cultura.

Por lo anterior el Ingeniero egresado de la UNEXPO, será un profesional:

• Ético, crítico, comunicativo y democrático.

• Analítico, inventivo, investigador y proactivo.

• Con capacidad para liderizar el cambio.

• Con capacidad profesional sostenible.

• Con capacidad para trabajar en equipos interdisciplinarios.

Este profesional obtendrá conocimientos de:

• La realidad política, económica y social del país.

• De los avances científicos.

• De las tecnologías instaladas en el campo teórico — operativo.

• Para atender, manejar, gerenciar y desarrollar nuevas tecnologías.

Será Capaz de:

• Participar activa, ética, consciente y solidariamente en los procesos de transformación social.

• Desarrollar y aplicar tecnologías conservando el equilibrio ecológico

• Desarrollar modelos propios para la solución de problemas industriales

• Realizar y gerenciar análisis e innovaciones de sistemas tecnológicos.

• Realizar adaptación con respeto a las transferencias tecnológicas.

• Desarrollar tecnología en el campo industrial y en la generación y conservación de la energía.

• Diseñar y organizar sistemas de mantenimiento de equipos y herramientas.

• Diseñar y organizar sistemas de seguridad e higiene industrial y ambiental.

3.4 Organigrama.

3.4.1 Plantilla De Docentes Adscritos Al Departamento De Ingeniería Mecánica

• Sección Diseño:

– Prof. Carlos Hererra , Ingº. Mecánico

– Prof. Carlos Lopez, Ingº. Mecánico

– Prof. Milagros Sánchez, Ingº. Mecánico

– Prof. Amarlis Villarroel, Ingº. Mecánico

– Prof. Orlando Gil, Ingº. Mecánico

– Prof. Jesús Mendoza, Ingº. Mecánico

– Prof. Elias Malave, Ingº. Mecánico

– Prof. Nestor Ollarves, Ingº. Mecánico

– Prof. Juan Castillo, Ingº. Mecánico

– Prof. Leopoldo Santos, Ingº. Mecánico

• Sección Termofluidos:

– Prof. Edgar Gutierrez, Ingº. Mecánico – Prof. Jaime Amigo, Ingº. Mecánico – Prof. Luis Bustamante, Ingº. Mecánico – Prof. Jesús Ferrer, Ingº. Mecánico – Prof. Tito Marin, Ingº. Mecánico – Prof. Luis Mata, Ingº. Mecánico – Prof. Dano Ocando, Ingº. Mecánico – Prof. Campos Elias, Ingº. Mecánico

• Sección Tecnología:

– Prof. Doina Marquez, Ingº. Mecánico

– Prof. Carmelo Martínez, Ingº. Mecánico

– Prof. Agelio Zurita, Ingº. Mecánico

– Prof. William Martínez, Ingº. Mecánico

– Prof. Angel Duarte, Ingº. Mecánico

3.5 Diagnóstico de la Situación actual

El departamento de Ingeniería Mecánica, es una organización que presta servicios a los estudiantes de esta especialidad con respecto a las siguientes solicitudes de:

• Extracréditos

• Falta de unidades crédito como requisito para cursar otras materias.

• Exoneración del reglamento de los tres semestres consecutivos.

• Inscripciones tardías. Etc..

Los días lunes de cada semana se realiza el consejo de departamento en donde además de discutir dichas solicitudes se debaten problemas o casos de profesores, y conflictos en general de la universidad, con el fin de dar soluciones entre todos los representantes a dichas situaciones.

Con respecto a los casos estudiantiles se discute la aprobación o rechazo de cada uno de estos, si es rechazada, la solicitud es enviada a consejo académico, y si nuevamente es rechazada se lleva o se dirige a consejo directivo.

Gracias a las investigaciones y observaciones realizadas durante el estudio se pudieron observar fallas en aspectos como:

• Gestión de los recursos mobiliarios, humanos y de planta física para el departamento.

• Falta de información al estudiantado con respecto a las decisiones, en general, tomadas en el consejo académico.

• Falta de autoridad a las secciones por parte del departamento, es decir, la máxima autoridad debe presionar y constatar de que los jefes de las diferentes secciones cumplan con sus funciones al pie de la letra.

• Organización de documentos.

De la misma manera se pudo notar aspectos positivos entre los cuales se puede mencionar:

• El personal que labora en el departamento se muestra de manera receptiva para con las personas que asisten a solicitar alguna información.

• Hay respuesta inmediata a los problemas estudiantiles tratados en el consejo de departamento.

• Existe la realización de actividades y proyectos de investigación y desarrollo para que la comunidad estudiantil participe, y profundice sus conocimientos relacionados con la carrera de Ingeniería Mecánica.

El departamento no tiene una política de calidad que indique, claramente, la manera de realizar el trabajo, por el contrario las actividades que, aquí, se llevan a cabo de realizan de manera muy informal y bajo su propio instinto.

CAPÍTULO IV

Análisis y resultados

4.1 Cuestionario de Evaluación del Sistema de Gestión de la Calidad basado en la norma ISO 9001:2000.

Para este análisis se contó con una serie de interrogantes relacionadas directamente con cada una de las cláusulas de la norma ISO 9001:2000, las cuales permitieron tener cierto conocimiento sobre el grado de aplicación de esta norma en el Departamento de Ingeniería Mecánica.

Los resultados obtenidos de esta serie de preguntas no fueron del todo satisfactorios, ya que los parámetros que plantea la norma no se aplican en esta organización.

La aplicación de un sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001:2000 requiere de mucho esfuerzo, tiempo, dinero, dedicación, y trabajo por parte del personal que labora en el departamento y personal externo que asesore para el logro de los objetivos.

Hay que hacer la salvedad que aunque en algunas oportunidades se ha tratado de implantar programas de sistemas de gestión de la calidad (SGC), estos no han sido concretados ni cumplidos cabalmente, y además no se ajustaban a los lineamientos que propone la norma ISO.

4.2 Análisis Pert.

La operación que se considerará para el estudio y aplicación de esta técnica es la solicitud de extracréditos para cursar otras materias, que exceden la carga máxima académica, la cual representa uno de los servicios para requeridos en este departamento.

La operación que pudiera hacer que el proceso se alargue es la correspondiente a la (2-4), referida a la discusión en el consejo de departamento, debido a que si este evento no se lleva a cabo, el proceso en general se alargaría, aún cuando las demás operaciones se acorten y se realicen en el menor tiempo posible, ya que esta es la operación principal para obtener el resultado deseado.

4.3 Análisis FODA

• Fortalezas internas claves:

• Realización de actividades de investigación y desarrollo.

• Respuesta inmediata a los problemas estudiantiles.

• Receptividad a la hora de solicitar alguna información.

• Debilidades internas:

• Mala gestión de los recursos mobiliarios, humanos y de planta física para el Departamento.

• Falta de información a los estudiantes con respecto al diseño curricular.

• Falta de información al estudiantado con respecto a las decisiones tomadas en el consejo.

• Falta de autoridad a las secciones por parte del departamento.

• Falta de organización de documentos.

• Oportunidades externas:

• Gran demanda de solicitudes por parte del estudiantado.

• Gran oportunidad de realizar actividades y proyectos de investigación y desarrollo.

• Amenazas:

• El departamento no maneja los datos estadísticos, debido a que estos son controlados por el departamento de planificación.

• No existe control suficiente del departamento administrativo hacia el departamento de Ingeniería Mecánica, para corregir o mejorar las fallas existentes en el mismo.

• Los demás departamentos que compiten pudieran tener una mejor organización.

• Existe desinterés por parte de algunos profesores de esta especialidad, para que este departamento cumpla con los requisitos mínimos para cumplir con un sistema de gestión de la calidad.

Una vez enumeras las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del departamento de Ingeniería Mecánica, se plantean algunas estrategias para logra un mayor orden y éxito en el trabajo, las cuales se enumeran en el siguiente formato que ofrece esta técnica:

4.4 Análisis de Brechas.