Cambio y Desarrollo Organizacional – Expertos Notables
Editado en: "Expertos notables en Desarrollo Organizacional" – Autor: Eric Gaynor Butterfield – RODP (Ed. por The Organization Development Institute International, Latinamerica – 2005).
Chester I. Barnard
Resulta a veces sorprendente que el muy buen aporte de Chester Barnard no haya llegado con la intensidad deseada a los directivos de corporaciones, a los empresarios individuales, y muchas veces tampoco a las mejores Universidades en las distintas culturas latinoamericanas.
En momentos en que todavía estaban vigente muchos de los conceptos y prácticas de la Administración Científica liderados por Frederick Taylor ("Scientific management"; Harper & Row – 1947), Chester Barnard se adelantó a los pensamientos de Henri Fayol ("General and industrial management"; Pitman – 1949) y también a los del notable sociólogo alemán Max Weber ("The theory of social and economic organization"; Free Press – 1947).
Incluso podemos decir que el trabajo de Barnard se adelantó a la discusión respecto de cual es el tipo de liderazgo más eficiente, donde algunos autores privilegiaban el enfoque de tipo autoritario mientras otros sugerían que el más efectivo era el participativo, y que muchos años más tarde fue dilucidado gracias a los aportes de académicos e investigadores de Ohio State University (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional"; Argentina – 1999).
Muchas de las sugerencias de Chester Barnard son de inmensa aplicabilidad para los directivos, ejecutivos y gerentes del mundo organizativo y corporativo y también son de utilidad para los empresarios, en ambos casos dentro de las culturas latinoamericanas. Y no debemos dejar de destacar los beneficios adicionales que pueden recibir los consultores y asesores de empresas, tanto internos como externos, como así también los agentes de cambio y facilitadores, puesto que en el trabajo de Barnard se respira el cambio como algo que está presente en todo sistema vivo. Por lo tanto, podemos sugerir que un público muy vasto dentro del mundo organizacional, corporativo y empresarial puede extraer beneficios concretos de este autor a través de su fuerte inspiración y creación que dejó plasmado en su clásico libro "The functions of the executive" (Harvard University Press – 1938).
El trabajo de Chester Barnard ("The functions of the executive"; Harvard University Press – 1938) es muy poco citado a pesar de la enorme importancia del mismo ya que ha servido por un lado para ir un paso más allá de los conceptos y prácticas de la administración científica y también de los principios de administración de Henri Farol ("General and Industrial Management"; Pitman – 1949). Otra contribución importante es su diferencial posicionamiento del movimiento de las relaciones humanas y algunas ideas y aportes que luego fueron tomadas por James March y Herbert Simon para su monumental trabajo titulado "Organizaciones". Y cualquier consultor que se precie de la importancia de la "persuasión" en los procesos de liderazgo dentro de las organizaciones, no puede dejar de tener en cuenta las importantes contribuciones de este excelente autor (Eric Gaynor Butterfield – Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina – 1999).
A partir del trabajo de Chester I. Barnard (ya citado – 1938) los directivos y consultores de empresas tienen la posibilidad de tener en cuenta que el comportamiento individual de cada uno de los participantes organizacionales es único e irrepetible. Las personas no son más una constante sino más una variable, y que tiene fuerte incidencia en los resultados y la performance organizacional. Existe una gran variabilidad en el comportamiento de los distintos miembros organizacionales, y ningún directivo, ejecutivo, gerente o empresario eficaz puede pasar por alto este hecho.
Barnard ha mostrado fuerte interés en aspectos macro como los derivados del enfoque sociológico que ha integrado en forma muy efectiva y particular por su actividad del día a día en calidad de practitioner interesado en cambio y desarrollo organizacional durante sus años como Presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Realizó trabajos de dirección con una organización gubernamental lo que le permitió estudiar las diferencias entre una organización de tipo "estable" y una que es ad-hoc. Y al hacerlo centra su atención estudiando como pueden desarrollarse de una mejor manera las actividades organizacionales como resultado de las relaciones tanto sociales como personales de los distintos participantes organizacionales.
Para Barnard resulta claro que:
- todas las personas tienen restricciones basadas en la situación que confrontan y también por las propias restricciones de carácter biológico
- asimismo los participantes organizacionales tienen un poder limitado en un proceso de decisión – elección
- las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los procesos y tareas de interacción son efectivos
- es importante que las personas satisfagan – en cierta medida – sus necesidades individuales
y todo esto debe hacerse dentro de un marco donde se alcancen los objetivos organizacionales. Para esto es de suma importancia contar con un "propósito común" lo que a su vez requiere una "persistente coordinación en el tiempo".
Al describir las funciones de un ejecutivo para un eficaz funcionamiento organizacional, Barnard señala que los ejecutivos hacen "contribuciones" duales: a la unidad de trabajo y a la unidad ejecutiva, agregando que solamente dando cumplimiento a ambas en forma simultánea la organización va a operar integralmente. Es bueno que el lector relacione estos conceptos de Chester Barnard con la organización matricial adjudicada a Robert R. Blake & Jane S. Mouton ("Group Dynamics – key to decision making"; Houston, Gulf Publishing Co. – 1961 / "The managerial grid"; Houston, Gulf Publishing Co. – 1964 / "The managerial grid III"; Gulf Publishing Co. – 1985) a fines de la década del 50 del siglo pasado, y también en alguna medida con el esquema "dual" de Frederick Taylor ("Scientific management"; Harper & Row – 1947). Otro aspecto interesante a tener en cuenta es la concepción de Barnard cuando sugiere que "no todo el trabajo de un ejecutivo es realmente trabajo ejecutivo", puntualizando que el trabajo del ejecutivo sí tiene que ver con una especialización (sugiriendo que no es nada fácil y que no está al alcance de cualquiera) que el denomina "la de mantener la organización en funcionamiento" (casi unos 30 años más tarde Daniel Katz & Robert L. Khan "Social Psychology of the organizations" – 1968) hacen mención puntual a esta actividad básica que requieren las organizaciones.
Esta función del ejecutivo de mantener la organización en funcionamiento implica:
- Esforzarse por mantener la comunicación organizacional. En ésta función el ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los roles organizacionales necesarios dentro de su esfera de acción que se debe combinar con el esquema de reclutar un "contribuyente" apropiado. Le pedimos a los lectores que revisen el material entregado en las Jornadas de Desarrollo Organizacional realizadas durante el año 2002 en la Argentina, y en especial la separata titulada: "Dilema organizacional: el que vino no convino … y el que convino no vino." El ejecutivo debe saber apreciar la existencia de la comunicación informal – algo que en aquél entonces fue toda una revolución – que era considerada como disfuncional para las empresas. El talento de Chester Barnard, y ya a título de genio, sugiere que en su función el ejecutivo debe tener una visión "no tradicional" al tener en cuenta la organización formal e informal; para Chester la organización formal al emitir nuevas órdenes lo que en realidad está haciendo – o mejor dicho debe hacer – es convalidar el hecho de que se haya logrado un acuerdo anterior (informal). Por lo tanto si el ejecutivo tiene interés en averiguar el origen de lo que sucede en la empresa, debe más bien concentrarse en los aspectos informales mucho más que en los formales.
- Asegurar los servicios esenciales. ¿Qué quiere decir Barnard al mencionar "asegurar los servicios esenciales"? Ya hemos visto que al centro del modelo de Barnard está la necesidad de coordinación sin la cual las empresas no pueden ser efectivas. Por ello aquí lo que busca Barnard es "traer a los participantes organizacionales dentro de una relación de cooperación con la organización" y al mismo tiempo evocar o inducir los servicios de dichas personas. Y esto no es tarea fácil de ninguna manera ya que tiene que ver entre otras cosas con: desarrollo, mantenimiento y corrección de sistemas de incentivos, educación y entrenamiento, desarrollo de una cultura y moral organizacional.
- Formulación del "propósito" y de los objetivos. Esto no podía estar fuera del modelo de Chester Barnard de ninguna manera. Y para ponerlo en pocas palabras Barnard sugiere que está relacionado con asignar responsabilidad – es decir, delegando autoridad objetiva. Distingue claramente que la responsabilidad por las decisiones a largo plazo descansa en el ejecutivo y en especial de los que están en la cúspide de la pirámide, pero que las responsabilidades por las acciones y actividades descansa en la base de la organización. Esto último hace indispensable que entre sus funciones el ejecutivo incluya la de adoctrinar a aquellos en los escalones inferiores respecto del objetivo global organizacional si es que queremos ver a la entidad como un todo.
Quizás Chester Barnard, además de sus contribuciones arriba mencionadas, debe ser también reconocido por su capacidad de moverse a través de distintas unidades de análisis, lo que no es común. Su trabajo integrado a nivel de individuo, grupos y organización representan una prueba sólida de cómo integrar las prácticas ejecutivas con los mejores conceptos.
La base para toda acción cooperativa descansa en un propósito común o propósito cooperativo que a nivel de "creencias" debe estar en la cabeza de los participantes organizacionales como objetivo organizacional, y la enorme necesidad de inculcar en los empleados esta creencia y práctica de un propósito común es una función gerencial de primordial importancia. Son mucha las organizaciones que se han extinguido habiendo alcanzado sus objetivos pero que han fracasado por alcanzar su "propósito común", y además advierte que la organización para lograr supervivencia y continuidad en el tiempo va a tener que desarrollar a través de los mismos distintos tipos de propósitos. Y estos distintos propósitos en el tiempo, la elección del momento, como así también la manipulación de variables relacionadas con la adopción de nuevos y distintos propósitos son funciones de un ejecutivo eficiente y eficaz.
El propósito organizacional según Chester Barnard solamente tiene sentido cuando produce una acción cooperativa que es aceptada por los participantes organizacionales, teniendo por lo tanto un componente cooperativo y además un aspecto subjetivo. Este último no tiene que ver con lo que el propósito significa para la persona, sino más bien con lo que la persona piensa que significa para la organización en su conjunto.
Chester Barnard nos sugiere que las acciones no son alcanzadas debidamente bajo el esquema de organización mecanicista mostrando la importancia de la comunicación. La comunicación es un mecanismo eficaz para "linkear" un propósito organizacional común con aquellos que están deseosos de cooperar con el mismo, lo que es logrado a través de dos distintos métodos: lenguaje tanto oral como escrito y por lo que Barnard denomina el "sentimiento observacional". Podemos decir que el sentimiento observacional es la habilidad de percibir – por supuesto sin palabras – no solamente la situación que se confronta sino también la intención propuesta. Esto no es algo que el individuo trae consigo sino que más bien tiene que ver con experiencia y entrenamientos especiales – que dentro de cierta continuidad en acciones coordinadas – permite a los distintos participantes organizacionales desarrollar reacciones y concepciones "tipo" para distintos tipos de situaciones. En cierta medida se puede sugerir que Chester Barnard fue un pionero en identificar lo que muchos años más tarde fue definido por Daniel Goleman ("La inteligencia emocional"; Bantam Books – 1995) como "inteligencia emocional".
Teniendo en cuenta que la cooperación es la columna vertebral sobre la cual se puede desarrollar la eficiencia organizacional, y que ésta puede ser alcanzada a través de diversas "formas comunicacionales" que tienen a su vez sus propios límites, hay que tener muy en cuenta que el tamaño organizacional – y la correspondiente complejidad comunicacional – pueden determinar el crecimiento de la entidad. Las distintas unidades o sectores crecen al crecer el número de participantes organizacionales, y como consecuencia de su relación entre los distintos grupos, y la necesidad de mecanismos de intermediación, nuevos grupos emergen quienes agregan nuevas complejidades organizacionales que agregan restricciones a la eficiencia.
El autor se anima a emitir algunos principios con el propósito de asegurar el éxito y la efectividad organizacional, que se disparan por diferenciarse largamente de los principios que prevalecían en aquella época, lo que lo muestra como un real innovador:
1. Todas las personas en la empresa debe saber cuáles son los canales de comunicación;
2. Todos deben de tener acceso a un canal de comunicación formal;
3. las líneas o trazados comunicacionales deben de ser lo más cortas y directas que sea posible.
La obtención de cumplimiento en las organizaciones está íntimamente vinculada con el concepto a que hace referencia el autor y que define bajo el nombre de "zona de indiferencia". Las órdenes e instrucciones emitidas deben de ser percibidas por el personal en términos neutros sin que exista un cuestionamiento consciente respecto de la autoridad de quien emanan. Esta zona de indiferencia puede ser expandida – por los superiores – pero Barnard hace notar que los incentivos materiales por sí solos, aunque son necesarios, son insuficientes y para ello hay que apelar a aspectos tales como status, prestigio, y el tipo de poder personal.
Barnard tenía muy en claro que la autoridad caminaba por un camino muy distinto de la concepción perteneciente a la escuela de administración científica. Para ésta última, prácticamente no existía ni se esperaba cuestionamiento alguno respecto del cumplimiento de las tareas a realizar por los subordinados. Todas las personas "tenían que hacer su trabajo; quién no lo hacía bien, no representaba un real problema para la dirección de la empresa a largo plazo, sino que el problema era propio para la persona involucrada: podía perder su fuente de trabajo inmediatamente". Barnard sabía muy bien que muchas personas podían no hacer las cosas que se le indicaban y que además podían también comenzar a hacer cosas que resultarían en contra de los intereses de la organización. Más aún, estas cosas que estaban en contra de la empresa, también podían ir en contra de su propia carrera laboral, pero igualmente muchos participantes organizacionales podrían desarrollar estos comportamientos en contra de sus propios intereses personales. Como directivo máximo de una empresa líder en el mundo, Chester Barnard tenía muy en claro la ineficiencia que resultaba del concepto de autoridad que emanaba de la escuela de administración científica. Las instrucciones de los superiores no siempre son obedecidas, son desobedecidas en momentos críticos, y esto tiene incluso un efecto de contagio (negativo) que ninguna organización orientada hacia alta performance, puede llegar a ignorar.
El genio de Barnard le permite observar que los subordinados también "deciden", y por lo tanto los superiores tienen que tenerlo en cuenta y deben trabajar bajo este hecho, lo que algunos años más tarde es tomado por James March y herbert Simon ("Organizations"; Wiley & Sons – 1958) al referirse a las "premisas de decisión". El participante organizacional procesa información y decide; y en la decisión que adopta puede llegar a obedecer, o no. Y aquí existen – según Barnard – dos aspectos claves: las ventajas provenientes de obedecer, o las desventajas en que puede incurrir como resultado de desobedecer. Este concepto no estaba en la cabeza de los pensadores dentro de la escuela de administración científica; ellos de ninguna manera podían aceptar que la autoridad no depende tanto del superior sino más bien del subordinado en la medida que este tiene la discreción de aceptarla, o no.
Consiguientemente podemos decir que la decisión que adopta el subordinado en cuanto a cumplir con la autoridad proveniente del superior, ha de ocurrir cuando tiene ventajas por aceptar y también hay desventajas por no aceptar. Mientras que la decisión del subordinado de no aceptar y cumplir con las instrucciones del superior, han de estar presente cuando hay desventajas por el hecho de aceptar y existen ventajas por la circunstancia de no aceptar.
Ahora bien ¿Cuándo es que el subordinado realmente acepta una instrucción y la lleva a la acción? Parece ser una pregunta simple, pero todo ejecutivo debe tenerla bien en cuenta. Se requiere del cumplimiento de distintas condiciones, y, según Chester Barnard, todas las condiciones deben cumplirse (de allí que no resulta sencillo conseguir cumplimiento de los participantes organizacionales). Las condiciones son:
1. Cuando el subordinado debe estar en condiciones de entender la orden (es importante el grado de comprensión que tiene el subordinado respecto de la instrucción recibida);
2. Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida es incompatible con los objetivos de la organización (el hecho de que cumpla una orden en contra de la organización, coloca – conceptualmente -a este punto por encima de teorías organizacionales muy posteriores como es la teoría de Max Weber: "The theory of social and economic organization"; Free Press – 1947);
3. Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida del superior pueda resultar conflictiva o incompatible respecto de sus propios objetivos personales;
4. Cuando el subordinado cuenta las condiciones mentales y físicas necesarias que le permitan cumplir con la instrucción.
Los directivos, ejecutivos y gerentes no deben de olvidar que las empresas están conformadas por personas que tienen necesidades humanas y motivaciones individuales. También deben saber que – independientemente del tamaño de la organización – incluso en las empresas de gran tamaño han de existir pequeños grupos "menos-formales" cuyos objetivos deben de ser compatibles con los de la organización en su conjunto. El concepto de autoridad basado históricamente dentro del marco de la escuela de administración científica, se derivaba de la posición. El sólo hecho de contar con la posición daba lugar a la autoridad. Barnard reformula este concepto y lo acerca a la distinción que más de 50 años más tarde hacen otros expertos que comienzan a señalar las diferencias entre el gerente y el líder; para Barnard la autoridad solamente existe en la medida que las personas estén dispuestas a aceptarlo.
Los miembros organizacionales no actúan de manera aislada sino como resultado de las interacciones con otros miembros, y se presenta un fenómeno de mutua influencia, lo que da lugar a relaciones de tipo social. Cada una de las personas sigue sosteniendo sus particularidades junto con sus limitaciones y como resultado de sus limitaciones es necesario que los participantes organizacionales cooperen entre sí. En la medida que esta cooperación se expande, aparecen las organizaciones y empresas. Esto lo lleva a concluir que las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen existencia en la medida que se presenten las siguientes condiciones:
1. Existe interacción entre dos o más participantes organizacionales;
2. Existe el deseo y también la voluntad y disposición de dichas personas, hacia cooperar;
3. Existe un objetivo común, que está representando por la performance o eficacia organizacional.
Chester Barnard es consciente de que los objetivos de las personas (directivos y ejecutivos que están más cerca de la cúspide de la pirámide) pueden estar distanciados de los objetivos de aquellos que se encuentran más cerca de la base de la pirámide. Por lo tanto una de las principales tareas de los responsables al nivel más alto, radica en que los individuos sean eficaces en el logro de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo eficiente en el logro de sus objetivos personales.
Barnard está entre las primeras personas que estudia el fenómeno resultante de la interacción entre la organización formal e informal, y lo más destacable es que ve como "necesaria" el hecho que exista la organización informal al sugerir que las organizaciones formales desde el mismo momento de su creación – para operar eficientemente – requieren la organización informal. Cuando las personas se relacionan entre sí sobre la base "personal" más que por un "propósito común", el carácter repetitivo hace que las interacciones sean sistemáticas y organizadas, dando lugar a la organización informal. Y va un paso más allá de los pensadores en su época; sugiere que aunque (la organización informal) parezca que actúa en contra de los objetivos de la organización formal, en realidad cumple cuna función vital e importante, haciendo notar un aspecto que no era usualmente tenido en cuenta, incluso en estos tiempos: la necesidad que tienen todas las personas de actuar en libertad para ejercitar su propia elección. Tanto Taylor como Fayol estarían deslumbrados por éstas sugerencias de Chester Barnard al aceptar éste que las decisiones adoptadas por los objetivos impersonales resultantes de la organización formal no hacen más que ir en contra de las personalidades individuales de los distintos miembros, al impedirles "su propia elección".
Posiblemente otro de los aportes más significativos de Chester I. Barnard tiene que ver con que se ha desprendido de la escuela de administración científica que ha prevalecido en aquella época, sugiriendo que las empresas son "redes comunicacionales", algo que más de 60 años más tarde destacan otros practitioners y estudiosos de otras áreas de ciencias del comportamiento como ser coaching y coaching ontológico. A partir de Barnard se genera la posibilidad de visualizar a las más bien rígidas estructuras organizacionales como redes de información y de comunicación, privilegiando las formas de obtención de información, procesamiento y archivo de los mismos, como así también la calidad del diálogo.
El autor tiene un mensaje muy claro para aquellos directivos, ejecutivos y gerentes que están genuinamente interesados en la performance de su empresa; una de las áreas principales de ellos, y que deben de realizar diariamente, es la de desarrollar mecanismos y sistemas que ayuden a motivar a su personal hacia los logros y objetivos de la organización. Es necesario que los distintos individuos – con sus diferentes necesidades y motivaciones – trabajen hacia una causa o propósito común y esto no debe de conseguirse a través de la autoridad formal. En este sentido ningún director o ejecutivo al tope de la empresa, puede dejar el manejo de los valores de la organización en manos de terceros; ellos mismos deben hacerse cargo de ello por ser indelegable, y en la medida en que deseen eliminar o mitigar futuras consecuencias disfuncionales.
Finalmente, si tenemos en cuenta que dos autores de un trabajo monumental como es el tratado de "Organizations" (James March & herbert Simon; Wiley & Sons – 1958) han tomado conceptos fundamentales de Barnard, bajo la situación donde se hace referencia al concepto de zona de indiferencia y su relación en cuanto al balance entre "inducements & contributions", a lo que además se debe sumar el hecho de concebir al hombre como un ser "relativamente racional", podemos decir sin temor a equivocarnos que las contribuciones de Barnard son de un calibre innovador y pionero pocas veces igualado.
Muchas gracias por compartir.
Eric Gaynor Butterfield – Presidente
The Organization Development Institute International, Latinamerica
(also Board member of The Organization Development Institute – Worldwide)