Auditoría de Marketing Turístico (página 2)

El proceso y la operación turística comienza antes de la decisión de viajar del turista con la promoción y las ofertas de productos y servicios para que el pueda seleccionar a dónde viajar y como.

Al llegar al destino, la asistencia, el transporte, el alojamiento, los entretenimientos, la información, etc. constituyen aspectos inseparables de la actividad turística.

"El turismo incluye cualquier actividad relacionada con el desplazamiento temporal de personas hacia destinos fuera de los lugares donde normalmente vive, así como las actividades que realiza en esos destinos". ( Society, 1979)

"Las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un período de tiempo consecutivo inferior a un año con fines de ocio, negocio y otros motivos; denominamos turismo" (OMT, 1998)

 Partiendo de los conceptos anteriores podemos por tanto definir que:

a)       El turismo no incluye necesariamente alojamiento.

b)       No solo se restringen a viajes de placer.

c)       Incluyen un gran componente ocio y actividades recreativas a nivel individual.

d)       No se puede hablar de turismo sino incluye traslado, transportación.

Por tanto el producto turístico total es la suma de todos los servicios que un turista recibe desde que sale de su domicilio hasta que regrese a él. Siendo los factores que influyen en este producto turístico: Transporte, alojamiento, organizadores de viajes y atracciones.

Es por ello que el sector del turismo reúne características específicas del mismo que contribuyen a la diferenciación del resto de las empresas,

Intangibilidad: no se puede tocar.

Inseparabilidad: producción y consumo son simultáneos.

Variabilidad: dependen del personal que los suministra.

Caducidad: no se almacenan.

Estacionalidad: existen fluctuaciones de la demanda

Interdependencia: el producto total esta compuesto de varios específicos

La Empresa Turística

"La industria turística no se reconoce como conjunto de empresas que producen y comercializan bienes y servicios que pueden considerarse sustitutos, lo contrario, las diferentes integrantes de la industria turística ofrecen servicios complementarios que son necesarios para la satisfacción del cliente." (Serra, 2003)

La empresa turística, cualquiera que sea su actividad específica, es aquella que tiene como finalidad satisfacer las necesidades de las personas en sus desplazamientos temporales fuera de su residencia habitual con motivo de viajes de trabajo o para la utilización del ocio o tiempo libre.

Las características esenciales de las empresas turísticas pueden sintetizarse en tres básicas o fundamentales: la intangibilidad del servicio que prestan, la concurrencia en el tiempo y en el espacio de la producción y el consumo de aquel y sobre todo, el contacto directo y prolongado entre la empresa y los clientes, a través de sus empleados o representantes. (Figuerola, 1991)

Siguiendo los pilares básicos de la empresa (ESEM, 2000)

Dirección: Capacidad y arte de conducir a los hombres que integran una empresa hacia unos objetivos determinados.

Marketing: Es una filosofía empresarial que se basa en orientar todas las actividades de la empresa hacia las necesidades del mercado final.

Desarrollo: Es la búsqueda de nuevas vías de satisfacción de necesidades, es innovación de nuevos productos.

Competitividad: es el carácter de distinción de hacerlo mejor o más barato que la competencia, es la aportación de una ventaja diferencial, es la garantía de que la empresa pueda luchar su superioridad o lo que es sinónimo de una garantía de supervivencia.

El fundamento de la empresa es la actividad comercial, el intercambio de productos ó servicios por dinero es imprescindible. Esta actividad comercial, se puede realizar desde la óptica de oferta (concepto desfasado) o desde la óptica de demanda coincidiendo con la filosofía de marketing.

Los objetivos de las empresa turísticas  (Figuerola, 1991)

El empresario turístico cuando plantea sus objetivos generales no se diferencia en sus pretensiones y en la forma de proyectarlos, de cualquier empresa inserta en otra actividad económica. El hotel o la agencia de viajes, el transportista aéreo  o la fábrica de "souvenirs", pretenden prácticamente lo mismo, es decir, el logro de los equilibrios del sistema, lo que significa alcanzar su posición ideal de referencia.

Objetivos económicos

·       Consecución de una tasa suficientemente atractiva de rentabilidad financiera bruta, o cociente entre el beneficio bruto obtenido y el capital propio colocado en la sociedad.

·       Superar progresivamente el punto de equilibrio de la explotación.

·       Aumento sucesivo de los flujos de caja (cash-flow).

·       Reducción de los costos relativos de producción.

Objetivos de mercado

Cualquier empresa debe de buscar, fundamentalmente, posicionarse en el mercado, por lo que deberá definir, perfectamente, su cuota o parte de ese mercado que le corresponde. En consecuencia, habrá de plantear como objetivos:

·       el incremento de la cuota de mercado;

·       la penetración en nuevos mercados de emisión de turismo;

·       la participación en otros mercados oferentes;

·       el mantenimiento de su nivel de concurrencia.

Objetivos de la adaptación

La empresa turística ha de preocuparse permanentemente de encontrarse en equilibrio, con las condiciones que el sector o el mercado determinan. Por ello es adecuado conseguir:

·       adaptación a los mercados de demanda (expectativas y deseos);

·       adaptación a nuevos procesos tecnológicos;

·       adaptación a las dimensiones de equilibrio (habitaciones, producción, etc.).

Es necesario programarse un proceso flexible de adaptación, que permita que la fuerte rigidez de la hotelería pueda con facilidad modificar algunos de sus elementos para poder satisfacer los gustos y necesidades de la clientela.

La incorporación de tecnologías avanzadas, tanto en los programas de reservas y recepción, como de control económico, pasando por las áreas de alimentos y bebidas, etc., se impone si se desea que el hotel no sobreviva solamente.

Hay que tener en cuenta que, aun a pesar de que un hotel no se desmonta, ni se amplía con sencillez, el proceso productivo de la explotación hotelera debe de tener un factor de flexibilidad que permita alguna adaptación.

Objetivos de dimensión

Es conocido que uno de los objetivos más importantes que tiene una empresa es definir su dimensión óptima. En la actividad turística el problema de la ocupabilidad estacional de la capacidad receptiva no permite el conocimiento de una dimensión ideal durante todo el año, ya que se produce el doble problema:

·       si se pretende atender toda la demanda de la época "pico", habrá de permanecer desocupado el hotel en un porcentaje importante en la baja estación;

·       si se pretende no tener bajos niveles de ocupación durante largos periodos, no podrá el hotel atender la gran demanda de la punta estacional.

Por tanto, se plantea un grave problema que debe de solucionar la empresa, por lo cual deberá establecer muy claramente sus objetivos de dimensión:

·       Ampliar la capacidad receptiva en número de habitaciones.

·       Reducir la dimensión teórica, para hacer descender los costos, mediante el cierre temporal de pisos o habitaciones.

·       Variación de los procesos productivos en determinados departamentos.

La dimensión ideal hotelera será una relación en función de la inversión, costos de producción, precio por habitación, % de ocupación, expectativa, beneficio.

Objetivos de producto

Todo proceso de producción tiene un resultado final que es el producto. El éxito del proceso estará ligado a la optimización del bien o servicio generado. Es por ello que los objetivos referentes al producto han de tener una importancia decisiva:

·       alternativas de cambio del producto resultante;

·       aumento de la calidad del producto;

·       innovación de los procesos de producción;

·       reducción de los costos del producto;

·       determinación del precio ideal.

Los cinco objetivos propuestos ofrecen alternativas que el empresario debe de conocer, respondiendo a las siguientes preguntas:

·       ¿Se produce lo que debe de venderse?

·       ¿La calidad es adecuada en relación al consumidor?

·       ¿El sistema productivo es el más conveniente y moderno?

·       ¿El producto resulta caro?

·       ¿Se vende el servicio al precio que el proceso exige?

Objetivos de imagen y promoción

Varias razones esenciales justifican la búsqueda del objetivo de la imagen. Se conoce perfectamente que la producción, aun habiendo diseñado y generado el más perfecto producto, no es eficiente si no se han conseguido los objetivos de traslación al mercado de lo que se está pretendiendo vender.

·       crear la imagen de un producto deseado;

·       mejorar la imagen ofertada y previamente degradada;

·       modificar la proyección del producto inicialmente emitida;

·       intensificar la presencia promocional.

Es indudable el que la empresa hotelera establezca una estrategia de imagen y promoción, antes incluso de la apertura del establecimiento. Todo esfuerzo realizado se transformará de inmediato en resultados positivos de operación, si los objetivos de imagen han sido alcanzados. Por el contrario, el desconocimiento del producto y la falta de la presencia en el mercado oferente no podrá traducirse en otros efectos que en una mala ocupación.

Objetivos políticos

Se pretende llamar la atención sobre ciertos objetivos de carácter político a nivel interno de la empresa, que habrán de repercutir en los beneficios empresariales:

·       Operar de acuerdo con los principios generales de la política turística institucional (país, región, municipio, etc.).

·       Ampliar los logros de la política de formación profesional.

·       Mantener una política ajustada de asociacionismo empresarial.

·       Mantener adecuadas relaciones políticas con los grupos sindicales y representantes de los medios de comunicación.

Objetivos sociales y medio ambientales

Es inevitable la relación entre la empresa y la sociedad, y entre la empresa y el medio o entorno ambiental. Entre otros objetivos de naturaleza social y medioambiental han de citarse especialmente por sus influencias posteriores, los siguientes.

·       la preservación y respeto por el entorno ambiental circundante;

·       la mejora del equilibrio ecológico de la zona;

·       la generación y mantenimiento de los puestos de trabajo;

·       la contribución en la medida de sus posibilidades a cubrir necesidades sociales.

Gestión de Marketing Turístico

El marketing turístico permite conocer y comprender al mercado, para logar conformar una oferta realmente atractiva, competitiva, variada, auténtica, capaz de obtener clientes dispuestos a consumir el producto y mantener fidelidad al mismo.

El Marketing Turístico se ha convertido en una de las herramientas más efectivas y de mayor uso en la Gestión de un negocio o incluso de un destino turístico. De manera general se concibe para lograr un equilibrio entre los beneficios económicos, la satisfacción del cliente y el interés público.

Todos los aspectos del negocio deben estar orientados a la satisfacción plena o mayor, de las necesidades de éstos, es por ello que la comercialización en el turismo es, en general, más difícil que la de los bienes y productos físicos, principalmente debido a los problemas de su intangibilidad. Sin embargo, presenta la ventaja de la relación directa y personal entre el que presta el servicio y el usuario del mismo, que permite un mejor conocimiento de las necesidades y deseos de este último.  En consecuencia, la estrategia de marketing del turismo deberá superar las dificultades que supone la intangibilidad de los mismos y apoyarse en las ventajas de la relación personal y directa.

Por otra parte los servicios turísticos presentan una serie de particularidades específicas, en la tabla que se muestra a continuación se analizan las implicaciones de éstos para el marketing.

Fuente: Marketing Turístico, Antoni Serra, 2003, p.59

Por tanto el Marketing Turístico identifica qué es lo que puede ofrecer la empresa turística así como el destino, qué grupos tendrían la posibilidad de ser atraídos, como traer la mayor cantidad de turistas posibles de acuerdo con la capacidad de acogida con que se cuente, que sean los mejores clientes dentro de las posibilidades de calidad, especificidad y variedad de oferta de nuestros servicios, que se queden el mayor tiempo posible  y que realicen la mayor cantidad de gastos voluntariamente en función de las atrayentes ofertas que existan. Además que analiza el desenvolvimiento del mercado futuro y actúa en consecuencia preparando los nuevos productos o relanzando los existentes.

Para competir con efectividad por el segmento de mercado elegido tanto las agencias de viajes nacionales como la infraestructura turística instalada, deben crear una oferta que  proporcione a sus clientes una meta con mayor valor que la ofrecida por la competencia.

El conjunto de procesos y de operaciones de producción y servicios específicos que tecnológicamente se desarrollan en este sector del turismo internacional es muy complejo. Abarca siempre más de un país, incluye aspectos vinculados a acciones de carácter público y actividades de varios tipos de empresas y negocios para que puedan realizarse en el turismo. Por señalar algunas, mencionaremos al organizador de los viajes, al transportista, al hotelero, a las empresas de entretenimiento y así un conjunto de variados servicios.

En este proceso se ponen de manifiesto todas las relaciones interempresas que se dan en el turismo. Pero debe tenerse en cuenta como elemento importante que la empresa turística está insertada en un entorno. Y como sistema abierto que es la empresa turística se encuentra en continua interacción con su ambiente influyendo éste en su actividad, pero también esta actividad en el ambiente. Por tanto en este sector el entorno es más determinante para su fracaso o éxito que en otros sectores, sobre todo en el entorno social y físico, que para otras empresas.

Toda organización empresarial tiene que funcionar sobre la base de un Sistema de Dirección articulado y coherente para garantizar que cada uno de los subsistemas que lo integran ejerza sus funciones correctamente para alcanzar los objetivos organizacionales.

Sistema de gestión empresarial es aquel mediante el cual la administración  desarrolla de forma sistémica y en procesos todos los subsistemas que intervienen en la empresa tales como:

• Subsistema de mercadotecnia.
• Finanzas y contabilidad.
• Producción/ Servicio/ Comercialización
• Operaciones logística interna: compras y almacenamiento.
• Investigación y desarrollo.
• Gestión de los Recursos Humanos.
• Gestión de calidad
• Cultura organizacional
• Informatización

Todos coherente y armónicamente entrelazados. Estos procesos se logran mediante el desempeño de los administradores o líderes, disponiendo que "otros" realicen cualquiera de las labores que se consideren necesarias para conseguir los objetivos organizacionales.

La gestión, según Companys Pascual (management) es el conjunto Planificación – Organización – Control; Planificación equivale a la formulación de objetivos y las líneas de acción para alcanzarlos, se centra en seleccionar los objetivos de la organización que tienen repercusión en la producción o los servicios, elaborarlos en términos productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer las políticas, programas y procedimientos para el alcance; la Organización es la estructuración de tareas, distribución de responsabilidades y autoridad, dirección de personas y coordinación de esfuerzos en vías de la consecución de los objetivos, establecimiento de las estructuras formales de división del trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas, la responsabilidad de realizarlo; el Control garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las medidas correctoras, su información se toma directamente de las operaciones.

La Gestión es la dirección de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente del sistema.

O sea es la planificación, organización y control de las acciones que conllevan al logro de los objetivos trazados.

Por tanto la Gestión de Empresas Turísticas, no es más que el conjunto de responsabilidades y tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones propiamente turísticas sean realizadas respetando las condiciones de calidad, de plazo y de coste que se desprenden de los objetivos y de las estrategias de la empresa turística.

Se puede concluir de esta parte que todo sistema de gestión debe estar orientado hacia el logro de los objetivos de la organización y esto sólo es posible mediante la aplicación de una serie de herramientas de planificación, organización y control.

Según Grillo, 2004, la Gestión Moderna del Turismo se concibe:

Fuente: Grillo, 2004

En cuanto a las áreas de actividad que componen la gestión del marketing se pueden resumir en seis:

• Investigación de mercados.
• Programación y desarrollo del producto, fijación de precios.
• Canales de distribución y logística.
• Comunicación integral: publicidad, comunicación e imagen, RRPP, MK directo, promoción.
• Organización del departamento comercial.
• Internet y nuevas tecnologías.

Cada una de estas variables pueden ser manejadas según el criterio del especialista en marketing, al igual que no es preciso utilizar todas las técnicas aquí expuestas, pues las necesidades de los clientes son diferentes en forma y tiempo, excepto Internet, que en mayor o menor medida es algo imprescindible su utilización en las empresas de éxito.

Medición de la efectividad en la gestión de la empresa turística desde una filosofía de marketing.

Los tres indicadores más utilizados para medir los resultados de la gestión son: eficacia, eficiencia y efectividad; que depende de los medios disponibles y del perfeccionamiento de la gestión a fin de alcanzar los resultados esperados y utilizar eficientemente dicho medio.

Eficiencia: asociar recursos y resultados; producir más y mejor con menos recursos, enfocar con énfasis en el costo; buscar la optimización del proceso productivo y/o de los servicios; hacer las cosas bien desde la primera vez.

Eficacia: Análisis de la correspondencia entre resultados  y objetivos. Alto nivel de movilización y de compromiso de los trabajadores. Capacidad de liderazgo; conocimiento, vigor, virtud, firmeza y validez.

Efectividad: Lo que es correcto hacer para obtener resultados y alcanzar los objetivos la acertada dirección de los Recursos Humanos y de la realización de los esfuerzos; el desarrollo de multihabilidades; el trabajo en equipo la búsqueda de resultados extraordinarios. (Grillo, 2004)

Asociados a la cantidad y calidad, estas tres magnitudes le permiten a la empresa avanzar hacia escalas superiores, que permita desarrollar un turismo sano que desarrollo y conserve valores.

Teniendo una dimensión económica clara la eficiencia, lo cual implica búsqueda de alternativas que incluyan menor costo; selección idónea y una eficaz administración, lo que implica incrementar la productividad al organizar de forma óptima el proceso productivo y/o de servicios.

Eficiencia y efectividad implica dirección, organización y conciencia de los directivos y trabajadores.

La respuesta a una demanda del mercado obliga a la empresa a orientar la actividad hacia el logro de satisfacer las necesidades del cliente final no cubiertas todavía por la oferta existente, por lo tanto se hace necesario investigar el estado de la óptica de marketing en la empresa a través de la utilización de herramientas que permitan la medición de la gestión efectiva de marketing en las empresas turísticas.

Precisamente una de las herramientas estratégicas que le permite a la empresa de hoy enfrentarse al competitivo mercado actual, para alcanzar el éxito propuesto, es la auditoría de marketing, sin embargo constituye una de las menos conocidas y aplicadas en el sector de turismo en Cuba.

La auditoría de marketing es una herramienta de trabajo que permite a la empresa analizar y evaluar los programas y acciones del área comercial y de marketing, así como su adecuación al entorno y a la situación del momento. Examina todas las áreas de la compañía y averigua las oportunidades y amenazas; indica las áreas de mejoras sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa (Muñiz, 2008).

Las auditorias de marketing son, hoy por hoy, una de las mejores herramientas de trabajo para analizar y corregir posibles desviaciones del mercado y, lo que es aún más importante, para descubrir las áreas de mejora sobre las que actuar y, de esta forma, aumentar la rentabilidad de la empresa. La auditoria de marketing se convierte así en la opción más beneficiosa para sus potenciales inversores.

Asimismo, es una herramienta perfecta para situaciones de crisis, ya que ayuda a solventarlas y a salir de ellas con éxito.

Evidentemente, las auditorias de Marketing no solucionan todos los problemas que puedan surgir en el seno de una compañía, pero sí proporcionan una fotografía de la situación del momento que define las líneas de actuación a seguir para afrontar cualquier amenaza que pueda hacer aparición en el futuro. Es decir, actúan de manera preventiva.

Análisis de los procedimientos que existen para realizar auditorías de gestión de  marketing

Para gestionar de manera efectiva las empresas turísticas es necesaria la aplicación de auditorías de marketing, para lo que es conveniente utilizar un determinado procedimiento.

En la bibliografía analizada se han encontrado diversos procedimientos para el desarrollo de las auditorías en empresas de manera general, que en este apartado se presentan comentadas, de manera que sirvan de referencia para el procedimiento que finalmente se propone específico para empresas turísticas.

Metodología para la realización de auditorías internas propuesto por Mauricio León Lefcovich  Consultor en Administración de Operaciones

De la experiencia que día a día se va acumulando resulta sorprendente las graves falencias que en materia de auditoría y control interno adolecen las empresas, incluyéndose entre ellas no sólo a pequeñas y medianas, sino también a grandes empresas.

Otro aspecto importante a cuestionar en las auditorías es que la misma sea percibida como una entidad dedicada sólo a la inspección (y a veces hasta con una perspectiva policíaca), y no al asesoramiento con el objetivo de proteger y mejorar el funcionamiento de la organización.

Es menester conformar una nueva visión de la empresa desde un enfoque sistémico, de tal manera que se logre ubicar a la auditoría como un componente de dicho sistema, encargado de proteger el buen funcionamiento del sistema de control interno (subsistema a nivel empresa), sino además, de salvaguardar el buen funcionamiento de la empresa a los efectos de su supervivencia y logro de las metas propuestas.

 El Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos define la auditoría interna como "una actividad independiente que tiene lugar dentro de la empresa y que está encaminada a la revisión de operaciones contables y de otra naturaleza, con la finalidad de prestar un servicio a la dirección".

La auditoría interna surge con posterioridad a la auditoría externa por la necesidad de mantener un control permanente y más eficaz dentro de la empresa y de hacer más rápida y eficaz la función del auditor externo. Generalmente, la auditoría interna clásica se ha venido ocupando fundamentalmente del sistema de control interno, es decir, del conjunto de medidas, políticas y procedimientos establecidos en las empresas para proteger el activo, minimizar las posibilidades de fraude, incrementar la eficiencia operativa y optimizar la calidad de la información económico-financiera. Se ha centrado en el terreno administrativo, contable y financiero.

El objetivo principal es ayudar a la dirección en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades, proporcionándole análisis objetivos, evaluaciones, recomendaciones y todo tipo de comentarios pertinentes sobre las operaciones examinadas. Este objetivo se cumple a través de otros más específicos como los siguientes:

a)             Verificar la confiabilidad o grado de razonabilidad de la información contable y extracontable, generada en los diferentes niveles de la organización.

b)             Vigilar el buen funcionamiento del sistema de control interno lo cual implica su relevamiento y evaluación), tanto el sistema de control interno contable como el operativo.

Una segunda definición definiría al control interno como "el sistema conformado por un conjunto de procedimientos (reglamentaciones y actividades) que interrelacionados entre sí, tienen por objetivo proteger los activos de la organización.

Entre los objetivos del control interno tenemos

a)             Proteger los activos de la organización evitando pérdidas por fraudes o negligencias.

b)             Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables, los cuales son utilizados por la dirección para la toma de decisiones.

c)             Promover la eficiencia de la explotación.

d)             Estimular el seguimiento de las prácticas ordenadas por la gerencia.

e)             Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.

La Auditoría Interna forma parte del Control Interno, y tiene como uno de sus objetivos fundamentales el perfeccionamiento y protección de dicho control interno.

Ventajas de la auditoría interna

a.       Facilita una ayuda primordial a la dirección al evaluar de forma relativamente independiente los sistemas de organización y de administración.

b.       Facilita una evaluación global y objetiva de los problemas de la empresa, que generalmente suelen ser interpretados de una manera parcial por los departamentos afectados.

c.       Pone a disposición de la dirección un profundo conocimiento de las operaciones de la empresa, proporcionado por el trabajo de verificación de los datos contables y financieros.

d.       Contribuye eficazmente a evitar las actividades rutinarias y la inercia burocrática que generalmente se desarrollan en las grandes empresas.

e.       Favorece la protección de los intereses y bienes de la empresa frente a terceros.

Requisitos del trabajo de auditoría

a)                   Las revisiones han de ser efectuadas por personas que posean conocimientos técnicos adecuados y capacitación como auditores.

b)                   El auditor debe mantener una actitud mental independiente.

c)                   Tanto en la realización del examen como en la preparación del informe debe mantenerse el debido rigor profesional.

d)                   El trabajo debe planificarse adecuadamente ejerciéndose la debida supervisión por parte del auditor de mayor experiencia.

e)                   Debe obtenerse suficiente información (mediante inspección observación, investigación y confirmaciones) como fundamento del trabajo.

Procedimiento de auditoria Escuela Superior de Estudios de Marketing de Madrid (ESEM)

La auditoria de marketing es un instrumento idóneo para medir el grado de adaptación de la empresa a su entorno y su capacidad para dar respuestas satisfactorias al mercado. Por lo tanto, requiere un estudio tanto del interior de la empresa (marketing audit interno) como del mercado y su entorno (marketing audit externo). Esta valoración debe hacerse en primer lugar a la dirección y en segundo lugar a los niveles intermedios.

-          El Management y la organización comercial

La forma de dirigir el equipo comercial y la manera de organizar la actividad comercial son aspectos esenciales para lograr la eficacia.

El arte de dirigir debe poner el énfasis en tres conceptos esenciales: Cómo se dirige a los hombres; Cómo están vinculados en el mercado; Cómo se coordina.

Por lo tanto tendremos que investigar la calidad de los hombres y el estilo de dirección que se práctica, utilizando para esto instrumentos tales como el Test de Robustez (Anexo 1), el cual se basa en un cuestionario que muestra distintas alternativas con una explicación descriptiva y se pide señalar en cual de las situaciones se encuentra la empresa.

Indudablemente el mercado es un concepto cambiante y tremendamente dinámico, en consecuencia el directivo comercial debe permanecer y respirar su mercado por lo tanto  debe tener un conocimiento permanente de los factores, reglas, etc, causantes de los movimientos de compra y de consumo de los productos.

Este conocimiento regular del mercado debería ser dirigido hacia:

Nivel cliente final: necesidades y hábitos de satisfacción; actitudes, imagen y motivación; comportamiento de compra; segmentación.

Nivel de los canales de distribución, evolución, estructura, etc.

-          La unidad de Marketing

Básicamente son tres los conceptos fundamentales que se deberán auditar en el departamento de marketing para medir su rentabilidad, operatividad y razón de ser.

Estos conceptos que deben inspirar su actuación son: la forma de actuar y ver la actividad comercial, la atención a la búsqueda y desarrollo de nuevos productos y la forma en la elaboración y administración de los planes de marketing.

Esta claro que el departamento de marketing ha de ser el motor de la empresa, cuya misión es la expansión de una forma ordenada, basándose en las demandas del mercado. Es también el elemento de comunicación entre empresa y mercado.

Por lo tanto deberá diagnosticar la fuerza del departamento de marketing, para garantizar si éste, es realmente operativo y rentable, para ello debe:

-          Estar orientado al beneficio

-          Vivir de forma práctica el mercado

-          Efectuar  análisis de valor

-          Vigilar de forma sistemática las actividades de la competencia.

-          Analizar sistemáticamente la evolución de los precios

-          Controlar la eficacia de las acciones comerciales

-          Actualización de las técnicas

-          Contrastar con el  mercado las grandes decisiones estratégicas.

-          Equilibrar las tareas de planificación, coordinación, acción y control.

-          Actuar a nivel de segmentos de forma diferenciada.

Los planes de marketing deberán ser operativos y constituir el motor de la empresa, cuando están bien concebidos y construidos, equivale al plan global de la empresa. Si no fuera así, estos planes de marketing serían exclusivamente un listado de buenas intenciones.

Por lo cual un plan de marketing debe reunir unos hechos para hacerle viable:

a)       Carta magna en la empresa.

b)       Esté consensuado.

c)       Las previsiones en ventas  y beneficios sean razonables.

d)       Que incluya objetivos no sólo de ventas y beneficios.

e)       Que el binomio objetivos-medios sea coherente.

f)         Que la estrategia de medios sea idónea.

g)       El análisis de la situación y su diagnóstico sean objetivos.

h)       Existan planes de contingencias.

i)         Que se puedan efectuar revisiones periódicas.

j)         Que esté aprobado por la Dirección General y admitido por el resto de las áreas implicadas.

Anexo 2 (Check List para identificar un buen plan de marketing)

Anexo 3 (Tareas de un plan de marketing)

Procedimiento de auditoria Philip Kottler- DIRECCION DE MARKETING- Análisis, Planificación, Gestión y Control

PARTE I MACROENTORNO

A.      Demográfico

1.       ¿Cuáles son los principales desarrollos y tendencias demográficas que pueden afectar a la compañía?.

2.       ¿Qué acciones ha llevado a cabo la compañía en respuesta a estos desarrollos y tendencias?

B.      Económico

1.       ¿Cuáles son las principales tendencias en el nivel de renta, precios, ahorro y crédito que pueden afectar a la compañía?.

2.       ¿Qué acciones ha considerado la compañía en respuesta a estas tendencias?-

C.      Ecológico

1.       ¿Cuál es la perspectiva de costos y disponibilidad de los recursos naturales y energéticos  que necesita la compañía?

2.       ¿Qué inquietudes se han expresado sobre el papel de la compañía en la contaminación y conservación del medio y qué pasos se han llevado a cabo?

D. Tecnológico

1.       ¿Cuáles son los principales cambios en la tecnología productiva? ¿En la tecnología de proceso? ¿Cuál es la posición de la compañía en dichas tecnologías?

2.       ¿Cuáles son los principales productos sustitutivos que podrían reemplazar el producto?

E. Legal

1.       ¿Qué leyes se han propuesto que podrían afectar la estrategia y tácticas de marketing de la empresa?

2.       ¿A qué acciones a nivel de estado y local, habría que prestar especial atención? ¿Qué está ocurriendo en las áreas de control de la contaminación, igualdad de oportunidad de empleo, seguridad del producto, publicidad, control de precios, etc. que puedan afectar la estrategia de marketing de la empresa?

F. Cultural

1.       ¿Cuál es la actitud de la sociedad hacia los negocios y productos desarrollados por la compañía?

2.       ¿Qué cambios en el consumidor y en los valores y estilos de los negocios guardan relación con la compañía?

FACTORES DEL ENTORNO

A. Mercados

1.       ¿Qué ocurre con el tamaño del mercado, su crecimiento, distribución geográfica y rentabilidad?

2.       ¿Cuáles son los principales segmentos del mercado?

B. Clientes

1.       ¿Cómo valoran los clientes actuales y potenciales a la compañía y a su competencia en imagen, calidad del producto, servicios, fuerza de ventas y precios?

2.       ¿Cómo toman sus decisiones los diferentes segmentos del mercado?

C. Competencia

1.       ¿Quiénes son los principales competidores? ¿Cuáles son sus objetivos y estrategias, sus fortalezas y debilidades, sus tamaños y cuota de mercado?

2.       ¿Qué tendencias afectarán al futuro de la competencia y sustitutos de producto?

D. Distribución y Distribuidores

1.       ¿Cuáles son los principales canales de distribución para llevar  los productos a los clientes?

2.       ¿Cuáles son los niveles de eficiencia y crecimiento potencial de los diferentes canales?

E. Suministradores

1.       ¿Cuál es la perspectiva de disponibilidad de los recursos clave  utilizados en la producción?

2.       ¿Cuáles son las tendencias en los modelos de venta de los suministradores?

F. Otras Empresas de Servicios

1.       ¿Cuál es el costo y perspectivas de disponibilidad de los servicios de transporte? 

2.       ¿Cuál es el costo y perspectivas de disponibilidad de los servicios de almacenamiento?

3.       ¿Cuál es el costo y perspectivas de disponibilidad de los servicios financieros?

4.       ¿Cuál es el nivel de efectividad de las agencias de publicidad y de las empresas de investigación de mercado?

G. Grupos de Interés

1.       ¿Qué grupos de interés representan oportunidades o amenazas concretas para la compañía?

2.       ¿Qué pasos ha llevado a cabo la compañía para tratar de una manera efectiva con cada grupo de interés?

Parte II. Auditoría de la Estrategia de Marketing.

A.      Misión del Negocio

1.       ¿Se ha definido con claridad la misión del negocio, con orientación al mercado? ¿Es realizable?.

B.      Objetivos y Metas de Marketing

1.       ¿Se han definido los objetivos corporativos y de marketing de una forma clara que guíe la planificación y facilite la medición de resultados?.

2.       ¿Resultan apropiados los objetivos de marketing dada la posición competitiva, recursos y oportunidades de la compañía?.

C.      Estrategia

1. ¿Es capaz la dirección de articular una clara estrategia de marketing para alcanzar los objetivos propuestos?. ¿Es convincente la estrategia? ¿Resulta apropiada a la situación en el ciclo de vida del producto, a las estrategias de la competencia y al estado de la economía?.

2. ¿Utiliza la compañía las mejores bases para segmentar el mercado? ¿Dispone de criterios sólidos para valorar los segmentos y escoger los mejores? ¿Ha desarrollado perfiles precisos de cada segmento?.

3.       ¿Ha desarrollado la empresa la estrategia de posicionamiento y el marketing mix adecuado para cada segmento?. ¿Están distribuidos óptimamente los distintos recursos de marketing entre los principales componentes del marketing mix, es decir, calidad de producto, servicio, fuerza de ventas, publicidad, promoción y distribución?.

4.       ¿Hay suficientes o demasiados recursos para el cumplimiento de los objetivos de marketing?.

Parte III. Auditoría de Organización de Marketing.

A. Estructura Formal

1.       ¿Tiene el responsable de marketing autoridad y responsabilidad adecuadas en relación con las actividades de la empresa que afectan a la satisfacción de los clientes?.

2. ¿Están  las actividades de marketing estructuradas óptimamente por funciones, producto, usuario final y territorios?.

B. Eficiencia Funcional

1.       ¿Existe buena comunicación y relación entre marketing y ventas?.

2.       ¿Está el sistema de gestión de producto trabajando de una manera efectiva?  ¿Son capaces los directores de producto de planificar beneficios o sólo volumen de ventas?.

3.       ¿Existen grupos en el departamento de marketing que necesiten más formación, motivación, supervisión o evaluación?.

C. Eficiencia entre Departamentos

1.       ¿Existen problemas entre el departamento de marketing y los de de fabricación, I + D, compras, finanzas, contabilidad y jurídico que requieran atención?.

Parte IV. Auditoría de Sistemas de Marketing

A.      Sistema de Información de Marketing

1.       ¿Produce el sistema de inteligencia de marketing  información  precisa, suficiente y a tiempo sobre los desarrollos del mercado en relación con los clientes actuales y potenciales, distribuidores, competencia, suministradores y otros grupos de interés?.

2.       Quienes tienen que decidir ¿solicitan suficiente investigación de mercado y utilizan la información?.

3.       ¿Emplea la compañía los mejores métodos de estimulación del mercado potencial y las ventas de la empresa?.

B.      Sistemas de Planificación de Marketing

1.       ¿Está bien concebido y es efectivo el sistema de planificación de marketing?.

2.       ¿Está bien estimada la medición del mercado potencial y la previsión de ventas?.

3.       ¿Están bien estimadas las cuotas de participación?.

C.      Sistema de Control de Marketing.

1.       ¿Resultan adecuados los procedimientos de control para asegurar que se conseguirán los objetivos del plan anual?

2.       ¿Analiza periódicamente la dirección la rentabilidad de los productos, mercados, territorios y canales de distribución?.

3.        ¿Se examinan periódicamente los costos de marketing?.

D.      Sistema de Desarrollo de Nuevos Productos.

1.       ¿Está la compañía bien organizada para reunir, generar y  tamizar ideas de nuevos productos?.

2.       ¿Desarrolla la compañía investigación de concepto y análisis del negocio antes de invertir en nuevas ideas?.

3.       ¿Lleva a cabo la compañía test de producto y mercado adecuados antes de lanzar nuevos productos?.

Parte V. Auditoría de Productividad de Marketing

.A.      Análisis de Rentabilidad

1.       ¿Cuál es la rentabilidad de los diferentes productos, mercados, territorios y canales de distribución de la empresa?.

2.       ¿Debería la empresa entrar en nuevos segmentos, expandirlos o dejarlos, y cuáles serían las consecuencias a corto y largo plazo?.

B.      Análisis Costo/Beneficio.

1.       ¿Parece excesivamente costosa alguna actividad de marketing?  ¿Se pueden llevar a cabo programas de reducción de coste?.

Parte VI. Auditoría de Funciones de Marketing

A. Productos

1.  ¿Cuáles son los objetivos de la línea de producto?. ¿Son objetivos sanos? ¿Está consiguiendo la línea de producto sus objetivos?.

2.       ¿Debería la línea de productos contraerse o expandirse?.

3.       ¿Qué productos habría que dejar? ¿Qué productos habría que añadir?.

4.       ¿Cuál es el conocimiento y actitud de los clientes hacia la empresa y la competencia en relación con la calidad de los productos, características, estilo,  marcas, etc.? ¿Qué áreas de la estrategia de producto requieren mejora?.

B. Precio

1.       ¿Cuáles son los objetivos, políticas, estrategias y procedimientos de establecimiento del precio? ¿En qué medida se fijan los precios en atención al criterio costo, demanda y competencia?.

2.       ¿Sienten los clientes que los productos de la compañía están en línea con los valores que ofrecen?.

3.        ¿Cuál es el nivel de conocimiento de la dirección sobre la elasticidad de la demanda en relación al precio, efectos de la curva de experiencia y precios y políticas de precios de la competencia?.

4.       ¿En qué medida son compatibles las políticas de precios con las necesidades de los distribuidores, suministradores y legislación gubernamental?.

C.      Distribución

1.       ¿Cuáles son los objetivos y estrategias de distribución?.

2.       ¿Existe una presencia y nivel de servicio adecuados en el mercado?.

3.       ¿Cuál es el nivel de efectividad de los siguientes miembros del canal: distribuidores, comerciantes, representantes, agentes, etc.?.

4.       ¿Debería considerar la compañía un cambio en sus canales de distribución?.

D.      Publicidad y Promoción de Ventas

1.       ¿Cuáles son los objetivos de publicidad de la organización?  ¿Son sanos?.

2.       ¿Se invierte la cifra correcta en publicidad? ¿Cómo se determina el presupuesto?.

3.       ¿Resultan efectivos los temas de publicidad? ¿Qué piensan los clientes y grupos de interés sobre nuestra publicidad?.

4.       ¿Se escogen bien los medios?.

5.       ¿Es adecuado el personal interno de comunicación?.

6.        ¿Es adecuado el presupuesto de promoción de ventas? ¿Se emplean de una forma eficiente y suficiente las herramientas de promoción de ventas tales como muestras gratis, cupones?.

7.       ¿Resulta adecuado el presupuesto de publicidad blanca?  ¿Es competente y creativo el personal de relaciones públicas?

.E.      Fuerza de Ventas

1.       ¿Cuáles son los objetivos de la fuerza de ventas de la organización?.

2.       ¿Resulta suficientemente grande la fuerza de ventas para cumplir sus objetivos?.

3.       ¿Está organizada la fuerza de ventas de acuerdo con el principio de especialización (territorio, mercado, producto)? ¿Hay suficientes (o demasiados) directores de ventas para guiar a los representantes?.

4.       ¿Resulta adecuado el nivel y estructura de incentivos para compensar a la fuerza de ventas?.

5.       ¿Muestra el equipo de ventas moral, capacidad y esfuerzos elevados?.

6.       ¿Se han fijado los procedimientos adecuados para establecer cuotas y valorar resultados?.

7.       ¿Cuál es el nivel del equipo de ventas en relación con la competencia?

.     Procedimiento de auditoría de marketing. Rafael Muñiz Compañía especializada en Auditoría de marketing y ventas. España 2008

En términos generales, la realización de una Auditoria de Marketing puede llevarse a cabo en tres fases:

·         Análisis del entorno tanto externo como interno de la empresa

Es lo que constituye el punto de partida. La obtención de información contrastada en esta fase es fundamental ya que nos permite tener una idea clara de dónde está la empresa y con qué cuenta para poder aprovechar todas las oportunidades que se le presentan en el mercado y superar las debilidades de su propia estructura.

·         Análisis de las principales actividades comerciales y de las variables de marketing

Se trata de analizar cada variable para ver el grado de eficiencia que alcanza. En este punto se destaca el análisis en profundidad que se realiza a la cartera de clientes, ya que es fundamental para llevar a cabo una gestión inteligente del negocio.

·         Análisis de la Planificación y Organización Comercial de la empresa. Consiste en analizar la política de la empresa, el plan de marketing con respecto al establecimiento de objetivos y consecuentemente, la asignación de medios y recursos para la implementación de las soluciones oportunas. Así mismo, la aplicación de la matriz BCG nos informará del grado de competitividad que tiene la compañía.Pero hay que dejar muy claro que para que una Auditoria de Marketing sea realmente efectiva tiene que cumplir una serie de condicionantes obligatorios. Ha de ser, en líneas generales:

·         Periódica. Aunque la periodicidad de la Auditoria queda supeditada al tamaño de la empresa, lo cierto es que una Auditoria de Marketing nunca puede ser un hecho aislado, sino que debe realizarse regularmente y, como hemos dicho antes, independientemente de la situación económica del mercado o de la compañía.·         Sistemática. Debe seguir una secuencia ordenada en cada una de las fases necesarias para realizar el diagnóstico.

·         Completa. Debe analizar cada una de las variables que influyen en los resultados desde el punto de vista de Marketing y Ventas.Pero además, una Auditoria de Marketing efectiva ha de ser independiente, de forma que garantice un análisis objetivo. Y la mejor forma de lograr esa objetividad es encargando la realización de la Auditoria a profesionales especializados externos a la empresa. Externos, pero que a su vez han de integrarse plenamente con ella. Es más, sólo una buena comunicación entre empresa y auditor puede dar los frutos deseados.

Procedimiento para la realización de auditorias de marketing Fuente Consultada: Http://www.liderazgoymercadeo.com

La auditoría de marketing examina todas las áreas de la compañía y averigua las oportunidades y amenazas e indica las áreas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa. Por esta razón, la auditoría de marketing debe ser un análisis que se realice de forma sistemática, objetiva e independiente, es aconsejable que la auditoría se realice por consultores externos a la compañía. La auditoria de marketing acostumbra a diferenciarse seis partes:

a)             Auditoría de Entorno: Es el elemento de la auditoria del marketing que análisis principales fuerzas y tendencias del macro-entorno, así como los principales factores del entorno: mercados, clientes, competencia, distribuidores, comerciales, suministradores y otros grupos de interés.

b)             Auditoría Estratégica de Marketing: Se basa en revisar los objetivos y estrategias de marketing para evaluar como se han adaptado al entorno actual y al anteriormente previsto.

c)             Auditoría de Organización de Marketing: Este elemento pretende evaluar la capacidad de la organización de marketing para crear y poner en práctica la estrategia necesaria para alcanzar los objetivos deseados.

d)             Auditoría de Sistemas de Marketing: Elemento de la auditoría de marketing que implica un examen de la calidad de los sistemas de análisis, planificación y control en el área de marketing, así como del sistema de información y del desarrollo de nuevos productos.

e)             Auditoría de Productividad de Marketing: Consiste en el examen de rentabilidad de diferentes componentes de marketing y en la efectividad del costo de los diferentes desembolsos en este área.

f)               Auditoría de Funciones de Marketing: Este elemento consiste en una evaluación profunda de las funciones principales de los programas de marketing, que incluyen productos, precios, distribución, fuerza de ventas, publicidad, promoción y relaciones públicas.

Puntos que se desarrollan en una auditoria de marketing

·         Análisis del entorno de la empresa.

·         Análisis de las tendencias del mercado

·         Análisis del comportamiento de los compradores

·         Análisis de la estructura competitiva

·         Análisis de la situación de los productos

·         Análisis de las funciones de marketing de la empresa

Momento que se debe realizar una Auditoría de Marketing:

Ofrece, además, la posibilidad de descubrir las carencias y detectar los problemas con los que una empresa puede encontrarse en el futuro; es decir, actúa de manera preventiva. Es por ello, la auditoría de marketing no debe realizarse únicamente en momentos en los que la empresa se encuentra en problemas. Dado este carácter preventivo, debe llevarse a cabo de manera periódica y regular, al menos una vez al año, evitando de este modo que los cambios futuros nos cojan desprevenidos. Es cierto, que la realización de una auditoría de marketing no consigue resolver todos los problemas, pero sí proporciona una sólida base informativa y de actuación. Permite estar preparados ante cualquier tipo de improviso y evita que surjan problemas.

En la búsqueda bibliográfica realizada no se pudo encontrar ningún procedimiento que respondiera al caso de empresas turísticas. Las que se analizan más bien se refieren a empresas de bienes de consumo o servicios pero no específicamente turísticos.

Análisis comparativo de los procedimientos para auditorías de marketing presentados

Comparar cada uno de las metodologías y procedimientos estudiados permitió determinar varios elementos indispensables que debe tener cualquier auditoría de gestión de marketing de la empresa, dentro de los que se destaca:

-          El carácter periódico que deben tener las auditorías.

-          La independencia del auditor es decir que sea fuera de la entidad auditada.

-          Conocimiento del auditor de la materia.

Todos los procedimientos analizados coinciden en dos grandes momentos de la auditoria: Marketing interno y el marketing externo; diferenciándose en cada una de las etapas que son definidas y en el orden que establecen para esto. ESEM plantea comenzar con el marketing interno sobre la base de realizar un análisis de la política directiva de la  empresa, es decir, como se dirige a los hombres, mientras que la propuesta de Rafael Muñiz y Recoveri Marketing plantea comenzar con el análisis del entorno de la empresa.A partir de este análisis se confeccionó una tabla resumen en la que se comparan todos los procedimientos, lo cual permitió llegar a un consenso de todas las etapas necesarias para el desarrollo de una auditoría de marketing:

Propuesta de procedimiento para el desarrollo de auditorías de Gestión de Marketing para empresas turísticas

Considerando el hecho de que actualmente en gran parte de las empresas turísticas no realizan auditorías desde el punto de vista de la gestión de marketing, que sirva de base para la gestión efectiva de la empresa y su posicionamiento frente al mundo competitivo actual, y como resultado de la revisión bibliográfica realizada, se ha elaborado un procedimiento adaptado a las características y contexto actual de las empresas turísticas cubanas, el cual considera cuatro etapas fundamentales para su desarrollo. Parte de la necesaria familiarización de los auditores con la empresa objeto de análisis, pasa por el análisis del entorno externo de la gestión de marketing para adentrarse en las particularidades del entorno interno, abordando como puntos fundamentales lo referente a la planificación, organización, dirección y control del marketing, teniendo en cuenta el logro de los indicadores para medir la gestión efectiva de marketing. Por último se evalúa finalmente a la empresa definiendo su posición actual en cuanto a su gestión de marketing.Es importante señalar que para cada una de las etapas definidas se han propuesto un grupo de herramientas que permitirán obtener la información necesaria para el análisis a realizar.

 ETAPA I Familiarización con la empresa en la que se realizará la auditoría

Se concibe con el objetivo de lograr la familiarización del auditor o equipo de auditores con la empresa objeto de la auditoría, lo cual precisa de un tiempo determinado por ellos mismos de acuerdo al tamaño de la empresa y la complejidad de los servicios que presta, no tiene por que ser el mismo para todos los casos, está en dependencia de lo que necesiten para lograr conocer de manera general a la empresa, por tanto los objetivos que se proponen par esta etapa son los siguientes:

• Conocer la finalidad de la empresaEstructura organizativaSubordinaciones nacionalesPersonal y equipo directivoHistorial de la empresa
• Otros aspectos 

Una herramienta que  puede ayudar a definir la empresa se expone en el anexo 4

ETAPA II Auditoría Externa de la Gestión de Marketing

En esta etapa se analizan las principales fuerzas y tendencias del macro-entorno, así como los principales factores del entorno:

·         Mercados-clientes: Es un concepto cambiante y muy dinámico por tanto los directivos deben tener total conocimiento de su mercado y de las causas que originan los movimientos de compra y de consumo.

El conocimiento regular del mercado debe estar enfocado hacia:

– Cliente final: Necesidades, hábitos de satisfacción

.Actitudes, imagen y motivación.

Comportamiento de compra

Segmentación.

Para efectuar un diagnóstico adecuado se propone relacionar tres posibles alternativas:

-          Se cuenta con conocimiento objetivo y regular.

-          Se cuenta con conocimiento parcial y esporádico.

-          No se cuenta con información y la que existe es empírica.En este punto puede analizarse además lo relacionado con la rotación de la clientela, para ello se podrá trabajar con la herramienta que se presenta en el anexo 5:De esta forma se evalúa si realmente la empresa tiene control de sus clientes y analiza estos datos de manera periódica y su tendencia.

·         Competencia: En este sentido será necesario determinar si la empresa tiene conocimiento de quienes son sus competidores, específicamente su competidor superior y su competidor inferior, y luego a partir de la realización de un cuestionario medir los elementos que componen el producto que ofrece cada uno, para ello se propone el empleo del siguiente cuestionario:

Evaluar en un rango de 0 a 33

-  Se cuenta con conocimiento objetivo y regular.2-Se cuenta con conocimiento parcial y esporádico.

1- La información que existe es empírica

0- No se cuenta con información.

·         Distribuidores: En este sentido determinar si han definido correctamente los canales de distribución, acciones de incentivo que realizan a sus intermediarios

ETAPA III

Auditoría Interna de la Gestión de Marketing

En esta etapa se analiza y diagnostica en profundidad cada uno de los elementos de la gestión: la planificación, la organización, la dirección o liderazgo y el control; teniendo en cuenta el logro de los indicadores para medir la gestión efectiva de marketing.

PlanificaciónEvaluar todo lo referente a la evaluación y administración del plan de marketing y a la búsqueda y desarrollo de nuevos productos, a partir de la utilización de las herramientas que se encuentran abordadas en los anexos 2 y 3.

Organización

Analizar la organización del equipo de marketing desde el punto de vista estructural y funcional; de que manera se logra como motor impulsor de la actividad comercial, movilizar e involucrar al resto de las áreas de la empresa.

En este sentido será importante además evaluar el funcionamiento de esta área sobre la base del cumplimiento de los objetivos trazados, la obtención de los resultados previstos; evaluar niveles de costo, productividad, rentabilidad de la actividad (utilizar herramientas para análisis económico).

Para definir si la estructura de la empresa responde a las características y nivel de complejidad de su operación, se propone la siguiente herramienta

Utilizando la Definición de la empresa realizada en la ETAPA I se identifica los siguientes tipos de modelos:

Características de cada modelo