Toma de decisiones y planificación estructural de recursos humanos (página 2)

La búsqueda de la eficiencia, la productividad y la competitividad por parte de las empresas están contribuye a la búsqueda de metodologías de apoyo a la toma de decisiones complejas en escenarios de múltiples criterios de selección. Tales métodos buscan eliminar las conjeturas improvisadas; el pensamiento no explicado, injustificado e intuitivo que acompaña a la mayoría de las decisiones que se toman con respecto a problemas complejos.

Una tendencia al tomar decisiones, en escenarios de múltiples criterios de selección, es la de ponderar los criterios y determinar para cada opción un indicador de desempeño; al multiplicar el peso de los criterios por el nivel de desempeño de cada opción, se construye una jerarquía que permite escoger la mejor de las opciones evaluadas. Este método tiene como base el sentido común. Sin embargo, esta aproximación intuitiva está condicionada, pues podría sesgar el análisis.

Entre los aspectos de los procesos para la toma de decisiones, tenemos:

• 1. Determinar la necesidad de una decisión: El proceso comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Este reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

• 2. Identificar los criterios de decisión: Se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma.

• 3. Asignar peso a los criterios: Es necesario ponderar cada criterio y priorizar su importancia en la decisión.

• 4. Desarrollar todas las alternativas: La persona que ha de tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles.

• 5. Evaluar las alternativas: La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, se tiene que evaluar, de manera crítica, las ventajas y desventajas cada una de ellas.

• 6. Seleccionar la mejor alternativa: Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional esta selección es bastante simple, el tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta.

El paso seis tiene varios supuestos. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomar la decisión. Tiene que tener una meta clara, todas las acciones en el proceso deben llevar, de manera consistente, a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. De esta manera, la toma de decisión debe:

• Estar orientada a un objetivo: No deben existir conflictos acerca del objetivo final. Lograr el objetivo final es lo que motiva la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.

• Todas las opciones son conocidas: El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Asimismo, tiene que tener claro todos los criterios y todas las alternativas posibles.

• Las preferencias son claras: Se asignan valores numéricos y se establece un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

• 7. Implementación de la decisión: El proceso no finaliza cuando la decisión se toma, ésta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas.

3. ENUNCIAR LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones se puede dividir en dos categorías, a saber:

• Decisión Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión. Este tipo de decisiones cuenta con procedimientos, que son las directrices que canalizan una dirección concreta.

• Decisión no Programada: Contraria a la anterior, éstas no son ni repetitivas ni rutinarias. No poseen un método específico, ni cuenta con un manual de procedimientos. Por ejemplo: La reestructuración de una organización o el cierre una división no rentable.

También existen los modelos de base no cuantitativa y cuantitativa para la toma de decisiones:

• Modelo de base no cuantitativa: El método no cuantitativo es útil para los problemas que se refieren a los objetivos y para los que tratan con los medios de alcanzar los objetivos. En aplicación, las bases no cuantitativas son en alto grado personales. Existen cuatro aspectos: intuición, hechos, experiencias y opiniones consideradas.

• Modelo de base cuantitativa: Es la habilidad de emplear métodos cuantitativos o investigación de operaciones. Tales como: la programación lineal teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Ésta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas; sin olvidar la importancia del buen juicio en el proceso de la toma de decisiones.

En este último tenemos:

• Programación lineal: Es una técnica de decisión que ayuda a determinar la combinación óptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales. Para que sea aplicable debe reunir los siguientes requisitos:

• Tiene que optimizarse un objetivo.

• Las variables que afectan los resultados poseen relaciones directas.

• Hay restricciones sobre las relaciones de las variables.

• Teoría de juegos: Ésta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar. Se determina el curso de acción que causará a «B» el mínimo de molestias, se continúa siempre y cuando los competidores ejecuten la acción más astuta posible. De esta forma, la planeación de «B» se hace más beneficiosa para «B». Ésta puede ser un tanto limitada y, en consecuencia, la decisión se basa en antecedentes demasiado estrechos.

• Técnica Montecarlo: Es un método simplificado de simulación, que incluye factores de probabilidad. La simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedería cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten. Puede usarse para resolver problemas con estas preguntas típicas: ¿Cuál es la probabilidad de un evento o combinación de eventos, que ocurran en un proceso dado? ¿Qué decisión debe tomarse en base a las alternativas posibles?

• Modelo de base cualitativa: Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones son:

• Experiencia: La habilidad para tomar decisiones crece con la experiencia. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un aspecto de gran importancia. La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas.

• Buen juicio: El juicio se refiere a la habilidad para evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones.

• La intuición: La toma de decisiones basada en la intuición se caracteriza por el uso de «corazonadas» de la persona que toma una decisión. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicológico del individuo que decide desempeña una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital.

• Hechos: Una decisión se basa en hechos adecuados. Cuando éstos se usan la decisión tiene sus raíces en datos objetivos; esto implica que las premisas de la decisión son sólidas.

• Creatividad: Designa la habilidad para combinar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Éste se puede dividir en cuatro fases:

• Exploración inconsciente.

• Intuición.

• Discernimiento.

• Formulación lógica.

El modelo de proceso de análisis de jerarquía (Analytic Hierarchy Process: AHP). Es una sencilla, lógica y estructurada metodología de trabajo que permite mejorar la toma de decisiones complejas cuando existen múltiples criterios ó atributos mediante la descomposición del problema en una estructura jerárquica.

Esto permite subdividir un criterio complejo en un conjunto más sencillo y determinar como influyen cada uno de estos criterios individuales en el objetivo de la decisión. Esa influencia está representada por la jerarquía que cada criterio posee en la decisión final. El método AHP establece dicha jerarquía por medio de comparaciones pareadas (uno a uno), lo que facilita la objetividad del proceso. De esta manera, se eliminan las conjeturas improvisadas, el pensamiento injustificado e intuitivo que, generalmente, acompañan a la mayoría de la toma de decisiones.

4. IDENTIFICAR LOS TIPOS DE TOMA DE DECISIONES

Varios aspectos en los tipos de toma de decisiones:

• Escalonado de decisiones: Se hace un incremento en la toma de decisiones para lograr un objetivo y evitar un total compromiso con una decisión que no pueda cambiar.

• Exploración: Se usa la información disponible para intentar una solución. La exploración es una estrategia modificada de ensayo-y-error para manejar los riesgos. Requiere un firme sentido de propósito y dirección.

• Manejo por excepciones: Se trabaja el problema que compete en particular. Los aspectos colaterales o afines se dejan para otra toma.

• Intuición: Estas son opciones basadas en su experiencia, valores y emociones. Sin embargo, puede producir juicios precipitados y decisiones imprudentes.

• Retraso: Si una decisión no es necesaria inmediatamente y hay tiempo para desarrollar opciones se retrasa la toma de decisión. El problema puede desaparecer o hay eventos que lo solucionan.

• Delegar a otros: Si la decisión en realidad es de otra persona, entonces la decisión no compete, en primer lugar, al tomador de decisiones. Se debe delegar la toma de decisión en la persona correspondiente.

Entre los tipos de tomas de decisiones tenemos:

• Lluvia de ideas: El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:

• No criticar ninguna idea.

• Mientras más extremas sean las ideas, mejor.

• Alentar la cantidad de ideas producidas.

• Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

• Sinéctica: Se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización. El líder dirige cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución.

5. CARACTERIZAR LAS DECISIONES ORGANIZACIONALES

La toma de decisiones en una organización comprende cuatro funciones administrativas que son:

• Planeación: Selección de misiones y objetivos así como las acciones a cumplir. Esto implica: ¿Cuáles son los objetivos de la organización a largo plazo? ¿Qué estrategias son mejores para lograr estos objetivos? ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo? ¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

• Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización. ¿Cuánta centralización debe existir en la organización? ¿Cómo deben diseñarse los puestos? ¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante? ¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

• Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. ¿Cómo manejar a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja? ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada? ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador? ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

• Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes propuestos. ¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas? ¿Cómo deben controlarse estas actividades? ¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño? ¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

En las organizaciones, en general, existen unos niveles de jerarquía que determinan el tipo de acciones que se realizan dentro de la empresa. En consecuencia, determinan el tipo de decisiones que se han tomar. Tales niveles estas son:

• Nivel estratégico: Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

• Nivel táctico: Planificación de los subsistemas empresariales.

• Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se asciende en la jerarquía de una organización, la capacidad para la toma decisiones no programadas adquiere mayor importancia. Ya que este tipo de decisiones atañen a los altos niveles. Por tanto, los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar las habilidades para toma decisiones no programadas, enseñando a éstos a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas. Por el contrario, en las jerarquías más bajas las tareas que se desempeñan son más rutinarias, por lo que las decisiones son más programadas.

La toma de decisiones con influencia a largo plazo es considerada una decisión de alto nivel; en cambio, una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel inferior. Si la reversibilidad es difícil la decisión debe ser a un nivel alto; si ésta es fácil la decisión es un nivel bajo. Cuando el impacto es extensivo la toma de decisión es un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo. Si muchos factores que constituyen la calidad están involucrados se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si sólo algunos factores son relevantes se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

6. IDENTIFICAR LOS ERRORES MÁS COMUNES EN LA TOMA DE DECISIONES

Las barreras más comunes para la toma de decisiones son:

• Indecisión: Evitar decisiones para escapar a los aspectos desagradables del riesgo, temor y ansiedad.

• Andar con rodeos: Rehusarse a enfrentar el tema; recolección obsesiva de hechos que no llevan a ninguna parte.

• Sobre reaccionar: Dejar que una situación salga fuera de control; dejar que las emociones tomen el control.

• Vacilación: Revertir decisiones; mediano compromiso con el plan de acción.

• Medidas a medias: Arreglárselas a medias. Tomar la decisión más segura para evitar la controversia pero sin lidiar con el problema en su totalidad.

Otras barreras para la toma de decisiones son:

• 1. Prejuicios psicológicos: A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma de recopilar, evaluar y aplicar la información. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva.

• Ilusión de control: Creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.

• Los efectos de perspectiva: Se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión, y al modo en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

• 2. Presiones de tiempo: La toma de decisiones que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si se toman demasiado tiempo en hacerlo.

Planificación estructural de recursos humanos en la organización

El propósito de una estructura organizacional es definir los parámetros y los procedimientos necesarios para alcanzar los objetivos principales. La estructura organizacional implica como se organiza, se categoriza y se delegan las tareas para alcanzar un objetivo en particular.

Organización del área de Recursos Humanos según la posición que éste ocupa dentro de la estructura organizacional puede ser:

• Nivel institucional: Nivel jerárquico de dirección, esto es, con capacidad de decisión.

• Posición de asesoría: Brinda consultoría y servicios de staff. El departamento de RRHH está vinculado a la alta dirección y a la organización; todas las políticas y procedimientos elaborados y desarrollados por RRHH requieren el aval de la dirección para que puedan ejecutarse en la organización.

Determinación del estilo de administración

• Sistema autoritario y fuerte: Consiste en un ambiente de desconfianza hacia los subordinados, en el que hay poca comunicación y se hace énfasis en recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones están centralizadas en la cúpula de la organización.

• Sistema autoritario benévolo: Reside en un clima de confianza condescendiente. En el que hay poca comunicación, castigos potenciales, poca interacción humana; algunas decisiones están centralizadas y se basan en prescripciones y rutinas.

• Sistema participativo, consultivo: Radica en un ambiente en el que hay más confianza, aunque todavía no es total. Existen algunas recompensas, hay interacción humana moderada, pequeña vinculación individual y una apertura relativa de directrices; permite que se tomen ciertas decisiones en la base de la organización.

• Sistema participativo de grupo: Se asienta en un ambiente de completa confianza, en el que los subordinados se sienten libres para actuar en equipos, en el que las actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay participación y vinculación grupal; de manera que las personas sienten responsabilidad en todos los niveles de la organización.

La estrategia de recursos humanos debe ser diseñada en función de la estrategia general de la organización. Ésta habrá de definir el perfil de la organización como un sistema social. Lo aconsejable es reconocer el valor del ser humano en la organización, tratar de motivarlo y de lograr su autorrealización enriqueciendo su trabajo, optar por modelos de liderazgo que promuevan la participación y actúen con criterio flexible, en definitiva, centrarse en la calidad de vida laboral.

1. CARACTERIZAR LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura organizacional representa la percepción que tienen los miembros de la organización sobre la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a las cuales se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La estructura organizativa define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Se puede determinar de la siguiente manera:

• División del trabajo: Es el principio de la especialización necesario para la eficiencia en la utilización de las personas. Consiste en la designación de tareas específicas a cada una de las partes de la organización.

• Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posición ocupada por las personas y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona.

• Unidad de Mando: Una persona debe recibir órdenes de sólo un único superior. Es el principio de la autoridad única.

• Unidad de Dirección: Principio según el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan.

• Centralización: Se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la organización.

• Jerarquía o cadena escala: Debe haber una línea de autoridad; del escalón más alto al escalón más bajo de la organización. Toda orden pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde daba ser ejecutadas: es la cadena escalar o principio escalar.

Existen otros elementos de la estructura de su organización, a saber:

• La estructura simple: La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Ésta es una organización «plana». Por lo general, tiene sólo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien está centralizada la autoridad para la toma de decisiones. La fortaleza de la estructura simple yace en su sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignación de responsabilidades. Una debilidad importante es que es difícil de mantenerla una vez que la organización deja de ser pequeña.

• La burocracia: Ésta se caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas por medio de la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados. Tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempeñar actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. Una de las mayores debilidades de la burocracia es que la especialización crea conflictos entre las subunidades, otra de las debilidades es el interés obsesivo por las reglas.

• La estructura matricial o de matriz: Esencialmente la matriz combina dos formas de departamentalización: funcional y de producto. La fortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos especialistas de la misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de ellos. Su mayor desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas funcionales para que así se terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por otro lado, la departamentalización por productos, tiene exactamente las ventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre los especialistas para alcanzar la terminación a tiempo y cumplir con los objetivos presupuestales.

• La Departamentalización: La agrupación de actividades y personas en departamentos permite que, al menos en teoría, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Algunos tipos de departamentalización son:

• Departamentalización por tiempo: La existencia de turnos de trabajo es común en muchas empresas, en las que por razones económicas, tecnológicas o de otro tipo la jornada laboral normal no es suficiente.

• Departamentalización por función empresarial o funcional: Las funciones empresariales básicas son la producción, venta y financiamiento. Ha parecido lógico agrupar estas actividades en departamentos como ingeniería, producción, ventas o comercialización y finanzas.

• Departamentalización territorial o geográfica: Es común en empresas que operan en regiones geográficas extensas. En este caso, puede ser importante que las actividades que se realizan en un área o territorio determinado se agrupen y asignen a un administrador.

• Otras son: Departamentalización por tipo de clientes. Por procesos o equipos; Por productos.

• Unidad estratégica de negocios: Son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente.

2. DEFINIR LOS PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

Una de las características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composición, funciones y demás propiedades difieren notablemente.

Según Melinkoff, los principios de la organización son:

• El principio del objetivo: Toda organización y cada parte de la misma debe constituir una expresión de objetivo de la empresa o carecerá de significado siendo por lo tanto redundante.

• El principio de especialización: Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado deberán confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecución de una sola función.

• El principio de coordinación: El objetivo de la organización de por sí, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinación; unidad del esfuerzo.

• El principio de autoridad: En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar en alguna parte. Deberá existir una clara línea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.

• El principio de responsabilidad: La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta.

• El principio de definición: El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deberá ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna.

• El principio de reciprocidad: En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes.

• El ámbito de control: Ninguna persona deberá supervisar a más de cinco, o como máximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre sí.

• El principio de equilibrio: Es esencial que las diversas unidades de organización se mantengan en equilibrio.

• El principio de continuidad: La reorganización es un proceso continuo; en toda empresa deberán efectuarse previsiones específicas a este respecto.

Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de principios. Los más habituales, sin tener un carácter excluyente, son:

Según un criterio temporal. Tiene que ver con la estabilidad de las relaciones:

• Grupos permanentes: Se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composición.

• Grupos temporales o creados "ad hoc": Se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración limitada disolviéndose una vez concluida su función o alcanzado su objetivo.

Según un criterio de formalidad. Tiene que ver con el origen de los grupos:

• Formales: Aquellos con unas asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos están estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Se trata de grupos definidos y planificados para lograr los objetivos de la organización.

• Informales: Los grupos informales son alianzas que no están estructuradas formalmente ni determinadas por la organización. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las necesidades de un contacto social.

Según un criterio de finalidad. Tiene que ver con los objetivos de los grupos:

• Producción: Grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización.

• Solución de problemas: Se centran en problemas particulares de la propia organización.

• Resolución de conflictos: Orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organización o de ésta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociación.

• Cambio y desarrollo organizacional: Incluyen diferentes grupos y técnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilización.

Según un criterio jerárquico. Tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional:

• Diferenciación vertical: Compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta dirección pasando por los grupos directivos intermedios hasta los grupos no directivos.

• Diferenciación horizontal: Incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados basados en competencias particulares.

Según un criterio jerárquico. Tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional:

• Actividad grupal: Grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc.

• Actividad individual: El grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen más vínculo entre sí que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las órdenes de un mismo jefe.

Según Terry, los principios son:

• Principios de organización dinámica: La organización debe ser dinámica, debe tomar en cuenta los cambios de la empresa.

• Principio de funciones: Las funciones son las principales entidades en cuyo derredor forma el gerente una eficaz estructura orgánica

• Principio del aumento de las relaciones orgánicas: Cuando se agregan personas a una estructura de organización el número de relaciones orgánicas aumenta en una proporción mucho mayor que el número de personas agregadas.

• Principio de sencillez.: Al organizar, sólo hay que incluir las actividades y manejarlas con la mayor sencillez práctica.

• Principio que rige los canales definidos de supervisión: Para cualquier empresa, las diversas unidades de organización deben estar conectadas por canales de supervisión claramente definidos.

• Principio de autoridad y responsabilidad: Para lograr relaciones de organización, la autoridad de un funcionario debe ser proporcionada a su responsabilidad, y viceversa, su responsabilidad debe ser proporcionada a su autoridad.

• Principio de responsabilidad definida: En un tiempo dado una persona hará más cuando se le asigne la responsabilidad de realizar una tarea definida.

3. IDENTIFICAR FALLAS ESTRUCTURALES

Los administradores se refieren frecuentemente a las fallas de la comunicación como uno de los problemas más importantes. Sin embargo, los problemas de comunicación suelen ser síntomas de problemas más profundos. Así, el administrador perceptivo buscará las causas de los problemas de comunicación en lugar de limitarse a combatir los síntomas. A continuación nos ocuparemos de barreras específicas a la comunicación:

• Falta de Planeación: La buena comunicación no es obra del azar. No obstante, establecer las razones de una instrucción, seleccionar el canal más rápido y elegir el momento adecuado son acciones que pueden favorecer enormemente la comprensión y reducir la resistencia al cambio.

• Supuestos Confusos: A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto los supuestos no comunicados en los que se basa un mensaje. Los supuestos no aclarados por ambas partes pueden resultar en confusión y pérdida de la buena voluntad.

• Distorsión Semántica: La cual puede ser deliberada o accidental. Las palabras pueden provocar reacciones distintas. Por ejemplo, para algunas personas el término "gobierno" puede significar interferencia o gasto deficitario, para otras puede significar ayuda, trato igual y justicia.

• Mensajes deficientemente expresados: Aun siendo claras las ideas del emisor su mensaje puede resentir palabras mal elegidas, omisiones, incoherencia, mala organización, oraciones torpemente estructuradas, obviedades, jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus implicaciones. Esta falta de claridad se puede evitar si se pone más cuidado en la codificación del mensaje.

• Pérdida por transmisión y deficiente retención: Un mensaje que debe ser transferido en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente se vuelve cada vez más impreciso. La deficiente retención de información es también otro problema serio. Así, la necesidad de repetir el mensaje y de emplear varios canales resulta obvia.

• Escucha deficiente y evaluación prematura: Escuchar exige total atención y autodisciplina. Requiere asimismo que el escucha evite la evaluación prematura de lo que dice la otra persona. Es común la tendencia a juzgar, a aprobar o reprobar lo que se dice, en vez de hacer un esfuerzo por comprender el marco de referencia del hablante.

• Comunicación interpersonal: La comunicación eficaz es más que sencillamente transmitir a los empleados. Requiere de contactos frente a frente en condiciones de apertura y confianza. Para mejor la comunicación no son necesarios costosos y sofisticados medios de comunicación, sino la disposición de los superiores a participar en la comunicación frente a frente.

• Desconfianza, amenaza y temor: La desconfianza, la amenaza y el temor minan la comunicación. En un ambiente en el que estén presentes estos factores, todo mensaje será visto con escepticismo. Por ejemplo, la desconfianza puede ser producto de las incongruencias en la conducta del superior, o de anteriores experiencias en las que el subordinado fue castigado por haberle transmitido honestamente a su jefe información desfavorable pero verídica.

• Periodo insuficiente para la adaptación al cambio: Algunas comunicaciones apuntan a la necesidad de capacitación adicional, ajustes profesionales, etc. Los cambios afectan a las personas de distintas maneras, de modo que puede tomar cierto tiempo reflexionar en el pleno significado de un mensaje. En consecuencia, y para una eficiencia máxima, es importante no forzar el cambio antes de que los individuos puedan adaptarse a sus implicaciones.

• Sobrecarga de Información: Puede pensarse que un más abundante e irrestricto flujo de información ayudará a resolver sus problemas de comunicación. Pero un flujo irrestricto puede dar como resultado un exceso de información. Cada individuo responde a la sobrecarga de información de distinta manera. Primeramente puede desestimar cierta información. En segundo término, si un individuo se ve abrumado por demasiada información, puede cometer errores al procesarla. Finalmente, las personas reaccionan a la sobrecarga de información sencillamente rehuyendo la tarea de comunicación.

Fallas de la organización funcional:

• Dispersión y consecuentemente pérdida de autoridad de mando: La sustitución de la autoridad funcional relativa y dividida trae como consecuencia una enorme dificultad a los cargos superiores para controlar el funcionamiento de los cargos inferiores

• Subordinación múltiple: Si la organización funcional trae problemas en cuanto a la distribución de autoridad igualmente trae problemas en cuanto a la limitación de las responsabilidades. Esto lleva a la pérdida de tiempo y algunas confusiones imprevisibles.

• Tendencia a la competencia entre los especialistas: Como los diversos cargos son especializados en determinadas actividades, su tendencia es a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque de problemas que generalmente aparecen

• Tendencia a la tensión y a los conflictos dentro de la organización: La competencia, unida a la pérdida de visión de conjunto de la organización, puede llevar a la divergencia y a la multiplicidad de otros objetivos que pueden ser antagónicos, creando tensiones y conflictos entre los especialistas.

• Confusión en cuanto a los objetivos: Como la subordinación se da ante varios especialistas al mismo tiempo, esto es, como la organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien reportar un problema.

4. CARACTERIZAR LA ORGANIZACIÓN DE LOS RR. HH. EN LA EMPRESA

El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización; de manera que, éste sea responsable desde el punto de vista estratégico, ético y social. Este es el principio rector del estudio y la práctica de la administración de recursos humanos.

El departamento de recursos humanos logra sus metas cuando se propone fines claros y cuantificables; éstas equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explícita, sino que forman parte de la "cultura de la organización". Los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:

• Objetivos corporativos: La administración de recursos humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa. La administración de recursos humanos no es un fin en sí mismo, es sólo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.

• Objetivos funcionales: Mantener la contribución de recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organización. Cuando la administración de personal no se adecua a las necesidades de la organización se desperdician recursos de todo tipo.

• Objetivos sociales: Recursos humanos debe responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general, y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.

• Objetivos personales: El departamento de RRHH necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas. Recursos Humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

La justicia organizacional tiene efectos que van más allá de las actitudes del trabajador (compromiso, esfuerzo). Ésta trata de apreciar la sustantividad y los efectos que tienen dos tipos de percepciones de los trabajadores, estas son:

• La de equidad con la que la organización distribuyen incentivos, puestos de trabajos, promoción, etc., que se denomina «justicia distributiva».

• La de equidad de los procedimientos por medio de los cuales la organización adopta las decisiones para distribuir «incentivos»; ésta se denomina «justicia procedimental».

Podemos conceptualizar la organización de Recursos Humanos en la empresa desde tres enfoques:

• Enfoque funcional o administrativo: Se orienta a integrar a las personas en la organización, como la razón de ser de la misma. Búsqueda de relaciones laborales equitativas, flexibles e integradas para aumentar productividad, mejorar eficacia, crear cultura de empresa, asegurar compromiso en el cumplimiento de objetivos sociales y empresariales.

• Enfoque organizativo: Intenta dar una respuesta de calidad haciendo participar al resto de los departamentos; intenta conciliar las necesidades de los diferentes departamentos con los objetivos de la organización. Los instrumentos, herramientas y programas para el desarrollo de los RRHH están bajo el liderazgo del departamento de RRHH.

• Enfoque estratégico: Se concibe como una función de staff, de asesoramiento y consulta. El personal de RRHH es el animador de las estrategias de la compañía. El papel de los RRHH es el de consultor al fomentar una organización que aprende, que innova y que no olvida cumplir sus objetivos.

Conclusión

Es necesario familiarizarse con el conjunto de la toma de decisiones y sus componentes. Debido a que la mayoría de las tomas de decisiones tienen efecto sobre la gente, no es posible ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión.

La representación de un problema puede tomar diferentes formas y es de ayuda para reunir y mostrar el problema o los parámetros de la decisión. Sin embargo, una vez que se ha procesado toda la información y comprendido cuáles son los elementos fundamentales para la construcción de la toma de decisiones, se requiere de no cometer fallas por parte de quien tomará las decisiones.

El tomador de decisiones debe tener buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información ycel valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo.

La tarea de entender una organización es compleja por cuanto ésta se desenvuelve en un mundo en el cual nada está quieto. Por otro lado, la estructura organizacional requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen sobre la organización y las condiciones de ésta; a efectos de llevar a la empresa al logro de su objetivo.

La estructura organizacional tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de la organización. Por otra parte, trae desventajas, ya que esa estructura debe adecuarse constantemente a la dinámica de la sociedad y de las organizaciones.

La estructura de una organización muestra los niveles jerárquicos existentes en una empresa. La jerarquía constituye un principio básico de la organización.

Fuentes documentales

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Autor:

Obed Delfin

LIC. EN FILOSOFIA