Identificación o Detección de necesidades de capacitación y Educación Continua (DNC)

Enviado por montse

Una de las preguntas que aparecen de manera constante por parte de los empleadores que tienen la preocupación de hacer más productivo el trabajo de su organización es: ¿en qué debo capacitar a mis empleados o colaboradores?. En algunos casos, no se cuenta con un plan claro que responda a las necesidades de la empresa o institución. En otros, dicho plan parte justamente de una identificación de necesidades, lo que le proporcionará un valor agregado al plan de capacitación.

En el mejor de los casos, suele suceder, que los interesados preguntan directamente a sus colaboradores para tratar de identificar las necesidades de capacitación. Desgraciadamente, una de las prácticas más frecuentes para el caso es creer exclusivamente en "la intuición" y se solicita o contrata el servicio de capacitación de lo que parecería ser útil para los propósitos de la organización. Otras ocasiones, se practica el modelo de "oferta de capacitación", es decir, el responsable de recursos humanos selecciona los cursos o talleres más económicos o inmediatos que se difunden en diversos medios de comunicación.

Por otro lado, cuando se realiza un estudio de Detección de Necesidades de Capacitación (DNC), en muchas de las ocasiones los resultados de estos estudios quedan en apuntes o notas que jamás se registran en los archivos correspondientes. Resultado, cuando un nuevo directivo solicita información al respecto, no hay información que pueda orientar nuevas estrategias que deriven en la productividad como consecuencia de la capacitación.

La DNC es un excelente apoyo para estructurar planes de trabajo para el fortalecimiento de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización.

Detección de Necesidades de Capacitación

A fin de apoyar al proceso de planeación de la Capacitación y la Educación Continua, en los siguientes párrafos se responde a algunas preguntas frecuentes con respecto a las técnicas para el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) o para la actualización de los miembros de una organización, así como los elementos básicos de un reporte de estudio diagnóstico de necesidades.

¿QUÉ ES EL DNC?

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.

Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.

¿CUÁNDO HACER UN DNC?

La atención hacia un DNC puede derivar de:

Problemas en la organización
Desviaciones en la productividad
Cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas
Baja o Alta de personal
Cambios de función o de puesto
Solicitudes del personal

A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:

Pasadas. – Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen evidente el desarrollo del proceso de capacitación.
Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC.
Futuras.- Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de transformación y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

¿CUÁLES SON LAS FASES DE ACCIÓN QUE DERIVAN EN UN DNC?

Aunque existen diversas procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, entre las principales fases del proceso del DNC se pueden identificar:

Establecimiento de la Situación Ideal (SI) que, en términos de conocimientos, habilidades y actitudes, debería tener el personal, de acuerdo su función o al desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es recomendable la revisión de la documentación administrativa, con relación a:
- Descripción de puestos
- Manuales de procedimientos y de organización
- Planes de expansión de la empresa
- Nuevas o futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de cambio).
Descripción de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo con su función o al desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es recomendable obtener información sobre el desempeño del personal (para cada persona) por parte del jefe inmediato, los supervisores o el personal involucrado con el puesto. Estas personas deberán aportar datos precisos, verídicos y relevantes (en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes)
Registro de información. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la información para los fines correspondientes. A su vez, estos registros deberán permitir su clasificación y calificación futura. Se recomienda que los registros asienten información individual de las personas analizadas.

Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas:

Análisis de tareas por medio de lista de cotejo
Análisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, función o procedimientos, o reportes.
Análisis grupales
Encuesta
Escala estimativa de desempeño
Grupos binarios
Inventario de habilidades
Lluvia de ideas
Phillip´s 66
Registros observacionales directos
Conferencia de Búsqueda
TKJ (Planeación prospectiva)
Cuestionario de evaluación de conocimientos
Escala estimativas de actitudes
Entrevista

A continuación se describen las últimas cinco estrategias, toda vez que son las más usuales dentro del contexto que nos ocupa:

Estrategias para el trabajo participativo

Conferencia de búsqueda

Objetivo.- Alcanzar una dimensión más concreta del problema o caso a analizar y generar opciones novedosas que permitan entablar relaciones más estrechas entre quienes, a causa de una aparente incompatibilidad o conocimiento parcial, no habían podido llegar a un acuerdo.

Características.- Se desarrolla en un lugar sin distractores y aislado. Tiempo sugerido: De tres a cinco días. Los participantes no necesitan ser expertos en la materia, más bien requiere que sean participantes de la situación a analizar.

Síntesis del procedimiento

Los participantes comparten sus puntos de vista sobre los principales problemas y tendencias derivadas del pasado y que consideran seguirán influyendo sobre un futuro predeterminado. Se sugiere tomar como referencia de 1 a 5 años, dependiendo de las tendencias de cambio que se presentan en el entorno.
Identificar nuevos problemas y tendencias que puedan surgir durante este período.
Enfocar el problema específico, los participantes deben elaborar una imagen o una descripción que represente la situación actual.
Elaborar un cuadro del futro deseable.
Retomar al presente y plantear las limitaciones para el logro del futuro delineado o situación ideal.
Formular objetivos o situaciones concretas que servirán de plataforma alcanzar la situación ideal.
Considerar las estrategias de acción que pueden apoyar el logro del futuro delineado y aquellas que pueden amortiguar o eliminar las situaciones limitantes.
Determinar las políticas posibles a considerar para asegurar el logro de los objetivos.
Asumir compromisos de colaboración en las diversas fases o etapas a desarrollar.

Aplicaciones

Análisis del futuro probable, deseable y posible.
Identificación de las variables que inciden en poro o contra de la Situación ideal
Planteamiento de estrategias, programas y políticas a corto, mediano y largo plazos.

Limitaciones.- Requiere de una preparación cuidadosa y una planeación conjunta entre el personal o participantes y los organizadores del proceso.

Un grupo muy heterogéneo puede inhibirse o manipular la participación la participación de los menos expertos. Para ello, debe cuidarse el trabajo con equipos equilibrados, en los que las diversas tendencias sean proporcionales.

Inversión económica para sufragar costos de alquiler del área, alimentos, estancia, etc.

KJ o TKJ

Objetivo.- Obtener una aproximación científica y sistemática de información que oriente la solución de problemas.

Síntesis del procedimiento

Definir en forma breve el problema a investigar o analizar.
Cada participante escribe en tarjetas, papeletas u hojas de papel (fichas) los factores o variables que están provocando o promoviendo el problema. Una ficha por situación.
Se muestran las fichas de cada participante y se agrupan o integran – a la vista de los demás- por la relación estrecha que guardan entre sí.
Buscar y expresar con flechas o líneas las relaciones existentes entre los grupos de fichas. Explicar resultados en forma escrita o verbal.
Identificar los grupos de mayor incidencia de situaciones problemáticas y aquellos que deben ser atendidos con prioridad.
Con los resultados de ésta experiencia se puede usar la misma técnica u otra, como la Conferencia de Búsqueda, para aportar posibles formas de atender el o los problemas identificados.

Aplicaciones

Análisis de la realidad.
Determinación inicial de estrategias de trabajo.
Formulación de objetivos generales y particulares, así como los planes y acciones a seguir para su logro.

Limitaciones.- El conductor debe estar ubicado o ser uno más de los conocedores de la situación a analizar y comportarse con imparcialidad al seleccionar la información que emane de las participaciones.

Ventajas.- Permite la ubicación concreta y concisa de la problemática.

La elaboración de la hipótesis del problema es generada por quienes viven la situación a analizar, desde varios puntos de vista y reales.

Conjuga la experiencia de los participantes y su reflexión como parte del proceso que se vive.

Cuestionario

Objetivo.- Obtener información, en términos de opinión, sobre un asunto o tema determinado, con datos que permitan identificar las medidas de tendencia central: media (promedio), mediana y moda y la relación matemática de sus variables.

Síntesis del procedimiento

Se delinean los indicadores o las variables que componen el objeto de estudio o problema.
Para cada indicador de construyen preguntas cuyas posibles respuestas nos acerquen a la realidad del objeto de estudio.
Elegir los reactivos más adecuados y comprensibles
Con el conjunto de preguntas o reactivos se construye el instrumento o cuestionario.
Aplicar el cuestionario a un grupo piloto, para depurar posibles fallas de redacción o contenido. Cuidar la consistencia interna, validez y confiabilidad.
Aplicar a los participantes del estudio.
Las respuestas que se obtiene de su aplicación se registran en hojas de cálculo para obtener las medidas de tendencia central.
Con los datos estadísticos se formulan afirmaciones acerca de la opinión de la mayoría de los encuestados.

Aplicaciones

Cuando el tamaño de la muestra impide un contacto personal como el que se da en una entrevista.
Cuando se requiere una gran cantidad de información sobre opiniones diversas.
Cuando se cuenta con la herramienta para el procesamiento de los datos.

Limitaciones.- Tiempo para la elaboración de los reactivos y su piloteo. Requiere el apoyo de un conocedor de la aplicación de pruebas estadísticas y la interpretación de los resultados.

Ventajas.- Puede aplicarse de manera colectiva, la información cualitativa se convierte en cuantitativa, se involucra a los participantes del caso y se les toma opinión.

Crear un ambiente de confianza a fin de que la gente responda sin inhibiciones pues se mantiene el anonimato. Las respuestas pueden reflejar de mejor forma lo que, en otros casos, los participantes opinan.

Escala estimativa de actitudes

Objetivo.- Medir las actitudes de la población involucrada en la situación problema o caso y las tendencias de opinión que ésta tiene.

Determinar la dirección e intensidad de la actitud.

Síntesis del procedimiento

Similar a la elaboración de cuestionario, pero en este caso cada enunciado se expresa afirmando o negando situaciones favorables o desfavorables de las variables que se identificaron.
Para cada reactivo se da la oportunidad de respuesta según su grado de acuerdo o desacuerdo Usualmente se permite responder entre cinco opciones que van desde el Total acuerdo, hasta el Total desacuerdo.
Es necesario explicar claramente las instrucciones a los interrogados y asegurarse que han comprendido lo que deben hacer.
Los datos se computan y se obtienen las tendencias matemáticas de las actitudes.

Aplicaciones

Para medir actitudes sobre planteamientos posibles o reales

Limitaciones.- Requiere inversión de tiempo, aunque un poco menos que el cuestionario. Las actitudes no siempre representan compromisos

Ventajas.- Por su fácil elaboración no se requiere entrenamiento complejo a los diseñadores del instrumento. Puede aplicarse de manera colectiva.

Crear un ambiente de confianza a fin de que la gente responda sin inhibiciones pues se mantiene el anonimato.

Entrevista

Cuando hablamos de identificar necesidades para la capacitación y la Educación Continua, es indispensable poder contar con la mayor información posible que nos permita delimitar de una manera más congruente los cursos y programas a ofrecer. No olvidemos que en la medida en que tengamos más claridad de lo que necesitan nuestros clientes potenciales, ya sea al interior de una organización, o en el caso de un Centro de Educación Continua los nichos de mercado identificados, nuestro éxito será mayor.

Es en este contexto que cobra especial atención la entrevista como una herramienta que precisamente permite optimizar el trabajo a desarrollar en el ámbito de la identificación de necesidades. Para este fin, se requiere contar con bases metodológicas para llevar a cabo una entrevista amena, atinada y que deje en el entrevistado la sensación de haber recibido a un entrevistador sensible que le orientó para analizar e identificar sus necesidades de capacitación o actualización profesional, en un marco de respeto en cuanto a sus puntos de vista y conocimientos previos. La entrevista suele ser muy socorrida en los métodos "informales" para la identificación de necesidades.

En una entrevista, -incluso en alguna que dure sólo unos cuantos minutos- se deben considerar una serie de aspectos para fortalecer el cumplimiento de los objetivos y metas del personal responsable de llevar a cabo la identificación de necesidades.

A continuación, se presentan cinco elementos a considerar – desde el trabajo previo hasta el cierre de la entrevista misma- para la realización de una entrevista en el marco de la identificación de necesidades de capacitación, considerando que las fases de esta técnica son: El rapport, el desarrollo, la cima y el cierre.

I.-Trabajo previo a la entrevista

Los aspectos que el entrevistador debe considerar antes de iniciar el trabajo de la entrevista, toda vez que reflejan la importancia –y compromiso- con el proceso de identificación de necesidades son:

La cultura y el compromiso de trabajo dentro de su Centro
La imagen personal
La imagen institucional
La comunicación organizacional (intra e interpersonal entre los miembros de la organización)

II.- Premisas para el entrevistador

Los entrevistadores deberán formular una lista de puntos básicos que habrán de considerar –y acotar- para iniciar el trabajo de entrevista, a saber:

El objetivo de la entrevista
Centrar la atención en su entrevistado
Considerar los apoyos vs. las limitaciones en antesala
La idea principal
El producto final
La amistad

III.- Recomendaciones para el rapport

Para establecer un rapport durante la entrevista, es importante que el entrevistador refleje las actitudes de:

Empatía (saber ponerse en "el lugar del otro y que el otro se ponga en mi lugar")
Confort emocional (confianza)
Identidad del entrevistado
La transferencia

En el caso de la transferencia, cabe mencionar que al principio de una relación interpersonal, los tres primeros minutos suelen ser los más representativos para causar una impresión de quienes somos. En el contexto de la entrevista, se procura en los primeros momentos guardar una distancia (esfera emocional) que salvaguarde la integración de ambas partes. Segundos después –y a través de un buen rapport– se deben logran acercamientos que permitan un encuentro, entre entrevistador y entrevistado, como dos personas con mutuos intereses y características similares. Habiendo establecido una adecuada empatía y confianza, el entrevistado suele transmitir mensajes al entrevistador transfiriendo sus inquietudes o requerimientos, sean estos encubiertos o abiertos. Durante el proceso de la entrevista, se desarrolla un trabajo interactivo de "toma y daca" de información donde el entrevistador debe guiar la orientación hacia el logro del objetivo. Antes de terminar la entrevista, es recomendable reubicar los roles individuales iniciales para evitar una codependencia.

IV.- Puntos importantes para facilitar la cima

Es de suma importancia comprender la relevancia de la fase de cima y los elementos para orientarla hacia los intereses del estudio de identificación de necesidades de capacitación. Lo anterior implica considerar:

La autoestima de la persona
La necesidad de logro
La retroalimentación y comunicación bilateral
El reforzamiento diferencial y,
El cierre

El momento crucial de la entrevista, la cima, requiere haber realizado una fase de desarrollo inicial eficaz, lo cual implica la detección de las necesidades del entrevistado, —principalmente las de logro, que incluyen a las profesionales—. En suma, en la fase de cima se debe reflejar el logro del objetivo buscado.

V.- Importancia del cierre

Para lograr un efectivo cierre de entrevista, los entrevistadores deberán tener en cuenta los siguientes elementos:

El cierre global (al concluir la entrevista)
El cierre parcial (dejando un espacio para retomar más adelante una comunicación)
La evaluación
El seguimiento (continuidad en los objetivos)

El cierre no es sólo una despedida cordial, es el resumen de una interacción cordial, efectiva y objetiva entre el entrevistador y el entrevistado. Debe procurarse un cierre parcial para evidenciar una continuidad futura. Como parte del trabajo integral, se debe realizar una evaluación inmediatamente. En esta se realiza el listado de errores y aciertos generales y los específicos con el entrevistado. Las notas obtenidas permitirán entonces hacer un seguimiento objetivo por parte del entrevistador o por quien le sustituya o supervise. El compromiso es seguir ofreciendo alternativas al entrevistado (colaboradores del Centro o en general usuarios potenciales de la capacitación) para generar una "cultura" para la identificación de necesidades de capacitación y Educación Continua.

¿SE APLICAN POR IGUAL LOS PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS PARA LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN QUE LLEVEN AL DNC?

La selección de los métodos o técnicas para la obtención de información se aplican considerando:

Nivel ocupacional al que se va evaluar: Directivo, gerencial o mandos medios, administrativo, operativo.
Número de personas
Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se tienen para el estudio.

Requerimientos del personal, en términos de nivel del manejo de la información, donde el colaborador:

Tiene conocimiento de la información
Comprende la información
Utiliza la información
Es capaz de capacitar a otros sobre el tema que domina
Contribuye a la ampliación de la información.

Con base en los objetivos planteados se podrá hacer la jerarquía de los grupos a atender y las prioridades.

¿QUÉ ELEMENTOS CONTIENE UN DNC?

Un reporte detallado del DNC debe contener:

Nombre de la organización o empresa
Título del estudio
Fecha de elaboración
Responsable principal y colaboradores en el estudio (con firmas de responsiva)
Índice o capitulario del documento, con la paginación respectiva
Introducción. Antecedentes o Estado del Arte que dio motivo al DNC
Justificación
Resumen del documento
Método de trabajo.
Características del personal del que se obtuvo información
Escenario(s) en los que se obtuvo la información
Apoyos materiales. Formatos e instrumentos
Procedimiento
Resultados
Prioridades de conocimientos, habilidades o actitudes a atender
Un cuadro integrador de información que defina áreas, personas y necesidades de capacitación.
Problemas identificados que no pueden atenderse por medio de la capacitación y posibles áreas que pueden intervenir para su solución
En su caso, limitaciones u obstáculos para la realización del estudio
Recomendaciones para próximos estudios
Anexos de toda evidencia que permita el análisis del estudio

Los detalles relacionados con los procedimientos que derivan en un DNC son materia de diversos profesionales. Es recomendable acudir a éstos para realizar un DNC objetivo.

BIBLIOGRAFÍA:

ANUIES (1990). Revista de la Educación Superior. Programas nacionales para el mejoramiento de las funciones de la educación superior, Número 73, enero – marzo. México: ANUIES.

ANUIES (1996). Proyecto Nacional 7.2, documento interno. 1988; citado por Cárdenas Lara. H. en "Educación Continua en el Mundo". México: Asociación Mexicana de Educación Continua A. C.

ANUIES (1998) Esquema Básico para Estudios de Egresados en Educación Superior. Propuesta. http://www.anuies.mx/anuies/libros98/lib10/0.htm.

ANUIES (1999). Manual Práctico de Instrumentos para la Gestión de Centros de Educación Continua. México.

Arias Galicia, F. (1975). Administración de Recursos Humanos. (4a. ed.). México: Trillas.

Arredondo Galván V. M. (1992).El papel de la Educación Continua en la competitividad internacional. Revista de la Educación Superior., Número 81, enero – marzo. México: ANUIES.

Ausubel, David P. (1977). Psicología Educativa. Un punto de vista cognoscitivo, México: Trillas.

Díaz-Barriga, Frida y cols. (1995). Metodología de Diseño Curricular para Educación Superior. México: Trillas.

Fernández Sánchez N. (1998) Evaluación de los aprendizajes. Programa auto instruccional. Programa de formación docente. México: Universidad del Valle de México.

Fernández Sánchez N. (2000). Tipología de los actos académicos en Educación Continua. Documento inédito. Universidad Nacional Autónoma de México.

Fernández Sánchez N. (2002). Educación Continua por Internet: Planeación y diseño de actos académicos. Revista Iberoamericana de Educación a Distancia. Vol 5, nº 1, Junio.

Fernández Sánchez N., García González E. L. y Sánchez Saldaña M. (1999) Lineamientos para Diplomados de Educación Continua AMEC A. C. Febrero de 1999. http://www.uv.mx/amec/lindiplo.html

González Cornejo A. (2001). Cómo diagnosticar Necesidades de Capacitación. México: Editorial Pac S. A. de C. V.

Goodstein L. D., Nolan T. M. y Pfeiffer J. W. (1998.) Planeación Estratégica Aplicada, Colombia: Edit. Mc Graw Hill.

Knapper Ch. K. y Cropley A. J. (1985) Lifelong Learning and Higher Education. Londres: editorial Kogan Page.

Lovelock Ch. H. (1997). Mercadotecnia de servicios. México: Editorial Prentice Hall.

Loza Jorge (1997). Notas Sobre La Educación Continua, Abierta y a Distancia. Revista de la Educación Superior. Programas nacionales para el mejoramiento de las funciones de la educación superior, Número 104, julio – septiembre. México: ANUIES.

Lynch James (1977). La Educación Permanente y la Preparación del Personal Docente. Reino Unido: Instituto de la UNESCO para la educación, Hamburgo.

Martínez Álvarez M. T; Nateras Soto E; Fernández Sánchez N. y cols. (1999). Lineamientos para la Calidad en la Educación Continua. Edición de la Asociación Mexicana de Educación Continua A. C. y la Universidad de Guadalajara.

Miklos T. y Tello M. (1999). Planeación Prospectiva. Una estrategia para el diseño del futuro. México: Limusa.

Romay Morales M. y Fernández Sánchez N. (1995). Actualidad y perspectiva de la Educación Continua en la Facultad de Psicología, Universidad Nacional Autónoma de México En Reynaud Retamar B. E. y Sánchez Sosa J. J., compiladores, La Psicología Aplicada en México. Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de Psicología.

Saad Elisa y Pacheco Diana (1982). Textos de Capacitación Docente. En "La capacitación y la educación continua de ingenieros civiles en el sector público". Vázquez F. G., editor. México: Instituto de Investigaciones Sociales y de la Educación A. C.

UNESCO (1997). Hamburg Declaration on Adult Learning.

UNESCO (1997b). Revisión de la clasificación internacional normalizada de la educación (CINE). Conferencia General 29ª reunión, París. http://unesdoc.unesco.org

Lic. Néstor Fernández Sánchez

Profesor Asociado de la Facultad de Psicología, área de Desarrollo Humano, de la Universidad Nacional Autónoma de México.

Mtra. Monserrat Gamboa Méndez

Psicóloga, Terapeuta en Desarrollo humano.

Ambos, consultores de Educación Continua y capacitación.