El cambio que se requiere cuando estamos enfrascados en despuntar y consagrarnos en el mercado nos exige pasar de criticar a la gente a apoyar su desarrollo, de resolver problemas a aprender de ellos, de dar respuestas a hacer preguntas, y de hacer cumplir las reglas a alentar los valores de pasividad a participación, de responsabilidad individual a la de equipos, de toma de decisiones gerenciales a consenso, de competición a colaboración, y de dirección a auto-dirección.
No caben dudas del efecto energizante que recibe la estrategia cuando infundimos a su implementación este giro cultural en las relaciones y formas de trabajo de la empresa. Implementar no es sólo ni tanto monitorear cumplimiento de metas, esta tarea tomada en forma aislada termina siendo enajenante, pues olvidamos una verdad esencial: el proceso de andar hacia la meta debe ser significativo y disfrutarse. Implementar la estrategia es entonces afianzar en la organización un sentido estratégico compartido, un hábito de dar lo mejor como única posibilidad de éxito.
Pasar de las buenas intenciones a la obtención de resultados es el bautismo de toda filosofía. Con este fin propongo formular, además de los objetivos orientados al frente externo, objetivos concretos que puedan medir la calidad de nuestra implementación. En este sentido es válida una síntesis del pensamiento de J. Goldsmith y K. Cloke (2001) y recoger el siguiente conjunto de objetivos para una eficaz implementación de la estrategia.
Figura 1: Claves de un sólido proceso de cambio e implementación
Un liderazgo que ponga a las personas y áreas de la empresa en contacto y relaciones de colaboración, que estimule la capacidad de actuar con autonomía y compromiso, que nos eduque en la congruencia y la autenticidad suficiente para actuar por convicción, que nos mantenga atentos a toda posibilidad de cambio y mejora; un liderazgo así hará que la estrategia se aplique (un por ciento alto de estrategias nunca se aplican) y que constantemente se renueve propiciando sucesivos ajustes de la empresa a su entorno.
Los ocho objetivos propuestos tendrán el valor de funcionar como acicate y fuente de aprendizaje continuo. Perfectamente pueden constituirse en indicadores de retroalimentación dentro de la Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo del Cuadro de Mando de la empresa complementando el análisis del resto de los indicadores tradicionales.
La tesis de Chandler
En su estudio sobre la historia de las grandes corporaciones Alfred Chandler analizó a 70 de las mayores empresas de los E.E.U.U., descubrió un patrón común en el desarrollo de todas esas empresas. A pesar de que las organizaciones modifican sus estrategias de crecimiento, para adaptarse a los cambios económicos, tecnológicos y demográficos, las nuevas estrategias causaban problemas administrativos e ineficiencias económicas. Se requería de cambios estructurales para dar respuesta a esos problemas y para alcanzar el máximo rendimiento económico de las organizaciones. Chandler concluyó entonces que la estructura organizacional refleja el crecimiento de la estrategia en la empresa.
Según Chandler las organizaciones recorren tres fases de desarrollo, empezando en una estructura de unidad, para después pasar por una funcional que se torna en multidivisional. Al principio las organizaciones son pequeñas. Se cuenta con un solo local, un solo producto y un solo empresario que toma decisiones. Con el tiempo, el aumento en el volumen y los locales adicionales causaban nuevos problemas. La organización se convierte entonces en una empresa de unidades que cuenta con una oficina administrativa encargada de la coordinación, especialización y estandarización entre las distintas unidades.
El siguiente paso consiste en la integración vertical. La organización conserva el producto original pero amplía su área de acción y busca economías de escala desempeñándose como un proveedor de materias primas y de componentes o como un distribuidor de bienes terminados. Sin embargo, la integración vertical causa nuevos problemas al mover los bienes y las materias a través de las distintas funciones de la organización. Por tanto, la organización se
Convierte en una organización funcional, con subdivisiones de finanzas, mercadotecnia, producción, y otras, así como con sistemas formales de presupuesto y planeación.
En la tercera fase, una organización se expande en distintas industrias y diversifica sus productos. Este fenómeno plantea un nuevo reto de importancia: la selección de productos e industrias en los cuales invertir el capital de la organización. El resultado que se obtiene en la empresa multidivisional, la cual opera casi como una colección de pequeños negocios.
Las divisiones de productos, con carácter semiautónomo, asumen la responsabilidad de las decisiones operativas a corto plazo, y la oficina central continúa siendo la encargada de las decisiones con implicaciones a plazos mayores. Chandler observó asimismo que la transición de una estructura hacia otra era a menudo lenta y dolorosa. Llegó a la conclusión de que las organizaciones no están dispuestas al cambio de estructura debido a que sus visionarios empresarios fundadores destacan en cuanto a estrategia se refiere, pero no están muy interesados en lo relativo a la estructura organizacional. De hecho, es frecuente que el empresario abandone la compañía cuando en última instancia de ha reestructurado la organización. Esto ha ocurrido con frecuencia en años recientes en empresas de rápido crecimiento y orientación hacia la tecnología
La Planificación
La Planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.Importancia de la Planificación
· Propicia el desarrollo de la empresa.· Reduce al máximo los riesgos.· Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Tipos de Planes
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
Misión: es la razón de ser de la empresa. También se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misión de una universidad es la formación superior, enseñanza y la investigación.
Visión: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dónde deseamos estar de aquí a cinco años. Por ejemplo, un Banco puede tener como visión "ser la empresa líder en la prestación de servicios financieros en toda Rep. Dom.".
Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del año 2010 con respecto a las del 2009. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un año), mediano plazo (de 1 a 3 años) y largo plazo (más de 3 años).
Metas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines más específicos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podría ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del año 2010, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.
Políticas: son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
Reglas: son normas precisas que regulan una situación en particular. Acá se exponen acciones u omisiones específicas, y no dan libertad de acción. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.
Estrategias: la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organización se comporte como se determinó. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de acción, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podría ser "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente información al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".
Programas: son planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignación de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas de operación.
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un período futuro, expresados en términos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operación (ventas, producción, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.).
Procedimientos: son planes que señalan una serie de labores enlazadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronológica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados.
La Administración por objetivo (APO)
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
Características de la APO
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.
Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.
Interrelación de los objetivos de los departamento Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
Participación activa de la dirección La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.
Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.
La naturaleza del medio ambiente de la Empresa
El medio ambiente donde se desarrolla la empresa, es el patrón o modelo de todas las decisiones e influencias del medio ambiente que afectan su vida y su desarrollo, tales aspectos son:
a) Tecnología. Los desarrollos tecnológicos no solo son las más rápidos, sino los de mayor alcance para ampliar o restringir las oportunidades para una compañía establecida.
b) Ecología. Con el aumento en sensibilidad hacia el impacto sobre el medio ambiente físico que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial y a menudo un requisito legal considerar la expansión planificada, e incluso como la operación contínua bajo parámetros cambiantes podría afectar la calidad de vida de cualquier área donde una compañía busque establecerse.
c) Economía. Debido a que las compañías están más habituadas a monitorear tendencias económicas que cualquier otro tipo de tendencias, es poco probable que se vean sorprendidas por desarrollos drásticos. Las consecuencias de las tendencias económicas mundiales necesitan ser monitoreadas con mucho mayor detalle que en cualquier industria y compañía.
d) Industria. A pesar que el medio ambiente industrial es aquel donde los estrategas de una compañía creen estar mejor enterados, las oportunidades y riesgos que se encuentran en él son mal interpretados debido a una familiaridad y una aceptación sin elementos críticos.
e) Sociedad. Es importante tomar en consideración el desarrollo social pero con un enfoque de equidad y género, así como de igualdad y justicia. Es importante desarrollar empresas pero se debe tener mucho cuidado con la Ecología, respetar la naturaleza es respetar la vida misma.
f) Política. Las fuerzas políticas son importantes debido a la relación estado y empresa privada, así como el impacto de la planificación nacional sobre la planificación corporativa, pero por el bien de todos, primero es la clase trabajadora y sus luchas sociales, que en este planeta cada vez son mayores.
Modelo de las 7-S de McKinsey
Este enfoque fue desarrollado por la firma consultora McKinsey & Company. En la actualidad se ha vuelto muy popular. La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente comprobado en diversas empresas y este marco de referencia ha sido utilizado por prestigiosas escuelas de administración, como Harvard y Stamford. De esta forma, la teoría y la práctica parecen apoyarse mutuamente en el estudio y análisis de la administración.
Las 7-S son las siguientes:
1. Habilidad (SKILLS): la empresa debe determinar su verdadera habilidad para algo.
2. Estructura (STRUCTURE): debe definirse claramente las funciones que se desarrollan en la empresa, así como el organigrama de la misma.
3. Sistemas (SYSTEMS): se refiere a los procesos y flujos formales e informales dentro de la empresa.
4. Estilos (STYLE): definición de la forma de actuar en los momentos en que ocurran crisis.
5. Personal (STAFF): el recurso humano, sus características, su educación, etc.
6. Valores Compartidos (SHARED VALUES): lo que la empresa significa y comparte con las personas.
7. Estrategia (STRATEGY): el plan para asignar recursos y lograr tener ventaja competitiva.
Ejemplo Modelo 7S
Director General
Es designado por el Consejo de Administración. Sus principales funciones están destinadas a establecer los lineamientos generales para la elaboración de los programas de trabajo y de contingencia, como también objetivos y metas de funcionamiento de cada área.
El Director General determina los niveles, cargos y funciones que desempeñan los responsables de área y sus colaboradores inmediatos, así como del personal, en general.
El Director general puede contar con una serie de directores para cada uno de las responsabilidades de la compañía, por ejemplo, director de operaciones, director de crédito y director de información.
Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo
Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos. En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.
En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces.
Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los análisis matemáticos complejos en el extremo opuesto.
Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una combinación que deba utilizarse en todas las circunstancia. La selección es individual y por lo general está dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.
Toma de Decisiones Administrativas
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto.
Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
Funciones administrativa dentro de la organización al tomar decisiones:
a) La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
b) Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
c) Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
d) Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
Heurística
Se denomina heurística a la capacidad de un sistema para realizar de forma inmediata innovaciones positivas para sus fines. La capacidad heurística es un rasgo característico de los humanos, desde cuyo punto de vista puede describirse como el arte y la ciencia del descubrimiento y de la invención o de resolver problemas mediante la creatividad y el pensamiento lateral o pensamiento divergente.
La palabra heurística procede del término griego e???s?e??, que significa «hallar, inventar» (etimología que comparte con Eureka).
La popularización del concepto se debe al matemático George Pólya, con su libro Cómo resolverlo (How to solve it). Habiendo estudiado tantas pruebas matemáticas desde su juventud, quería saber cómo los matemáticos llegan a ellas.
El libro contiene la clase de recetas heurísticas que trataba de enseñar a sus alumnos de matemáticas. Cuatro ejemplos extraídos de él ilustran el concepto mejor que ninguna definición:
a) Si no consigues entender un problema, dibuja un esquema.
b) Si no encuentras la solución, haz como si ya la tuvieras y mira qué puedes deducir de ella (razonando a la inversa).
c) Si el problema es abstracto, prueba a examinar un ejemplo concreto.
d) Intenta abordar primero un problema más general (es la "paradoja del inventor": el propósito más ambicioso es el que tiene más posibilidades de éxito).
Un método heurístico es un enfoque que aprovecha la estructura del problema, mediante el uso de un conjunto de reglas racionales obteniendo una solución buena, es decir cercana a la óptima o en ocasiones la optima.
Los métodos heurísticos se usan cuando no es posible o no es computacionalmente factible obtener el óptimo.
Tipos de métodos Heuristicos.
a) 1.Silver meal
b) 2.Costo unitario minino
c) 3.Balanceo de parte del periodo
Árboles de decisión
El árbol de decisión es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y acciones; muestra qué condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y así sucesivamente. Este método permite mostrar la relación que existe entre cada condición y el grupo de acciones permisibles asociado con ella.
Un árbol de decisión sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basándose en el valor de cada una de ellas, determinar la acción a ser tomada.Los árboles de decisión son normalmente construidos a partir de la descripción de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visión gráfica de la toma de decisión necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qué acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisión será efectuada. Cada vez que se ejecuta un árbol de decisión, solo un camino será seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada. Se recomienda el uso del árbol de decisión cuando el número de acciones es pequeño y no son posibles todas las combinaciones.
Uso de árboles decisiones.
El desarrollo de árboles de decisión ha beneficiado analista en dos formas. Primero que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta forma, es difícil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisión, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los árboles también obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones.
Se ha demostrado que los árboles de decisión son eficaces cuando es necesario describir problemas con más de una dimensión o condición. También son útiles para identificar los requerimientos de datos críticos que rodean al proceso de decisión, es decir, los árboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisión, aunque el árbol de decisión no muestra todo los datos.Si los árboles de decisión se construyen después de completar el análisis de flujo de datos, entonces es posible que los datos críticos se encuentren definidos en el diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados por el sistema y donde se emplean). Si únicamente se usan árboles de decisiones, entonces el analista debe tener la certeza de identificar con precisión cada dato necesario para tomar la decisión.
Los árboles de decisión no siempre son la mejor herramienta para el análisis de decisiones. El árbol de decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias de pasos y combinaciones de condiciones puede tener un tamaño considerable. El gran número de ramas que pertenecen a varias trayectorias constituye más un problema que una ayuda para el análisis. En estos casos los analistas corren el riesgo de no determinar qué políticas o estrategias de la empresa son la guía para la toma de decisiones específicas. Cuando aparecen estos problemas, entonces es momento de considerar las tablas de decisión
Bibliografía
1. Administración – James Stoner – 6 Ed.
2. Administración una perspectiva global – Harold koontz – 12a Ed.
3. Introducción a la administración – Sergio Hernández y Rodríguez – 4ta Ed.
4. Introducción a la teoría general de la administración – Idalberto Chiavenato – 7ma Ed.
Autor:
Said José Holguín
Universidad Católica tecnológica del Cibao (UCATECI)
La Vega, República Dominicana.
| Página siguiente |