Dirección Estratégica de Empresas: Caso Toyota Motor Corporation (página 2)

3.4 Escenarios más probables mediante la técnica de impactos cruzados

Vamos a tratar de ver la prospectiva del efecto negativo que un shock del petróleo produciría como variable más significativa. El escenario de ocurrencia será el 2º de probabilidad mayor, que afectaría negativamente a las variaciones mundiales y regionales de crecimiento y ventas:

De ocurrir este shock del petróleo no se ven perspectivas de crecimiento favorables a escala regional o mundial.

Entorno intermedio

4.1. DELIMITACIÓN DEL SECTOR DE TOYOTA MOTOR CORPORATION MEDIANTE LA DEFINICIÓN DE ABELL.

4.2. ANÁLISIS del ENTORNO INTERMEDIO de TOYOTA MOTOR CORPORATION (de cada U.N.E.)

4.2.1. Estructura competitiva.

4.2.2. Análisis de las 5 FUERZAS COMPETITIVAS según PORTER.

4.2.3. Análisis de los competidores.

4.2.4. Amenazas y Oportunidades

4.1. DELIMITACIÓN DEL SECTOR DE TOYOTA MOTOR CORPORATION MEDIANTE LA DEFINICIÓN DE ABELL.

SECTOR: FABRICACIÓN DE AUTOMOVILES DE TURISMO Y VEHICULOS INDUSTRIALES.

Este sector industrial está fundamentado en la fabricación directa o externalizada de todos los numerosos componentes que tienen los automóviles: carrocería, motor, transmisión, etc… y su ensamblaje final.

Una vez recibidos los pedidos de vehículos, comercializándose a través de la red de distribuidores se procede a su fabricación dentro de la gama correspondiente y entrega al cliente final. TOYOTA asume verticalmente las fases finales de fabricación, externalizando el suministro de componentes según la situación de las distintas fábricas y grado de desarrollo de la industria auxiliar.

Definición del sector según ABELL: FUNCIÓN, TECNOLOGÍA y CLIENTES.

FUNCIÓN: Fabricación de elementos de transporte terrestre por carretera (automóviles de motor).

TECNOLOGÍA: Fabricación en grandes series a escala industrial.

CLIENTES: familias, empresas y administraciones públicas de cualquier parte del mundo

4.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERMEDIO DE TOYOTA MOTOR CORPORATION (DE CADA U.N.E.)

4.2.1. ESTRUCTURA COMPETITIVA.

Para ver la estructura competitiva vamos a ver qué sucede con las variables que influyen en la misma para cada una de las U.N.E.

Variables que afectan a la estructura competitiva mundial:

Grado de concentración del sector

El número de empresas existentes en el mundo dedicadas a la fabricación vehículos de motor es de 50.Toyota que es líder mundial en producción de automóviles de turismo con una cuota del 13,2% en 2012 mientras que en el total de vehículos de motor en el mismo año fue del 12% sobre 84,1 millones de unidades. En términos de concentración el sector está bastante concentrado ya que los cinco primeros fabricantes tienen el 49% de la fabricación mundial.

Fuente: Organización Internacional de Constructores de Automóviles (OICA)

• Grado de madurez del sector

Es un sector maduro pero sometido a continuas innovaciones de productos y procesos, dada la reducción que ha experimentado el ciclo de vida del producto en esta industria. Los modelos tenían un ciclo de vida en el mercado de varias décadas hace 30 años. Actualmente el ciclo de vida de cada diseño suele durar alrededor de cinco años teniendo que recurrir a rediseños o generaciones.

• Tamaño e importancia del sector

El tamaño es muy importante en la industria mundial siendo un sector de arrastre para otros subsectores industriales, aproximadamente supone el 10% de la producción industrial mundial y alrededor de un 3% del PIB mundial.

• Globalización del sector

No podemos decir que sea un sector globalizado porque existen numerosas empresas fabricantes aunque la mayor parte de la oferta está concentrada en unas pocas empresas. La demanda es libre y global sin restricciones.

4.2.2 ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS SEGÚN PORTER.

1.- POSIBILIDAD DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Es un sector en el que prácticamente es imposible que entren nuevos competidores, habiendo estado sometido en las últimas décadas a continuas absorciones y fusiones entre las empresas tradicionales.

Ahora analizaremos la posibilidad de barreras de entrada que podemos encontrar en este sector:

• Economías de escala

En este sector las economías de escala se dan a nivel de plantas de fabricación, estando situadas la mayor parte de las existentes en un tamaño próximo al óptimo jugando con la variable de los turnos de utilización de la capacidad productiva según las variaciones del mercado.

• Diferenciación el producto

Los condicionantes técnicos del producto (formas aerodinámicas que influyen en el diseño) y la homogeneidad de los fabricantes de componentes les impiden diferenciarse para la misma gama. No obstante los aspectos intangibles, especialmente la marca y la imagen simbólica que proyecta (prestigio, valores, etc…) constituyen uno de los elementos que permiten obtener a sus fabricantes sobreprecios como fuente de diferenciación.

• Acceso a los canales de distribución

Dada la estructura productiva del sector posee una red de distribuidores específica por lo que no hay problemas de distribución.

• Inversión necesaria

La inversión necesaria para entrar a competir es muy alta dado el tamaño y el grado de tecnología necesario para la producción.

• Reacción de las empresas existentes

Como se ha dicho anteriormente es un sector que históricamente ha estado sometido a continuas absorciones y fusiones entre las empresas. Es un sector cerrado muy sensible a los cambios estructurales.

La tasa mundial de crecimiento de la producción en 2012 fue del 5,3%.Esta tasa se viene cubriendo con mayores utilizaciones de la capacidad productiva instalada.

Productos sustitutivos

El automóvil compite como medio de transporte terrestre de personas y mercancías por carretera con el ferrocarril. El encarecimiento de los carburantes hace que sea más barato el transporte público por ferrocarril, si bien este por la rigidez que tiene hace que se prefiera el automóvil al proporcionar mayor libertad de movimientos.

Poder de negociación de proveedores y clientes

Dada la complejidad de esta industria conviene distinguir entre proveedores de componentes (asientos, cajas de cambios, salpicaderos, llantas, etc…) y proveedores de bienes de equipo (robots, automatización, maquinas herramientas etc…).

– Proveedores de componentes tecnológicos del vehículo: El grado de concentración de estos proveedores es reducido, siendo productos sustituibles cuyas empresas presentan fuerte dependencia de las empresas fabricantes de los automóviles

-Proveedores de bienes de equipo: A diferencia de los anteriores proveedores los de bienes de equipo son activos muy específicos y muy caros, fabricados por un número reducido de empresas. Por lo tanto, los proveedores de esta maquinaria tendrán bastante poder de negociación.

Clientes: economías domesticas, empresas y administraciones públicas.

– Economías domésticas: No tienen poder de negociación y solo se fijarán en la calidad/precio. Son adquisiciones con contratos de adhesión con un cierto margen de negociación con el concesionario vendedor del vehículo.

– Empresas: Dentro de las empresas hay que distinguir las que poseen grandes flotas de vehículos rent car (tipo AVIS), empresas de logística (SEUR, UPS…), compañías de taxis… En estos casos el poder de negociación es mayor en la fase de comercialización.

-Administraciones públicas: En determinadas instituciones de las administraciones públicas existen grandes flotas de vehículos que normalmente poseen características especiales (fuerzas de seguridad, fuerzas armadas, vehículos oficiales…). Por las características de estas administraciones tienen que fijar los contratos unilateralmente y concurrir con otros fabricantes en determinadas condiciones, por lo tanto es mayor el poder de negociación.

Grado de rivalidad

Para estudiar el grado de rivalidad nos fijamos en los siguientes factores:

– El mercado está dominado por grandes empresas multinacionales muy competitivas. Una particularidad de este sector es la rivalidad interna que existe dentro de las distintas factorías repartidas por todo el mundo.

– Estamos en un sector maduro, pero dado el carácter mundial de esta industria tienen que buscar los mercados con posible crecimiento muy ligados al crecimiento económico de los países.

– Nos encontramos con economías de escala altas, hay que producir y vender lo máximo posible para reducir los costes fijos, esto aumentará más la rivalidad.

– El grado de diferenciación afecta al comportamiento de los compradores en aspectos tales como la marca y las distintas prestaciones ofrecidas en cada modelo (motorización, consumo, sistema de cambio automático o manual, tipo de tracción…)

– Actualmente hay exceso de capacidad en determinadas factorías situadas en países donde la crisis económica ha sido más grave (Europa).No obstante esta industria se adapta a la demanda cambiante, aumentando/disminuyendo los turnos de trabajo, dependiendo de la flexibilidad laboral que puedan conseguir.

– Por último, tenemos que tener en cuenta las barreras que haya a la salida del sector. Es un sector que posee activos muy especializados con costes fijos muy altos y enormes repercusiones en el entorno social por lo que su salida es muy difícil. Por otra parte la legislación les obliga a mantener el suministro de repuestos durante un número de años después de haber concluido la fabricación de cada modelo.

Por todo ello agrava la rivalidad al no poder salir fácilmente del sector. Lo que da lugar a procesos de fusión y absorción.

4.2.3. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES.

Para analizar los competidores de nuestra empresa, realizaremos una diferenciación entre los distintos grupos estratégicos, ya que el sector del automóvil es un sector con un gran número de empresas que fabrican distintos tipos de modelos.

Los competidores de Toyota son empresas que fabrican vehículos con precios similares. Al encontrarnos en un sector que ofrece productos homogéneos a un precio similar, con un mercado en madurez, podemos decir que tienen un elevado grado de sustituibilidad, con una alta rivalidad entre las marcas.

Los vehículos no están diferenciados en general, lo que lleva a cada compañía que trabaja en el sector del automóvil, a intentar que los clientes los perciban como distintos a través de la introducción de prestaciones o accesorios determinados en cada marca.

Debemos considerar los costes fijos de salida (como pueden ser el despido de trabajadores), relevante en compañías como Toyota que tienen mucho personal a su cargo, así como todas las empresas relacionadas con las actividades productivas que ha externalizado.

Las restricciones legales que pueden establecerse son importantes, ya que en muchas regiones o provincias, el sector del automóvil es lo que mueve la economía. Por ejemplo en Castilla y León con las factorías de FASA-RENAULT en Valladolid y Villamuriel si se cerrasen cualquiera de ellas, o ambas a la vez, traería consecuencias negativas para la región.

Hemos decidido estudiar las 10 empresas competidoras más importantes para Toyota, y a la hora de comparar los resultados de cada una de ellas con Toyota, se han elegido las variables más importantes como son: precio, amplitud de la gama de productos, calidad percibida, esfuerzo de marketing y número de marcas, valorando cada factor de modo personal distinguiendo entre BAJO, MEDIO, ALTO, para definir precio, calidad percibida, esfuerzo en marketing. Para la amplitud de la gama, distinguimos entre AMPLIA, MEDIA o BAJA, y para el número de marcas las hemos clasificado entre VARIADA o POCO VARIADA, además de un breve comentario sobre la estrategia de futuro de cada competidor para los siguientes 5 años.

Los competidores seleccionados para Toyota son:

GM, VW, Ford, PSA (Peugeot-Citröen), BMW, Fiat, Renault – Nissan, Honda Suzuki y Tata Motors.

ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES:

Después de la reestructuración llevada por GM tras su concurso de acreedores en 2009, (con la eliminación de algunas de sus marcas como eran HUMMER o Pontiac), afronta el futuro con una empresa saneada, reforzando sus marcas más tradicionales como GMC o CHEVROLET, destinadas al mercado norteamericano, y con la vista puesta en el segmento de los vehículos ecológicos con el desarrollo de nuevos modelos ecológicos como el chevrolet volt (se quiere duplicar su autonomía para los próximos 4 años).

Volkswagen, al ser una empresa con multitud de marcas, tiene varios objetivos de cara al futuro:

• Por un lado, continuar con la excelencia de sus marcas de lujo como son BENTLEY o LAMBORGHINI, creando productos únicos y de excelente calidad, es decir, sigue una política continuista con la situación actual.

• Por otro, en sus marcas más "asequibles", la eficiencia en sus vehículos convencionales junto con el desarrollo de nuevos vehículos ecológicos centran la estrategia para los próximos años.

Tras deshacerse de marcas clásicas como Land Rover o Jaguar, FORD, continua su presencia predominante en el mercado americano, pero en los últimos años parce haber perdido fuerza. No obstante, es una de las empresas que más invierten en I+D+i, por lo que debe ser tomada en cuenta.

El grupo PSA, va a tener una estrategia continuista para los próximos años. No es uno de los competidores más fuertes de Toyota a nivel global, pero sí en el mercado europeo. El desarrollo de vehículos ecológicos con sus utilitarios puede ser una de las bazas de esta compañía.

BMW, continuará desarrollando sus modelos clásicos como la serie 1, serie 3 o serie 5, junto con la expansión de sus marcas MINI y ROLLS-ROYCE, con pocos cambios respecto al futuro: reestyling de sus modelos y la introducción de pequeños avances tecnológicos y de seguridad que mantengan a BMW como una de las empresas líderes del sector.

Por otro lado, BMW, apostará fuertemente por el segmento de los vehículos ecológicos, gracias al desarrollo del vehículo eléctrico que está haciendo la marca de cara a un futuro próximo. Es muy interesante, la introducción de la fibra de carbono, mediante un método de fabricación desarrollado por la propia marca, que será introducido paulatinamente en la fabricación de sus vehículos, lo que les proporciona más seguridad y liguereza con respecto a materiales convencionales como puede ser el acero.

Fiat no parece ser una de las marcas que tengan más interés en el segmento de vehículos ecológicos, sin embargo, tienen una estructura muy eficiente, que les hace conseguir vehículos con unas excelentes relaciones calidad-precio y es un competidor muy fuerte para Toyota.

Fiat, también desarrolla una política muy agresiva de cara al futuro en sus coches de lujo. Son muy valorados y poseen una excelente calidad.

La alianza entre las dos empresas, marcará el desarrollo de su futuro, ya que cada vez más modelos de las dos empresas podrán compartir piezas y reducir sus costes.

Junto a ello, la apuesta en el sector de los vehículos ecológicos permitirá ser una de las empresas líderes del sector. Nissan, es la marca líder a nivel global en vehículos 100% eléctricos, y sus productos son valorados a nivel global, y tienen planes de expansión para esta clase de vehículos para el futuro.

Honda, de cara al futuro ha planteado una estrategia distinta en el segmento de los vehículos ecológicos: pretende desarrollar vehículos basados en pila de hidrógeno, tecnología totalmente distinta a las baterías de los coches eléctricos actuales.

Honda, como empresa japonesa, ha sido un competidor muy fuerte de Toyota, no sólo en el mercado japonés, sino también en EEUU, por ello, cualquier decisión de futuro tomada por esta empresa deberá tenerse muy en cuenta.

Suzuki, tiene como objetivo principal para los próximos años el mantenimiento de la posición competitiva que tiene la empresa, pero con una clara orientación a la progresiva disminución de costes, a través de la introducción de nuevas medidas de eficiencia en sus fábricas.

La estrategia de la empresa india tiene dos vertientes: por un lado, Tata seguirá esforzándose para mantener sus costes lo más reducidos posibles y expandirse tanto en países desarrollados, como en aquellos que estén en vías de desarrollo.

Por otro lado, Tata, quiere continuar con la excelencia de marcas clásicas competidoras de Lexus en la categoría de segmento superior como son Jaguar y Land-Rover

4.2.4. AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

En cuanto a las oportunidades que podemos encontrarnos en el sector de la fabricación de automóviles de turismo y vehículos industriales, las más importantes vienen del lado de China. El crecimiento que se está produciendo en concreto en China, como uno de los mercados emergentes de referencia supone una gran oportunidad de cara a seguir invirtiendo y ganando posición competitiva frente a otros competidores.

Ligado a ese crecimiento, tendremos otras ventajas, como la rivalidad en China, que no será elevada debido a su condición de mercado emergente lo que hace que sea lo suficientemente grande para todas las empresas que trabajan en él.

Destacar también la innovación tecnológica centrada principalmente en la calidad de sus productos y el respeto al medio ambiente, así como el desarrollo de los recursos humanos de la empresa, la continua reducción de costes o cambios en el establecimiento de centros productivos lo más cerca del cliente final.

Si hablamos de las amenazas del sector, la que mas nos afecta es sin duda el encarecimiento del precio del petróleo la cual nos afecta en considerable medida en la demanda y uso de los automóviles.

Al encontrarnos en un sector que ofrece productos homogéneos a un precio similar, con un mercado en madurez, con un elevado grado de sustituibilidad provoca una alta rivalidad entre las marcas que unido a que en este sector se da economías de escala de este mercado, al exceso de capacidad como es el caso de Europa debido a la crisis económica y a las barreras a las salida que tienen las empresas del sector provocadas por las grandes inversiones realizadas en activos específicos, provoca una fuerte rivalidad entre las empresas del sector.

Por último, hablando de China, no podemos olvidarnos de que existe la amenaza de una posible entrada de nuevos competidores en este país, debido al atractivo de este mercado emergente gracias al crecimiento que está experimentando y a la buena rentabilidad que se le puede extraer.

OPORTUNIDADES

– Sector en crecimiento en Asia.

– Poca rivalidad en el sector en Asia, debido al gran crecimiento que está experimentando.

– Innovación a través de la calidad y respeto al medio ambiente.

– Desarrollo de recursos humanos y reducción costes.

AMENAZAS.

– Encarecimiento del precio del petróleo

– Mucha rivalidad en el sector de fabricación de automóviles de turismo y vehículos industriales

– Posible entrada de nuevos competidores en Asia, ya que esta en crecimiento.

Análisis interno de la Empresa

5.1. ANÁLISIS de RECURSOS Y CAPACIDADES y ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO (ventajas competitivas).

5.2. ANÁLISIS CORPORATIVO de TOYOTA MOTOR CORPORATION: equilibrio entre negocios

5.2.1. POSICIÓN COMPETITIVA de cada negocio

5.2.2. MATRIZ DE LOS TRES CRECIMIENTOS

5.3. ANÁLISIS de la CULTURA DE LA EMPRESA y expectativas de los PARTICIPANTES

5.3.1. Cultura de la empresa

5.3.2. Expectativas de los participantes

5.3.3. Responsabilidad Social Corporativa

5.3.4. CONCLUSIONES

5.4. ANÁLISIS final de PUNTOS FUERTES y PUNTOS DÉBILES

Para realizar el análisis interno del grupo TOYOTA MOTOR CORPORATION, vamos a llevar a cabo un estudio de sus recursos, capacidades y situación económica financiera. Posteriormente analizaremos el conjunto de negocios para, de esta forma, determinar las sinergias entre ellos. Por último, vamos a analizar la cultura de la empresa, y la posición de los stakeholders que participan en la misma.

Todo este análisis servirá para determinar los puntos fuertes y débiles de la empresa, necesarios para, junto con las oportunidades y amenazas obtenidas del análisis intermedio, determinar los objetivos de la empresa.

5.1. ANÁLISIS de RECURSOS Y CAPACIDADES y ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO (ventajas competitivas).

MAPA GENERAL DE LA EMPRESA

Como se observa la empresa es enormemente compleja. Existen plantas dedicadas exclusivamente a montaje de los vehículos y otras de componentes (motores, cajas de velocidades, subconjuntos y plantas auxiliares diversas).Por eso vamos a describir las actividades principales en una planta típica de montaje de vehículos que es la unidad operativa fundamental del proceso de operación.

Dentro de la cadena de valor de este negocio, como cualquier otro de tipo industrial, podemos distinguir dos tipos de actividades: las primarias relacionadas con el proceso productivo, y las de apoyo que dan soporte a la empresa, pero no relacionadas directamente con el proceso productivo.

ACTIVIDADES PRIMARIAS:

• Logística interna: recepción de la chapa en rollos de la industria siderúrgica, almacenamiento si no hay suministro just in time y transporte a las prensas.

• Operaciones de transformación: conformación de la chapa de acero mediante estampación para fabricar las diferentes partes de la carrocería: plataforma, techos, puertas, capós etc… y soldado de las diferentes piezas mediante robots. Pintura de la carrocería en varias fases (anticorrosión, acabado final, etc…). Entrada en la cadena donde se van montando todos los componentes del automóvil: motor, caja de cambios, cableado, vidrio, ruedas, salpicaderos, instrumentación, etc…

• Logística externa: se encarga de enviar los productos terminados de las factorías a los distintos puntos de venta, donde se produce la comercialización y venta, así como los servicios de financiación, posventa, reparación, asistencia en carretera, etc…

ACTIVIDADES DE APOYO:

• Aprovisionamiento: elección de los suministradores de la industria siderúrgica y de todos los componentes del automóvil con su organización en just in time, control de calidad, auditorias etc…

• Desarrollo tecnológico: Toyota basa su estrategia en ofrecer alta calidad en sus productos y una intensa actividad de I+D+i que le permite ofrecer en el mercado productos de alto componente tecnológico y de calidad. Para hacernos una idea de la importancia que tiene esta actividad en la empresa, el último año cerrado en 2013 dedicó 8.585 millones de USD, lo que supone un 3,7% de los ingresos que es un porcentaje elevado.

• Infraestructura: contabilidad, financiación, etc.

• Políticas de recursos humanos: cultura empresarial de TOYOTA se refleja en la vinculación fiel a l/p de los trabajadores con la empresa, proporcionándoles una formación continuada, especialmente en materia de calidad. La empresa promueve que sus empleados asuman descentralizadamente las responsabilidades de la introducción de innovaciones y mejora de la calidad. La organización de TOYOTA con respecto a sus recursos humanos difiere totalmente con el concepto occidental. Solamente en las 16 plantas de Japón posee más de 60.000 empleados.

RECURSOS Y CAPACIDADES

A partir de finales de diciembre de 2012, Toyota desarrolla su actividad en todo el mundo, con 52 empresas de fabricación en el extranjero en 27 países y regiones. Vehículos de Toyota se venden en más de 160 países y regiones. Además en Japón hay un total de 16 fábricas de propiedad de Toyota, sumando en total 68 plantas en el mundo.

TANGIBLES:

• En Canadá, Toyota tiene Canadiense Autoparts Toyota Inc dedicada producción de ruedas de aluminio y Toyota Motor Manufacturing Canada Inc. Dedicada a la producción de los vehículos: Corolla y Matrix, RAV4

• En EEUU, donde dispone de un total de 9 compañías tales como TABC, Inc. dedicada a los convertidores catalíticos, piezas estampadas. Toyota motor manufacturing WEST Virginia dedicada a motores y transmisiones. Toyota Motor manufacturing Alabama dedicada a motores. Toyota Motor Manufacturing, Mississippi dedicada hacer Corola. Subaru of Indiana Automotive dedicada hacer Carmy.

• En América latina se encuentra 3 grandes compañías Toyota Argentina SA dedicada hacer Hilux, Fourner. Toyota do Brasil dedicada al Corola, Toyota Motor Manufacturing de Baja California dedicada a Tocoma y camas de camiones.

• Europa donde existen 7 compañías entre las que destaca Toyota motor manufacturing france que se dedicada a Yaris (Vitz). Toyota Motor Manufacturing UK dedicada a Avensis Auris

• Asia donde destaca 22 compañías tales como Toyota Kirloskar Motor private ltd dedicada a innova, forutner, etios. Tianjin FAW Toyota dedicada a motores, FAW Toyota dedicada a ejes, CVJ…

• Oceanía donde solo hay una compañía Toyota motor corporation Australia dedicada a Carmy y motores

• Medio Oriente donde solo hay también una compañía Aftab automóviles ltd. Dedicada a Land Curiser

INTANGIBLES:

• Recursos tecnológicos: inversión I+D, tanto en capital físico como humano, para conseguir nuevos productos.

De estos recursos y capacidades, el único verdaderamente relevante para la obtención de ventajas competitivas son los recursos tecnológicos, que son únicos y otorgan a los productos de Toyota un valor añadido en cuanto a calidad.

Debido a la compleja organización de la multinacional TM estudiamos el grupo en su conjunto mediante el análisis de las últimas cuentas anuales consolidadas. El ejercicio económico anual termina el 31 de marzo de cada año, por lo tanto el último disponible es el correspondiente al 31 de marzo del 2013.

VALORACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA:

A continuación figura el balance y la cuenta de pérdidas y ganancias elaboradas resumidamente a partir de la memoria anual de TOYOTA MOTOR. Como moneda más adecuada al carácter multinacional y mundial de la empresa se expresa las magnitudes monterías en $ (USD), al cambio existente con respecto al ¥ (YJN).

RIESGO ECONÓMICO: Lo medimos a través de la desviación típica de las ventas para el periodo 2008-2013.

La media de las ventas de TOYOTA MOTOR CORPORATION ha sido de 222.242 millones de USD, con una dispersión medida por s = 28.575 millones USD. Para un nivel de confianza del 68% de que las ventas oscilen entre 193.667 y 250.817.

RIESGO FINANCIERO:

Apalancamiento financiero

Los fondos empleados obtienen una tasa de rentabilidad muy superior a los intereses pagados

CIS (Crecimiento internamente sostenible)

Si la empresa mantiene sus políticas financieras actuales y de reparto de dividendos el crecimiento internamente sostenible será del 4,24% que es alto.

RIESGO DE OPERATIVO:

Para hallar el umbral de rentabilidad o punto muerto vamos a analizar los diferentes costes de la empresa, clasificándolos en fijos (CF) y variables (CV): (datos en millones de €)

• Coste variables = 191.500 (CV)

• Costes fijos generales = 22.353 (CF)

• Amortizaciones= 10.626 (CF)

• Total CF = 32.979

Teniendo en cuenta que las ventas han sido de 234.601 y los gastos financieros han sido de 244, el punto muerto será:

El punto muerto es del 77,08%, es un porcentaje normal

RIESGO DE QUIEBRA:

Con este ratio observamos si la empresa es capaz de hacer frente a sus deudas a corto plazo. El valor del ratio para ello debería ser cercano a 2 o por lo menos mayor que 1,5. TOYOTA MOTOR aunque tiene un ratio de solvencia superior a 1 es excesivamente ajustado, debiendo mejorar la financiación del fondo de maniobra con deuda a l/p o con fondos propios, disminuyendo el reparto de dividendos. No obstante dado el alto crecimiento sostenible anteriormente calculado puede preverse una mejora a medio plazo si mantiene las condiciones actuales.

Este ratio representa el grado de garantía que ofrece la empresa frente a terceros. Si este ratio presenta un valor inferior a la unidad, la empresa se encontrará en situación de quiebra. El resultado que arroja es de una situación de fortaleza ya que el Activo total excede al Pasivo exigible en un 56%.

CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO

TOYOTA MOTOR CORPORATION, como se ha dicho anteriormente en el apartado del análisis del sector, se encuentra en una etapa de madurez, donde el mercado está saturado, las barreras a la entrada son altas y también el grado de rivalidad.

5.2. ANÁLISIS CORPORATIVO de TOYOTA MOTOR CORPORATION: equilibrio entre negocios

5.2.1. POSICIÓN COMPETITIVA de cada negocio

Matriz Boston Consulting Group (BGC)

Con los datos disponibles en la base de datos "Amadeus" hemos realizado una de manera aproximada la matriz BCG para ver la situación de cada U.N.E

En un eje de la matriz contamos con el crecimiento del sector que en este caso se tratara de la media ponderada del sector.

En el otro eje situaremos la participación relativa de cada negocio respecto al líder del sector fijándonos en el total de las ventas que se han realizado en el último ejercicio.

Analizando cada U.N.E por separado podremos observar lo siguiente:

TOYOTA vehículos convencionales:

Esta U.N.E cuenta con un crecimiento por encima del de la media ponderada del sector. En cuanto a la participación relativa, Toyota es el líder del negocio con cerca de 8 millones de vehículos vendidos el último año y supone la parte fuerte de ventas de Toyota donde fabrica prácticamente todo tipo de vehículos, desde coches de reducido tamaño como utilitarios, turismos, SUV, hasta vehículos comerciales como son Toyota Dyna (pequeño camión), o el Toyota Coaster (minibús), sus competidores más cercanos son G.M seguido de Volkswagen y BMV.

Por tanto esta U.N.E se situara en la categoría estrella de esta matriz, como un negocio generador de flujos y que necesita una gran inversión para seguir manteniéndose líder en el negocio.

TOYOTA vehículos de segmento superior

Esta U.N.E cuenta con un crecimiento por encima del de la media ponderada del sector, debido a que las marcas Premium son las menos afectadas a la crisis debido principalmente por el público al que va dirigido, el líder en este negocio es BMV donde el año pasado vendió 1.963.798 vehículos (BMW, MINI y Rolls-Royce,) lo que supone un 6% de aumento respecto al año anterior, seguido por Audi con 1,46 millones de vehículos, un 10% más que en 2012, y donde Lexus la marca de Toyota en este negocio sigue aumentado su cuota pero sigue muy por debajo de estos dos, con apenas 500.000 vehículos vendidos pero marcando un record en referencia a otros años por lo que su cuota se mantiene por debajo del 0,5 de participación relativa con respecto al líder.

Queda situado dentro de la categoría interrogante por lo que se trata de un negocio con baja posición competitiva, y en el que tendremos que destinar fondos para que se convierta en una estrella.

TOYOTA vehículos ecológicos:

El crecimiento de esta U.N.E se encuentra por encima del crecimiento del sector principalmente estos dos últimos años y en especial en la zona de Japón aunque también pero con en menor medida en EEUU y UE. En cuanto a la participación relativa es líder del negocio con su marca Prius de Toyota sus competidores más cercanos son GM con Chevrolet seguido por el Tesla Model S. de Tesla Motors.

Por tanto esta U.N.E se situara en la categoría estrella de esta matriz, como un negocio generador de flujos y que necesita una gran inversión para seguir manteniéndose líder en el negocio.

5.2.2. MATRIZ DE LOS TRES CRECIMIENTOS

Crecimiento internamente sostenible (te, antes llamado "g") = 4.24%

El crecimiento ponderado de cada UNE ™, lo hemos supuesto similar al crecimiento del mercado para la empresa = 3%

Crecimiento real (tr) = La facturación de Toyota se elevó hasta los 138.876 millones de euros entre abril y diciembre de 2013, lo que se traduce en un aumento del 17,8% en comparación con la cifra de negocio del mismo período del ejercicio fiscal precedente.

De esta forma: Tr = 17,8 % > te = 4,24 > tm = 3% por lo que nuestra empresa tiene buena cuota de mercado pero empezaríamos a tener riesgo financiero, el objetivo sería llegar a ser una conquistadora

5.3. ANÁLISIS de la CULTURA DE LA EMPRESA y expectativas de los PARTICIPANTES

5.3.1. Cultura de la empresa

Tras analizar toda la información disponible sobre la cultura de TOYOTA MOTOR CORPORATION hemos resumido los principios más relevantes en los siguientes enunciados, recogen la filosofía y visión de Toyota a lo largo de su historia, con vistas al futuro.

• Respeto hacia el idioma, costumbres, leyes y países del mundo con un trabajo transparente y veraz, para tratar de demostrar las buenas intenciones de la empresa no sólo hacia sus clientes sino hacia todos los ciudadanos.

• Desarrollo social y económico de aquellas regiones dónde esté presente la empresa. "Los clientes son lo primero, por detrás se encuentran los distribuidores y por último, el fabricante".

• Creación de productos y servicios de gran calidad y con carácter innovador, capaces de ser respetuosos con el medio ambiente y que contribuyan a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.

• Fomento de una cultura empresarial que premie tanto la creatividad individual como el valor del trabajo en equipo, estableciendo relaciones de confianza mutua y respeto entre los trabajadores independientemente de su posición en la empresa. (Aplicación del programa Toyota Way)

• Colaboración entre empresas para la creación de nuevos productos capaces de proporcionar un crecimiento estable a largo plazo.

• Aprovechamiento de las crisis económicas, crisis empresariales, o cualquier problema por minúsculo que sea como vía para reorganizar y mejorar la empresa (Toyota Kaizen)

5.3.2. Expectativas de los participantes

• EXTERNOS

Entidades Bancarias:

Son las encargadas de financiar a la empresa. Se suele tener una relación estable con ellas, poseen un poder muy elevado, y por tanto Toyota, deberá tenerlas muy informadas, ya que forman parte del accionariado de la empresa. Son jugadores clave.

Gobierno:

Cada vez existe una mayor conciencia en la protección y cuidado del entorno y la naturaleza, por ello, los gobiernos tienden a crear leyes proteccionistas con el medio ambiente, lo que puede suponer un reto, al fabricar Toyota vehículos con emisiones contaminantes.

También, el propio gobierno puede lanzar estímulos económicos para abaratar el coste de adquisición de los vehículos, lo que puede propiciar el aumento o disminución de las ventas de vehículos.

Por ello, el gobierno es un factor clave, ya que tiene un alto poder y alto interés.

Clientes:

Valoran al vehículo como un producto con un alto grado de sustituiblidad, (por la similitud entre vehículos que pertenezcan al mismo sector de distintas marcas), por lo que las innovaciones tecnológicas o diseño de los modelos tienen mucha importancia a la hora de realizar la compra.

Existen tres tipos de clientes:

– Familias: Poseen poco poder y bajo interés, el esfuerzo de informarles, debe de ser bajo.

– Empresas: Poseen un poder alto pero bajo interés, se tiene que hacer un esfuerzo moderado en información.

– Administraciones públicas: Poseen un poder alto pero bajo interés, el esfuerzo en informarles, debe ser también, moderado.

Proveedores:

Son aquellos encargados de suministrar todos los materiales necesarios para la creación de vehículos en la empresa. Generalmente, la relación de suministro es a largo plazo, por lo que poseen gran estabilidad en su negocio. Sin embargo, carecen de poder de negociación con la empresa matriz.

A pesar de ello, Toyota desea mantener una buena relación con sus proveedores, ya que fruto del acuerdo entre ambas partes pueden surgir nuevos productos innovadores.

Por tanto, su poder es bajo, pero su interés es alto.

Competidores:

Toyota se encuentra en un sector con productos muy similares entre sí, por lo que cada empresa va a tratar de diferenciarse del resto, para que los consumidores perciban su producto como único. El elevado grado de concentración del sector influye incentivando la competencia.

Los competidores, tienen un poder alto a la hora de influir en la toma de decisiones estratégicas de la empresa. Tienen alto interés porque las decisiones, de inversión en I+D+i que tomen pueden ser aprovechadas por las demás.

Son uno de los aspectos clave en la toma de decisiones.

• PARTICIPANTES INTERNOS

Trabajadores:

Se debe considerar el buen clima laboral, la seguridad, los incentivos, las promociones y la motivación como un factor relevante que pueda llegar a influir en la productividad.

El poder que tienen en la empresa es bajo, puesto que no pueden influir demasiado en las decisiones de la empresa.

Sin embargo, el interés es alto, ya que si económicamente la situación de la empresa es comprometida, las modificaciones que se vayan a realizar para reestructurar la empresa, pueden provocar despidos. En cualquier caso, Toyota, desde su comienzo siempre ha apostado por tener una buena relación con sus empleados, evitando, dentro de lo posible los despidos (política del lay-off)

Por lo tanto como tienen, bajo poder y alto interés se les debe mantener informados.

Accionistas:

De la confianza de los accionistas, depende en buena medida, la situación de la empresa. Tanto la cotización de las acciones como los dividendos y plusvalías generados por éstas, son de vital importancia para la empresa.

Es necesario su consentimiento para la toma de decisiones relevantes en la empresa, por ello concluimos que poseen un alto poder y un alto interés.

Directivos:

La dirección de la empresa, se encarga de la gestión de la empresa en nombre de todos los accionistas.

Poseen un poder alto, ya que son un factor clave para la toma de decisiones estratégicas.

MATRIZ PODER INTERÉS:

5.3.3 Responsabilidad Social Corporativa

Toyota, desde siempre ha sido una empresa pionera en políticas de RSC. Actualmente la RSC se fundamenta en tres pilares básicos:

• Innovación y mejora en los vehículos: Toyota, no sólo añade mejoras a sus productos que faciliten la conducción sino, que invierte grandes cantidades en mejorar la seguridad activa y pasiva de sus vehículos en la carretera.

• Respeto al medio ambiente: Toyota, intenta desde siempre mejorar las emisiones de sus motores y de sus fábricas introduciendo nuevos métodos de producción más eficientes y respetuosos con el medio ambiente. Además, Toyota con el lanzamiento del prius, se convirtió en empresa pionera a nivel mundial en el sector de los vehículos ecológicos.

• Desarrollo local: Gracias a su cultura de protección de los trabajadores y el establecimiento de relaciones a l/p con los proveedores, las fábricas de Toyota son un polo de desarrollo económico en las zonas dónde se asienten.

5.3.4. CONCLUSIONES

Para Toyota, la cultura empresarial y todos aquellos participantes que tienen relaciones con la empresa han sido, son, y seguirán siendo una parte fundamental para la empresa, no sólo como vía para desarrollar su negocio, sino como motor de cambio y mejora constante de la empresa a fin de mejorar cada día mediante nuevas técnicas, conocimientos e innovaciones tecnológicas que se puedan aplicar no solo a la empresa, sino al entorno general.

5.4. ANÁLISIS final de PUNTOS FUERTES y PUNTOS DÉBILES

Tras el análisis del entorno interno de la empresa, concluimos que Toyota, es una potente empresa, muy asentada en el mercado, lo que lleva a que aunque Toyota esté endeudada en un poco más que sus fondos propios, la financiación es muy baja por las condiciones favorables en Japón y el enorme tamaño de la empresa.

Además Toyota posee una amplia y conocida cartera de productos con una relación calidad-precio muy buena lo que lleva a ser una de las marcas con más ventas del mundo, destacando en el sector de los vehículos ecológicos y convencionales.

Sin embargo Toyota, debería plantearse realizar cambios en sus vehículos de segmento superior para tratar de consolidar su posición en el mercado.

Por último, habría que destacar la enorme influencia de los valores culturales que existe en Toyota. La estrategia seguida a lo largo de la historia por esta empresa, para tratar de mejorar siempre la calidad, resolver los problemas cuanto antes, y la participación de los trabajadores, proveedores y clientes en el diseño de sus productos han convertido a esta empresa en un referente mundial.

PUNTOS FUERTES

• Riesgo financiero: El leverage es igual a 1,13, muestra que está endeudado en poco más que los fondos propios. El coste de la financiación es muy bajo dadas las condiciones de financiación que existen en Japón y el enorme tamaño de la empresa, así como contar paralelamente con una financiera propia (Toyota Financial Services) que les proporciona además una parte relevante de los ingresos del ejercicio . Por eso la rentabilidad económica, un 4,02% es muy superior al coste de la financiación (0,16%), por lo que desde el punto de vista financiero los fondos tomados a préstamo producen un apalancamiento financiero positivo de RF=5,9%.

• Riesgo de quiebra: el ratio de distancia a la quiebra es de 1,56, superior a 1, por lo que TOYOTA MOTOR no está ni mucho menos en riesgo de quiebra, sino en una situación de fortaleza financiera a l/p.

• La cartera de productos de Toyota es muy fuerte, con productos estrella como los vehículos convencionales y vehículos ecológicos. Hay que seguir invirtiendo en ellos

• Los valores culturales de Toyota son un aspecto básico del negocio: la mejora continua de sus productos y sistemas son una clave de éxito en la empresa.

• Las relaciones estables y continuadas con sus proveedores y trabajadores proporcionan a Toyota un conocimiento basado en la experiencia que es fundamental.

PUNTOS DÉBILES

• Riesgo de quiebra: Como ya hemos dicho el ratio de solvencia aunque es mayor que 1, debería mejorarse aunque no obstante estas grandes empresas transfieren gran parte de los costes financieros a los proveedores al jugar con los tiempos de pago de los suministros

• Al ser una empresa explosiva en la matriz de crecimiento, es una empresa que funciona muy bien, pero tiene algo de riesgo financiero, pero tampoco es nada grave.

• Del análisis de la matriz BCG obtenemos que Toyota tiene a los vehículos de segmento superior como un producto interrogante. Se deberían de realizar cambios en el producto para potenciarle.

Análisis D.A.F.O. y objetivos

4.1. ANÁLISIS D.A.F.O. E INTERPRETACIÓN

4.2. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS

4.1. ANÁLISIS D.A.F.O. E INTERPRETACIÓN

• AMENAZAS

Nos encontramos las siguientes amenazas, de mayor a menor importancia:

• 1. Posible entrada de nuevos competidores en Asia, al ser una región que está en crecimiento

• 2. Subida esperada del precio del petróleo.

• 3. Incremento del tipo de cambio Yen/Dólar/Euro, encareciendo el precio de los vehículos, ya que gran parte de la producción de Toyota se concentra en Japón.

• 4. Sector maduro a nivel mundial, con elevada competitividad entre empresas.

• 5. Existencia de productos sustitutivos: (medios de transporte alternativos).

• 6. Incremento de los aranceles entre las distintas regiones del comercio mundial.

• 7. Catástrofes naturales: Terremotos, inundaciones…etc, al ser Japón una zona con elevado riesgo sísmico

De todas las amenazas contempladas, Toyota puede defenderse de aquellas relacionadas con la competencia con otras empresas, incrementando los servicios prestados o reduciendo el precio de sus productos. Sin embargo, ante variaciones del precio del petróleo, tipo de cambio, una política arancelaria desfavorable para la empresa o catástrofes naturales como el Tsunami de 2011, Toyota no puede hacer nada para luchar contra ellas.

• OPORTUNIDADES

Ordenadas de mayor a menor importancia, son las siguientes:

• 1. Crecimiento esperado del PIB a nivel mundial, especialmente en la región de Asia.

• 2. Poca rivalidad en el sector en Asia, debido al gran crecimiento que está experimentando.

• 3. Aumento del consumo privado.

• 4. Incremento de la eficiencia de la producción de las fábricas de Toyota, ya que el pronosticado aumento de las ventas en Asia, se puede asumir por las fábricas existentes con un nuevo turno.

• 5. Crecimiento en el sector de los vehículos ecológicos a nivel mundial.

• 6. Subvenciones a la compra de vehículos, especialmente vehículos ecológicos

• 7. Poder de negociación de clientes medio-bajo

Todas estas oportunidades, se producirían si se cumpliesen los pronósticos, destacando el crecimiento de PIB (y por consiguiente, de un aumento del consumo privado), así como un gran crecimiento en los vehículos ecológicos.

• PUNTOS DÉBILES

Los puntos débiles de Toyota son, de mayor a menor importancia:

• 1. Los productos de segmento superior, según la matriz BCG, son productos interrogantes, por lo que se debería proceder a un cambio en su política de comercialización.

• 2. Elevada competitividad en el sector con múltiples empresas con productos semejantes.

Toyota es una empresa fuerte que no presenta muchos puntos débiles, sin embargo, un cambio en la política de comercialización en el sector de los vehículos de segmento superior es fundamental para potenciar estos vehículos.

Otro aspecto que no se debe de obviar, es la elevada competitividad que existe entre las empresas fabricantes. La mejora continua realizada por Toyota, se tiene que prolongar en el futuro.

• PUNTOS FUERTES

Toyota tiene los siguientes puntos fuertes:

• 1. Toyota es la empresa líder en el segmento de los vehículos convencionales y ecológicos

• 2. A pesar de las semejanzas entre los vehículos de las distintas marcas fabricantes, los vehículos de Toyota, son considerados como vehículos líderes en costes. (Excelente relación calidad/precio)

• 3. El leverage es de 1,13, un nivel bastante bajo que se debe a las excelentes condiciones de financiación que Toyota posee en Japón y un potente servicio de financiación propio. Toyota se puede seguir endeudando más ya que obtiene más recursos que la cantidad en la que se haya endeudado.

• 4. Riesgo de quiebra: el ratio distancia a la quiebra es de 1,56 > 1, por tanto Toyota se encuentra muy lejos de la quiebra con gran fortaleza financiera a l/p

• 5. Valores de la cultura japonesa fuertemente arraigados en la empresa, que lleva a Toyota a una mejora continúa de la calidad.

Desde el punto de vista financiero, Toyota es una empresa muy fuerte, que obtiene unas excelentes condiciones de financiación, y que debido a su gran tamaño, actualmente, el riesgo de quiebra es prácticamente nulo

4.2. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS

Una vez analizado el D.A.F.O. de la empresa, tenemos que marcar una serie de objetivos que cumplir en los próximos 4 años. Según el análisis que hemos realizado, hemos observado que la empresa se encuentra en una situación estable, pero que se deben realizar pequeños cambios continuos, para mantener su posición de líder del mercado.

Es por ello, que la seguridad no sea un dato a destacar, ya que con un Leverage = 1,56, Toyota va a tener una seguridad a l/p prácticamente garantizada.

Hemos elegido el crecimiento como uno de los objetivos básicos a alcanzar durante los siguientes 4 años, debiendo de conseguir un crecimiento acumulado para el periodo estimado de un 40%. Cualquier cifra inferior a este dato sería considerada como un fracaso, ya que los pronósticos de una mejora de la economía mundial, (en especial en la región de Asia), así como un incremento en las ventas en el sector de vehículos ecológicos, hace posible cumplir este objetivo.

El otro gran objetivo que posee Toyota es una rentabilidad económica superior al 4,5% de forma anual, que es probable que se alcance, si ya durante el año 2013, Toyota posee una rentabilidad económica entorno al 4%.

La eficiencia de las fábricas y la mejora de los procesos de producción que se ha ido produciendo en la empresa a lo largo de su historia, permiten considerar que de cara al futuro Toyota va a poder mantener unos costes bajos, pudiendo ofrecer unos vehículos con buena relación calidad-precio, referentes en el mercado.

Como una única crítica destacable, Toyota debería replantear la comercialización de los productos de segmento superior, tratando de incrementar su cuota de mercado, mediante dos acciones comerciales:

• a) Mejora del producto añadiéndole nuevos atributos: motores híbridos, mayor eficiencia en el consumo, acabados superiores en el panel de control…etc.

• b) Agresiva campaña publicitaria para dar a conocer el producto.

Autor:

Colombo69