Resumen
La estrategia empresarial es definida como el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990). Esta estrategia debe integrar y efectuar las metas de la organización con sus recursos humanos, materiales y financieros, y debe incorporar planificación, operaciones y las necesidades de los clientes, tanto internos como externos. Esto requiere una revolución cultural hacia un cambio de actitud que experimenta todo el personal a todos los niveles de la organización, intenta involucrar a todos los empleados en una dinámica de mejora continua, necesitando el compromiso y la participación de todos ellos, para conseguir satisfacer las expectativas y necesidades por medio de una estrategia de trabajo en equipo y de innovaciones continuas, buscando la revalorización y significado del trabajo.
Hoy el mercado se encuentra en un juego de todos contra todos, por ello, el éxito de la dirección estratégica radica en la capacidad de adaptarse al medio y lograr resultados mejores y más estables que la competencia.
Palabras Claves: Planeacion Estrategica, direccion estrategica, enfoque de calidad, enfoque de sistema, enfoque de proceso.
Introducción
Tener la capacidad de analizar el rumbo estratégico de la organización permite vislumbrar retos futuros de manera anticipada, lo cual le permitirá a la empresa afrontar con mayores elementos los retos y cambios vertiginosos a los que nos afrontamos. Precisamente el focalizar los recursos de la empresa se le genera valor a las organizaciones que cuentan con un proceso formal de ejecución de estrategia; facilitando la toma de decisiones para los directivos, donde los retos operativos cotidianos consumen la mayor parte del tiempo de los mandos ejecutivos y medios.
La Dirección estratégica entendida "como una estructura teórica para la reflexión de las grandes opciones de la empresa, que se sustenta en una nueva cultura y una nueva actitud de los directivos, que escapa de la improvisación en busca de lo analítico y que integra el paso de lo estratégico a lo operativo de forma sistemática y coherente" (Menguzatto 1991).
El objetivo de la presente ponencia es fundamentar la importancia en la actual dirección estratégica empresarial del enfoque integrador de calidad, revalorizando el valor de la organización hacia un alto impacto económico y social en el mercado.
Desarrollo
1.1 Enfoque estratégico. Conceptos, evolución y modelos que sustentan su gestión
La historia plantea que cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos
para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificación
Empresarial que se aplica hoy en día en cualquier empresa. (Citado por Pons Roberto, 2005)
Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el diccionario The American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala"
La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. Muchas organizaciones de producción de bienes y del sector de los servicios, empezaron a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. La causa, que llegó a ser conocida como problema estratégico, se percibió entonces como originada en un desajuste técnico y económico entre los productos de la firma por un lado y las demandas del mercado por el otro. Se vio que la solución radicaba en la planeación estratégica, que consistía en un análisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos fuertes y débiles de la firma y de la selección de un compromiso estratégico entre los dos que mejor satisficieran los objetivos de la firma. Una vez escogida la estrategia, la parte crítica de la solución había sido conseguida y la firma podía proceder a implementarla. En los años intermedios, la percepción del problema estratégico, ha ido experimentando cambios rápidos y dramáticos, debido a una comprensión mejorada de la naturaleza real del desajuste con el medio ambiente y de los procesos incorporados para obtener una solución. (Pons Roberto, 2005)
Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación. Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensaba el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía. Hoy día, la investigación y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos origina una mayor competencia. Por tanto, la Planificación Estratégica constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias). (Pons Roberto, 2005).
Según Ronda Pupo, (2006) a pesar de que no hay una definición universalmente aceptada del concepto estrategia, existe consenso de que la misma: permite tomar las decisiones para determinar los recursos que la organización destinara a sus principales acciones, garantizar la efectividad de su funcionamiento; es un proceso de pensamiento para establecer trayectorias, posiciones y perspectivas para la organización; tiene un razonamiento singular y es un fenómeno objetivo en el cual las condiciones surgen y presentan una complejidad dinámica.
Habitualmente, las empresas han diseñado su estrategia de arriba hacia abajo, empezando por sus objetivos financieros, pero el éxito en la Dirección Estratégica radicará en tener en cuenta activos intangibles. (Citado por: Educación Continua On Line, S.L; 2006) tales como:
El Capital humano: el talento, las competencias, el conocimiento de los empleados y colaboradores.
El Capital de Información: las bases de datos, los sistemas de información, las redes con sus TIC o infraestructuras tecnológicas.
El Capital Organizacional: compuesto por ese intangible clásico que es la Cultura de la organización, el liderazgo a la hora de alinear objetivos organizacionales y personas o la capacidad de los empleados y colaboradores en compartir conocimiento.
Ver figura 1: Los activos intangibles determinan el éxito de la estrategia.
La estrategia permite establecer un sistema dinámico de anticipación en el que se destacan y agrupan los aspectos estratégicos diferenciadores empresariales en el marco de un entorno abierto procurando desarrollar una cultura empresarial que apoye las ventajas competitivas que la empresa tiene. (Harper y Linch, 1992). Definiéndose como el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990). Incluye liderazgo, conocimiento organizacional, competencia, estructura de la empresa, estando entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño.
Figura 1: Los activos intangibles determinan el éxito de la estrategia
Fuente: Elaboración propia.
Es trascendental para cualquier organización contar con una visión y misión debido a que las empresas que cuentan con misión y visión definidas y alcanzables tienen la posibilidad de llegar al éxito y la prosperidad. Conceptualmente es posible diferenciar la formulación de la estrategia de la implantación de la misma. La formulación de la estrategia describe por anticipado lo que la organización pretende hacer a fin de alcanzar la visión de forma sostenible. Su implantación en cambio, exige que la organización disponga de las capacidades necesarias para desarrollarlas de acuerdo a lo inicialmente previsto. Siendo necesario evaluar las estrategias, ya que el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana, para ello la revisión de los factores internos y externos representan la base de las estrategias presentes, además de la medición del desempeño y la aplicación de acciones correctivas (Llanes Wilde, 2001). Ver Modelo1 Proceso de formación de la Estrategia.
Modelo 1: Proceso de Formación de la Estrategia
Fuente: (Bueno Campos Eduardo, 1999; Llanes Wilde, 2001)
Sin embargo la planificación estratégica por sí sola no resuelve completamente los problemas de la organización, entre sus limitaciones se destaca que no garantiza la calidad de su implementación, además de que se necesita tiempo para ver sus frutos. De ahí que partiendo de los estudios desarrollados por Ansoff y Hayes ( Llanes Wilde , 2001) resuman tres limitaciones fundamentales de la planificación estratégica y su diferencia con la Dirección Estratégica:
El análisis del entorno se basa en las variables económicas y tecnológicas obviando las variables psicosociopolíticas. La dinámica social y política, tanto dentro como fuera de la empresa, se supone irrelevante y sin ser afectada. Sin embargo estas variables tienen y tendrán una importancia real cada vez mayor.
Se enfoca la atención sobre las relaciones empresa-entorno, bajo una hipótesis básica de que la configuración interna de la empresa permanecerá esencialmente sin cambios («se enfatizarán las cualidades y minimizaran las debilidades»), en vez de plantear los cambios estructurales internos necesarios.
Se pone el énfasis en la formulación de la estrategia, suponiendo que «la organización seguirá», despreocupándose pues, de las condiciones necesarias para la realización de la estrategia formulada, así como de su propia ejecución y control, cuando precisamente una mala ejecución puede significar el fracaso de la mejor estrategia" y concluyen aseverando que la Dirección Estratégica cubre estas deficiencias de la planificación estratégica, resaltando que se ocupa tanto de la formulación como de la implementación de la estrategia.
De manera que, se deben entender estos términos no como sinónimos, sino como niveles de evolución de la planeación que encierran cambios cualitativos que son no sólo producto del desarrollo de las técnicas para prever el futuro, sino ante todo, de concepciones y formas que no sólo tienden a la adaptación al entorno, sino a preparar a la organización para de manera integral abordar su gestión y generar los entornos que la hagan más eficiente y eficaz. (Llanes Wilde, 2001)
El enfoque actual de dirección estratégica aspira a sustituir los enfoques parciales por otros más integradores. En primer lugar vincula en la reflexión estratégica y en la propia ejecución los aspectos técnico-económicos y lógicos-racionales a las cuestiones políticas e intereses de actores. Luego articula el análisis de los factores del entorno a las variables internas de la organización. Presta por último, atención al tránsito de lo estratégico a lo operativo." (Strategor, 1995)
La dirección estratégica se ha convertido en el nuevo paradigma explicativo de los procesos directivos empresariales, es aquella parte de la dirección que tiene por objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en práctica" (Navas y Guerras ,1996.)
Hoy el mercado se encuentra en un juego de todos contra todos, por ello, el éxito de la dirección estratégica radica en la capacidad de adaptarse al medio y lograr resultados mejores y más estables que la competencia.
1.2 El despliegue estratégico hacia la Gestión de la Calidad. Enfoque basado en procesos, sistemas y mejora continua
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para favorecer el desempeño organizacional mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas.
En las organizaciones, la ruptura entre estrategia y gestión es directamente proporcional a la existente entre el nivel estratégico y el táctico/ operativo (Kaplan, 2002). En otras es aún más grave, pues existe una falta clara de consistencia entre la formulación estratégica y la realidad del día a día. Esta falta de consistencia ha sido uno de los factores más relevantes en las crisis de las entidades, de las que tanto se escucha hablar en nuestros días, pues afecta la credibilidad de ellas frente al entorno (Pacheco y otros, 2002; Serna Gómez, 2003; Villa Eulalia 2006). Paralelo a ello, son varios los autores que plantean (Dupuy & Rolland, 1992; Teece y otros, 1997;Brito, P 2003; Amat, 2000; Villa Eulalia 2006) que la forma de organización de los procesos y recursos de la organización(estructura organizativa) guarda estrecha relación con la estrategia, facilitándolos o dificultándolos en dependencia de las condiciones que ofrezca de coordinación, comunicación, delegación de autoridad, relaciones formales e informales y capacidad de respuesta ante los cambios (flexibilidad). La gestión moderna hace énfasis en el liderazgo participativo de todo el personal implicado en la gestión, pero hay que crear las posibilidades para ello. En el marco de la gerencia por funciones, esta posibilidad no se produce dado el "efecto divisionista" que ésta provoca en las propias relaciones interpersonales, como consecuencia del enfoque nada sistémico que aporta. En ella los departamentos se establecen en base a la especialización técnica y como efecto, la responsabilidad y los mecanismos de control sobre un proceso, se fragmentan a través de las diversas áreas funcionales (Hugo Fea, 1995; Juran & Blanton, 2001; Villa, Eulalia & Pons Murguía 2006). Si bien este tipo de organización favorece en mayor medida el perfeccionamiento y la especialización en la propia función, a su vez propicia el fraccionamiento de la organización y se hace excesivamente lenta y burocrática, constituyéndose en muchos casos en barrera para la toma de decisiones, del mismo modo en que afecta cada vez más, la integración de objetivos y la comunicación. (Villa Eulalia, 2006)
En la actualidad se incorpora el término Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management) la cual es una estrategia global -corporativa de la organización. Esta estrategia debe integrar y efectuar las metas de la organización con sus recursos humanos, materiales y financieros, y debe incorporar planificación, operaciones y las necesidades de los clientes, tanto internos como externos. Esto requiere una revolución cultural hacia un cambio de actitud que experimenta todo el personal a todos los niveles de la organización, que ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, intenta involucrar a todos los empleados en una dinámica de mejora continua, necesitando el compromiso y la participación de todos ellos, para conseguir satisfacer las expectativas y necesidades propias y del usuario o consumidor, por medio de una estrategia de trabajo en equipo y de innovaciones continuas, buscando la revalorización y significado del trabajo. Hoy los sistemas de Gestión de la Calidad se aplican en todas las actividades realizadas en una organización y afecta a todas las fases desde el estudio de las necesidades del cliente hasta el servicio postventa. (Moreno Luzón, MD; Peris, FJ. Gonzáles, 2001)
La teoría de la Calidad Total tiene sus bases en escuelas y enfoques del campo de la administración científica tales como la Teoría Administrativa, la del Desarrollo Organizacional, de las Relaciones Humanas, del Comportamiento Organizacional y de la Contingencia, entre otros (Cantú, 2001). Es por consiguiente, una filosofía de gestión con condiciones para interactuar, en la concepción y la práctica administrativa, con otros enfoques modernos. En este mismo sentido la conversión de objetivos en resultados, se hace mediante los procesos de gestión, como secuencia de actividades que producen los resultados propuestos ("trilogía de Juran": Planeación de la Calidad, Control de la Calidad y Mejora de la Calidad) y existen variados enfoques al respecto que coinciden en gran medida (Juran & Blanton, 2001; IWA-2, 2001; Pons Murguía, 1998/b; 2003).
Un enfoque integrador en cualquier aspecto de la calidad parte de los principios y conceptos básicos sobre los sistemas, considerados estos en la ISO 9000 (2005) como un conjunto de elementos mutuamente relacionados que interactúan. Engels en su Dialéctica de la Naturaleza, plantea que sistema es una estructura dinámica integrada por una determinada cantidad de elementos y que según esto al sistema le serán inherentes relaciones entre el todo y cada una de las partes componentes y no al contrario.
Cada uno de los elementos dentro del sistema es indivisible para mantener su función y durante su evolución en el tiempo mantienen una correspondencia univalente. El todo y sus partes se organizan de acuerdo a una determinada estructura, que es el resultado de las interacciones que se establecen entre las partes. (Romero, y López, 2004) .Su misión no es explicar o demostrar sino coordinar y unir. Los materiales dispersos reciben del sistema nueva fuerza de cohesión que asegura su persistencia.
Los sistemas de gestión constituyen un medio fundamental para la orientación de los esfuerzos y recursos que demanda cualquier sistema social, estos esfuerzos se encauzan por medio de la actuación interrelacionada de las funciones o procesos administrativos. Dicha interrelación hace que la gestión organizacional sea una acción sistemática, armónica y compleja, donde la regulación y el seguimiento constituyen procesos claves para la eficacia del sistema (Villa, Eulalia & Pons Murguía 2006).
Por su parte, el enfoque basado en procesos elimina las barreras entre diferentes áreas funcionales permitiendo una gestión adecuada de las interfases entre los distintos procesos. De ahí que la gestión por procesos sea hoy una herramienta tan poderosa por su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados. Es considerada la vía principal para lograr la satisfacción del cliente y la base fundamental para lograr los objetivos estratégicos de la organización, al mismo tiempo que permite optimizar la aportación de valor, y constituirse en una parte integrante de la gestión de la calidad. (García Azcanio et al., 2007)
En función de la finalidad, los procesos se pueden clasificar entre otros en tres categorías: procesos estratégicos, procesos operativos y procesos de apoyo. De este modo, la forma de organización por procesos facilita la visión sistémica de la estructura organizacional ,identifica la interdependencia de procesos y subprocesos básicos, permitiendo asociar objetivos a estos procesos, de tal manera que se cumplan a todos los niveles, en sistema y, donde los objetivos deben corresponderse con las necesidades y expectativas de los clientes El enfoque hacia los procesos eleva la efectividad del propio sistema, permitiendo desde el propio diagnóstico, la precisión de las variables claves / áreas de resultados clave e indicadores, sobre todo en las "fronteras interfuncionales", proporcionando el alineamiento estratégico.( Villa, Eulalia & Pons Murguía, 2006; Heras Miguel Ángel, 2008)
La clave del éxito de un proceso de medición es su actualización y oportunidad, no sólo por lo que represente para la gestión inmediata en sí, sino también para la futura: validar los indicadores y adquirir la cultura del seguimiento; habilidad gerencial básica del milenio que recién comienza (Villa, Eulalia & Pons Murguía 2003; 2004; 2005; 2006).
El rol de los indicadores no termina en el control de las metas sino que desempeña también una función importante en las grandes propuestas que forman parte del despliegue estratégico. De este modo, los indicadores en una organización deben ser fiables, es decir, en idénticas situaciones deben proporcionar el mismo resultado, y válidos, o sea, medir aquello que se quiere medir. Además, deben constituir un número manejable para facilitar su seguimiento. Éstos constituyen información producida de manera sistemática, periódica y objetiva (Sepúlveda, L y otros, 2001; González, W; 2002). Permiten a una organización ser efectiva en captar recursos, eficiente en transformarlos y eficaz para canalizarlos. Generalmente se agrupan en Indicadores de Resultados e Indicadores de Actuación. Al respecto algunos autores consultados (Hernández Torres, 1998; Kaplan & Norton, 2000; López Viñegla; 1998; 2001; 2001; Salort Bizama, 2001; Pacheco y otros, 2002; Serna Gómez; 2003; Pérez Jaramillo, 2004; Pérez Campaña, 2005) consideran que entre los indicadores comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del valor. La implicación de todos en el sistema de transformación para la mejora, requerirá que las revisiones de rendimiento individual sean sustituidas por la evaluación del sistema; de este modo, la identificación de posibles deficiencias o problemas dejará de considerarse como algo personal y en su lugar valorarse como algo que el sistema debe mejorar. De este modo, cada mejora que se produzca deberá constituir un motivo de satisfacción y algo que debe celebrarse por todo el grupo (Singh Soin, 1997; Juran & Blanton, 2001; Cantú, 2001; Medina Rivilla, 2003; Villa Eulalia ,2006) como contribución al mejoramiento continuo de los procesos y por consiguientes en todas las actividades (minimizando los despilfarros y eliminando los que no agregan valor), los sistemas de costeo modernos, permiten que con costos relativamente modestos, las organizaciones puedan obtener datos que están siendo recogidos para proporcionar información que dé soporte a dos funciones vitales de la gestión, tratados inadecuadamente en los anteriores enfoques y aplicaciones: la mejora de la toma de decisiones y la mejora de los procesos. (Kaplan & Cooper, 2003; Villa Eulalia 2006).
En el proceso de mejora continua se establecen los objetivos y se identifican oportunidades para la mejora es un proceso continuo a través del uso de los hallazgos de la auditoria, las conclusiones de la auditoria, el análisis de los datos, la revisión por la dirección u otros medios y generalmente conduce a la acción correctiva y preventiva. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua, con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente para crear valor.
A los efectos de la presente investigación, se resume la integración de los enfoques mencionados .Los cuales al integrarse constituyen la piedra angular para el éxito en la implantación del sistema de Gestión Empresarial. Ver Tabla 1: Aportes que brindan los distintos enfoques a la gestión empresarial.
Tabla 1: Aportes que brindan los distintos enfoques a la gestión empresarial.
Fuente: Elaboración Propia
Conclusiones
La estrategia es un proceso de pensamiento para establecer trayectorias, posiciones y perspectivas para la organización; tiene un razonamiento singular y es un fenómeno objetivo en el cual las condiciones surgen y presentan una complejidad dinámica.
El enfoque actual de dirección estratégica aspira a sustituir los enfoques parciales por otros más integradores. En primer lugar vincula en la reflexión estratégica y en la propia ejecución los aspectos técnico-económicos y lógicos-racionales a las cuestiones políticas e intereses de actores. Luego articula el análisis de los factores del entorno a las variables internas de la organización. Presta por último, atención al tránsito de lo estratégico a lo operativo." (Strategor , 1995)
Una estrategia con enfoque integrador hacia la calidad debe integrar y efectuar las metas de la organización con sus recursos humanos, materiales y financieros, y debe incorporar planificación, operaciones y las necesidades de los clientes, tanto internos como externos. Esto requiere una revolución cultural hacia un cambio de actitud involucrando a todos los empleados en una dinámica de mejora continua, para conseguir satisfacer las expectativas y necesidades por medio de una estrategia de trabajo en equipo y de innovaciones continuas, buscando un alto impacto en el mercado.
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Autor:
Dr. C. José Ramón Castellanos Castillo
MSc. Dunia González Morales
Lic. Ksenia Pescozo Stestova