Sistemas de compensaciones variables y sus efectos sobre los gobiernos corporativos

Introducción

El estado actual de desarrollo de la mayoría de las empresas, donde progresivamente dejan de ser factores diferenciadores el acceso al capital, a la tecnología, a la información, y a los bienes de producción y servicios, parece estar mostrando algo que por obvio no se conceptualizó sino en los últimos años: son las personas el activo más relevante de una organización, quiénes generan los resultados o las pérdidas, y de quiénes depende en gran medida la sustentabilidad de una empresa. Actualmente, el talento mueve al capital.

Ante esta situación, se hace necesario armonizar estrategias de control de costos con estrategias de retención de talentos, exigiéndose un equilibrio entre los requerimientos de corto plazo y la mantención del negocio en el tiempo. Dentro de las estrategias de control de costos que permiten compatibilizar rentabilidad, reducción de costos, mantención del personal clave y desempeños competentes, están las estrategias de compensación.

El objetivo de este trabajo es, en primer lugar, indagar el estado del arte respecto del grado de conceptualización y práctica en torno a la formulación de sistemas racionalmente planificados de compensaciones entre diversas realidades organizacionales: ¿se aplican realmente técnicas modernas de planificación del sistema de compensaciones?, si esto es así, ¿cuáles son las tendencias al respecto en el mercado de trabajo chileno?

En segundo lugar, indagamos específicamente en los sistemas de compensaciones que incorporar las rentas variables como medio de remuneración del trabajo: ¿qué tipo de empresas utilizan estas técnicas?, ¿qué modalidades surgen al respecto y con que fuerza?, ¿se pueden predecir los grados de existo de un sistema particular de compensación variable a partir de una caracterización modelada de las empresas?

Finalmente, y tras realizar una caracteriología de las empresas en función de algunas dimensiones o variables teóricamente sustentables como medios de diferenciación, se analiza el impacto de los sistemas de compensaciones variables sobre los gobiernos corporativos y la motivación de los ejecutivos y empleados.

Marco teórico

2.1 Evolución de la Gestión de Compensaciones

De acuerdo a lo planteado por Fernandez (2001), en Chile, antes de 1990, las compensaciones estaban principalmente asociadas al desarrollo de encuestas de remuneraciones de mercado que fueron usadas como el único criterio para administrar los sueldos y, en algunos casos, al desarrollo de bandas salariales según niveles de cargo, focalizándose en la competitividad externa de las compensaciones. A pesar que estas técnicas son básicas, fueron pocas las empresas que las usaron.

Desde 1990 a la fecha, la gestión de compensaciones ha adquirido una importancia cada vez mayor. Su introducción fue importada desde las casas matrices de empresas internacionales, para luego ser incorporada a empresas nacionales grandes. Algunas empresas medianas están profesionalizando su gestión de compensaciones y en las pymes, donde mayoritariamente no existe dirección intencionada de recursos humanos, sólo existe trabajo administrativo asociado al cumplimiento legal y la liquidación y pago de remuneraciones.

En este contexto, Fernandez (2001) y Fernandez y Baeza (2002) han identificado nueve tendencias en la realidad empresarial chilena de la última década relativas a la gestión profesionalizada de compensaciones. Estas tendencias, parten desde apreciaciones puramente conceptuales a la generación de sistemas operativos de gestión, y se describen a continuación:

2.1.1 Evolución desde una administración tradicional a una gestión de riesgo compartido: Hoy se observa una creciente gestión de riesgo compartido, donde la incertidumbre que viven las empresas sea asumido tanto por éstas como por sus empleados. El concepto de una empresa que asegura trabajo y remuneración independientemente de sus resultados está dando paso a un escenario donde se asocia la compensación individual a la marcha de la compañía. Ello significa un riesgo compartido en dos sentidos: compartir las ganancias, con un piso de rentabilidad para la empresa, y compartir las pérdidas, con un piso de renta fija para los empleados.

2.1.2 Mayor manejo profesional del tema: Si bien en Chile la agenda de recursos humanos aún es incipiente, sobre todo en pequeñas y medianas empresas, existe una tendencia creciente de profesionalización en la gestión de compensaciones como una de las estrategias principales para alinear el trabajo de las personas con las metas del negocio, además de reducir los problemas generados por remuneraciones muy diferentes a cargos de responsabilidad similar y la percepción interna de inequidades salariales, presión de aumentos salariales, estructurar sistemas para asociar evaluación del desempeño a aumentos de renta, administrar racionalmente los aumentos de remuneraciones, etc.

2.1.3 Aplicación de sistemas probados de evaluación de cargos, como base de la equidad interna: La remuneración óptima es una correlación entre la importancia relativa de cada cargo en relación a los resultados organizacionales (equidad interna) y los niveles de remuneración del mercado comparativo (competitividad externa). Los sistemas de evaluación de cargos son múltiples, desde los cualitativos (ranking, comparación por pares) a los cuantitativos (comparación por factores, sistema de puntos), observándose una masificación del sistema por puntos creado por Edward Hay en 1952.

2.1.4 Mejoramiento de las encuestas de remuneración de mercado, como eje de competitividad externa: Cualquier análisis de las compensaciones exige contar con información de mercado, para determinar el grado de competitividad y posicionamiento de las remuneraciones de cada organización. Las actuales encuestas de mercado, sin bien han avanzado bastante en los criterios de comparación, aún deben perfeccionar los análisis estructurales de compensaciones, esto es, se requiere especificar cómo está compuesta la estructura total de compensaciones, detallando los porcentajes de renta fija, variable y beneficios, y abriendo cada una de estas variables en los ítemes de pago que las componen.

2.1.5 Uso creciente de metodologías estadísticas para el diseño de estructuras de cargos y cálculo de estructuras de remuneraciones óptimas: El rigor metodológico y el uso de la estadística descriptiva e inferencial como herramienta de diseño de estructuras de cargos y remuneraciones, posicionan la gestión de compensaciones como una de las estrategias más confiables (encuestas de remuneraciones para mercados general y específicos, determinación del número de categorías de una estructura de cargos, uso de matrices de mérito como herramienta de aumento de renta, etc.).

2.1.6 Progresiva introducción de sistemas de renta variable: La lógica del sistema de incentivo variable es que los desempeños y resultados por sobre el promedio histórico permiten alcanzar una remuneración significativamente mayor, existiendo un piso de rentabilidad de la compañía. En otras palabras, una vez logrados ciertos resultados base, se comienza a pagar el incentivo variable. Sin embargo, los sistemas de renta variable se ven enfrentados a un sin número de dificultades que muchas veces entorpecen su aplicación en las organizaciones. Volveremos sobre este punto más adelante.

2.1.7 Diferentes políticas de posicionamiento de remuneraciones según nivel jerárquico: Una constatación que no es novedosa pero que constituye una tendencia general, es la aplicación de diferentes políticas de posicionamiento de las remuneraciones según las responsabilidades del cargo. Se observa en la práctica que a nivel ejecutivo la mayoría de las empresas paga percentil 75 o más del mercado comparativo, mientras que a niveles profesionales, técnicos y administrativos se paga el promedio del mercado o menos. La política de compensaciones imperante es diferenciada según nivel jerárquico.

2.1.8 Crecientes estrategias de retención de ejecutivos y personas claves: Cada día las organizaciones y sus ejecutivos tienen mayor conciencia que el valor de las compañías es dependiente de la gestión de algunos directivos y personas claves. Por ello se están aplicando estrategias para retener a estas personas, lo que no se guía por los criterios de una estructura de remuneraciones ni por factores de competitividad externa. Este fenómeno está asociado a la gestión del talento dentro de las empresas, pues se asume que son los ejecutivos y las personas claves quienes concentran el capital intelectual de una organización.

2.1.9 Negociaciones colectivas decrecientes y reducción de remuneraciones y beneficios históricamente garantizados: La legislación laboral, la práctica empresarial, los efectos secundarios del outsourcing, las tasas de desempleo de los últimos años, y el temor a perder el trabajo, han desincentivado la afiliación sindical. A la vez, se observa una mayor instrucción de las directivas sindicales para comprender el esquema de riesgo compartido, cuyos acuerdos y efectos no son necesariamente comprendidos por las personas sindicalizadas, los resultados de las negociaciones colectivas han sido discretos para los trabajadores, reflejados en el menor aumento de remuneraciones producto de negociaciones colectivas en relación al crecimiento real de los sueldos en Chile, en una disminución pequeña pero sostenida de beneficios, su sustitución por renta variable, y en el aumento de las negociaciones sin huelga.

2.2 Gestión de Compensaciones Variables

Los sistemas de compensaciones variables son, en esencia, procedimientos de cálculo y pago de remuneraciones que se encuentran condicionados a la ocurrencia de un resultado especifico, medible y previamente determinado. Esta definición nos dice muchas cosas relevantes a la hora del análisis. En primer lugar, las compensaciones variables obedecen al principio de supeditar el pago a la ocurrencia de una condición particular, y es esto lo que las hace variables. Estas condiciones particulares, adicionalmente, deben ser medibles y previamente conocidas, tanto en su fondo como en su forma, por los trabajadores eventualmente beneficiarios del haber.

Los compromisos de retribución variable en función de objetivos concretos pactados entre empresas y trabajadores han ganado terreno en los últimos años y han comenzado a afectar no sólo a directivos o al personal comercial sino al conjunto de la plantilla (Cordero, 1999). Se trata de una fórmula de flexibilización de los costes salariales, que permite acordar subidas superiores a la inflación, vinculadas a la mejora de los resultados de la empresa, a los incrementos de productividad u otros objetivos concretos. En líneas generales, los compromisos de retribución variable permiten aumentos salariales reales en un entorno de fuerte actividad económica pero, al mismo tiempo, facilitan un rápido ajuste en momentos de crisis.

En un sentido amplio, la legislación laboral chilena ha introducido esta idea a las estructuras de remuneraciones bajo la figura de la gratificación legal (Art. Nº 46 y Nº 50), que es un haber mediante el cual las empresas dan reconocimiento contable a la obtención de utilidades y destinan parte de ellas a compensar a sus trabajadores. Sin embargo, el hecho de que esta gratificación se encuentre planteada en la legislación chilena hace que ya no sea estrictamente variable, porque de hecho el Código del Trabajo se encarga de fijar los medios de cálculo y pago de este haber. Con todo, el Código del Trabajo reconoce otros haberes de tipo variable y los define como "los tratos, comisiones de ventas, primas y cualquiera otro que, con arreglo o contrato de trabajo, indique que la remuneración mensual total no sea constante entre uno y otro mes".

¿Cómo ha evolucionado la inclusión de sistemas de compensaciones variables en Chile? De acuerdo al análisis de tendencias realizado anteriormente, estamos en condiciones de plantear que existe una moderada e incipiente inclinación a considerar las bondades y falencias de los sistemas de renta variable en la gestión de compensaciones, al menos en la gestión de recursos humanos que detenta mayores niveles de profesionalización.

2.3 Diseño de sistemas de Compensaciones Variables

Diseñar un sistema de compensaciones variables puede ser una tarea bastante compleja al interior de organizaciones que no necesariamente cuentan con resultados directamente vinculados al desempeño de un cierto grupo de trabajadores. En general, diseñar un sistema de compensaciones variable enfrentará cuatro dilemas: 1) cuan mensurable es la condición que origina la compensación, 2) qué tan vinculante es dicha condición al sujeto que se compensa (se trate de un individuo, un grupo o la empresa toda), 3) con qué periodicidad se deberá compensar, y finalmente, 4) cómo financiar el sistema de compensaciones.

El dilema de la mensurabilidad es el primer escollo con el que nos enfrentamos a la hora de diseñar sistemas de compensaciones variables. En efecto, la aplicación de la renta variable está extendida en áreas comerciales y productivas, donde existen indicadores medibles de resultados fácilmente obtenibles, y donde observamos una paulatina sustitución de los sistemas de comisiones por venta o bonos de producción, a sistemas más integrales que incluyen cobranza efectiva, venta proporcionada de los mix de productos, calidad de productos, eficiencia de líneas de producción, tasas de rechazo o devolución, costos unitarios, y accidentabilidad, entre otros.

Su aplicación a otras áreas de la empresa sólo es factible en la medida que se disponga de sistemas de información que entreguen los indicadores medibles de gestión que son la base para calcular el monto del incentivo a pagar, pues la mayor traba no está en determinar qué variables incentivar, sino en cómo medirlas (Becker et al, 2001).

El segundo dilema que se enfrenta a la hora de diseñar sistemas de compensaciones variables se relaciona con la pregunta ¿qué debemos compensar?, y las alternativas de respuesta que surgen son múltiples. En general, podemos plantear que los factores críticos de éxito a incentivar están a 4 niveles: corporativo, unidad de negocios, grupal e individual. Si bien los sistemas actuales son predominantemente individuales, existe el desafío de trabajar por sistemas de incentivo en todos los niveles organizacionales, como una forma de alinear el desempeño y contribución individual y grupal con las metas de la empresa (Fernandez, 2001).

En un estudio sobre la aplicación de los sistemas de incentivo variable, Fernandez y Baeza (2002) observaron resistencias a incentivar por el comportamiento de los factores corporativos y de unidades de negocios, en personas sin autoridad jerárquica y que no tienen posibilidad de influir con su trabajo en dichos resultados. Por esta razón, los sistemas que hemos diseñado para personas que no ocupan cargos decisorios y ejecutivos, son una combinación de factores individuales y grupales. Aún es muy incipiente en Chile la metodología de "compensación por equipos", que implica no sólo nuevas formas de compensación sino también nuevas formas de organización, como los grupos semi-autógenos (Becker et.al., 2001; Sanhueza, 2002).

El tercer dilema aspecto a considerar en el diseño del incentivo variable es la periodicidad de pago del mismo. Dado que el objetivo es desarrollar una motivación adicional a la habitual, no es recomendable pagarlo mensualmente, pues a corto andar se le considerará parte de la remuneración mensual y perderá su efecto incentivador. Tampoco se debe distanciar demasiado su pago, pues debe existir contingencia temporal entre los buenos resultados y la compensación, razón por la que se constata que el pago trimestral del incentivo, con reliquidaciones de remuneraciones de los 2 meses anteriores para optimizar el efecto tributario, es la alternativa más elegida por las organizaciones.

En base a las respuestas que las empresas y los teóricos de la administración han dado a estos tres dilemas, se pueden plantear tres sistemas de renta variable (Valdivia, 2001):

2.3.1 Compensaciones variables por desempeño individual: Aunque son sistemas en los cuales el monto a remunerar depende directamente del desempeño individual, siempre necesario hacer la distinción entre bonos por cumplimiento de objetivos individuales y comisiones por ventas.

En el caso de los bonos por cumplimiento de objetivos individuales, lo más frecuente es fijar un conjunto de metas por empleado, y sí al final del ejercicio este las consigue, entonces la compañía dará un monto en dinero sobre una base de cálculo previamente establecida. Esto hace que un bono generalmente se plantee como un "beneficio de renta adicional" a la renta base. En el caso de las comisiones por ventas, en cambio, la operatoria será fijar una renta base que, generalmente, cumplirá la renta mínima legal exigida en el país y a partir de ahí, variabilizar cualquier ingreso adicional a la venta lograda. Es decir, la base salarial fija es proporcionalmente menor en un modelo de comisiones por ventas que en un esquema de objetivos individuales.

Otra diferencia importante entre ambos sistemas es el hecho que, por lo general, la periodicidad del pago estará ligada a un tiempo más extenso en el caso del bono por cumplimiento de objetivos individuales, tales como un bono de pago anual o por proyecto terminado (que pueden durar de hecho más de uno o dos años), mientras que las comisiones por ventas generalmente se pagan sobre mes vencido (Valdivia, 2001).

2.3.2 Compensaciones variables por desempeño grupal o colegiado: Aunque no es muy habitual, cada vez tiene más presencia en las compañías. El motivo hay que encontrarlo en la línea empresarial que impera en la actualidad, en la que se prima más el trabajo en equipo que el individual (Cordero, 1999). También establecen el cálculo de la renta variable sobre desempeños particulares, pero ya no de un individuo, sino que a través de la evaluación de grupos de trabajadores.

También se puede subdividir entre bonos por desempeño grupal y comisiones por ventas del grupo. En el primer caso, nuevamente los bonos serán considerados una renta adicional en virtud del cumplimiento de un grupo de objetivos asignados a un grupo de trabajadores, los cuales se pueden conformar por equipos para proyectos específicos, por áreas funcionales o departamentos, etc. Los grupos de venta, en cambio, basarán la mayor parte de su renta en función de las comisiones que logren por las ventas acumuladas a nivel grupal, y aquí existe la problemática adicional del prorrateo de la comisión.

2.3.3 Compensaciones variables de responsabilidad institucional o colectiva: Sistemas de compensaciones variables que sólo consideran bonos en función de los resultados de la Empresa, o por algún indicador de desempeño institucional, sobre la base de la acción de algún mecanismo de prorrateo entre todo el personal involucrado. El trabajador recibe una participación (se toma como base el salario) en función del margen de beneficio obtenido por la compañía. Sin embargo, su grado de motivación con los trabajadores es menor que el de los bonos anuales por resultados del grupo.

Respecto de la periodicidad del pago, generalmente serán contra ejercicio contable vencido, esto es, en un horizonte temporal de un año. La idea de ejercicio contable es importante porque hay muchas empresas de capitales foráneos que establecen el reparto de sus bonos en función del año fiscal del país del cual provienen, es decir, muchas empresas americanas en Chile, por ejemplo, reparten sus incentivos variables en el periodo comprendido entre octubre y septiembre del año siguiente.

Cordero (1999), en un interesante trabajo realizado sobre un total de 500 empresas españolas, estableció la presencia de los distintos sistemas administrativos de compensación variable en España. Concluyó que el tipo de compensación variable a utilizar dependerá, en gran medida, del nivel de calificación del trabajo y del giro del negocio de la Empresa: constato, por ejemplo, que el 47% de las empresas españolas mantienen para sus directivos un bono anual por resultados individuales. En el caso de los profesionales y administrativos, en cambio, hay una distribución de sistemas más homogéneo, ya que un 18% de las compañías retribuye a sus administrativos con bonos por objetivos individuales y un 16% lo hace con un bono por resultados de la empresa. Finalmente, en el caso de los operarios, que son el grupo menos sometidos a sistemas de compensación variable, un 12% de las compañías españolas los retribuye con bonos por objetivos individuales y sólo un 8% lo hace con un bono por resultados de la empresa. Según Cordero (1999), sólo las comisiones por ventas se escapan a esta distribución por nivel de calificación, ya que el 32% de las compañías españolas ofrece este tipo de incentivos a sus delegados de ventas, sean profesionales, administrativos u operarios.

Sin embargo, estos mecanismos de rentas variables, aunque se están convirtiendo en algo habitual y comienzan a ser aceptados por las partes que entran en juego en la negociación colectiva, también tienen sus detractores. Entre éstos se encuentran aquéllos que consideran que muchos de los planes de incentivos entrañan tanta complejidad que ni siquiera sus creadores pueden explicarlos.

A esto hay que sumar otros dos temores. Por un lado, la posibilidad de que, al aumentar la productividad, se rebajen las tarifas salariales y se dé una progresiva aceleración del trabajo, lo que implicaría mayor esfuerzo para los empleados y objetivos más difíciles de conseguir. Por otro lado, existe también la preocupación de que, cuando se entra en recesión o el ciclo económico se desacelera, los salarios se ven afectados por este menor ritmo de crecimiento y, en vez de subir, se mantienen o, incluso, bajan.

2.4 Financiamiento de los Sistemas de Compensaciones variables

Introducir sistemas de renta variable requiere financiarlos adecuadamente, mediante mecanismos sustitutivos de costos actuales. Generalmente, la renta variable se financia con:

Incremento de productividad y/o ventas: no son pocas las empresas que, determinando los rendimientos y tasas históricas de productividad o ventas, acuerdan con sus trabajadores un incentivo variable por los aumentos de estas variables por sobre el estándar histórico. Ello tiene el supuesto que los aumentos son dependientes de las personas y su desempeño, y no deben estar asociados a mejorías tecnológicas ni condiciones de mercado inmanejables para los empleados.

Disminución de renta fija: quizás el camino más difícil es lograr acuerdos en los cuales los trabajadores acepten una disminución de un pequeño porcentaje de su remuneración fija, por la convicción que su trabajo permitirá alcanzar mayores niveles de remuneración mediante el logro de las metas a las que se asocia el incentivo variable. Nuevamente la simplicidad de las fórmulas de incentivo, el acceso a información confiable de gestión, y la percepción que los mejoramientos son dependientes del desempeño de personas y equipos, son los factores que facilitan el éxito de esta estrategia.

Sustitución de beneficios: una práctica comúnmente usada en las negociaciones colectivas ha sido sustituir beneficios de poco uso y cobertura entre los trabajadores, o bien beneficios no asociados al desempeño (por ejemplo, asignaciones de antigüedad y de título), por sistemas de incentivo variable. Si bien esta estrategia no ha sido relevante en términos de disminución de costos, si lo ha sido en términos de cultura corporativa, pues se instala en el diálogo laboral las ideas de compensación asociada a desempeño, de variabilidad de las remuneraciones, de meritocracia, y empleabilidad.

2.5 La dimensión motivacional de los Sistemas de Compensaciones Variables

Cordero (1999) en su estudio sobre 500 empresas españolas constató un postulado que es central para nuestro análisis: en el 80% de lo casos, los directivos de las empresas declaran que cuando a éstos "se les ofrece acciones, comisiones o un porcentaje de los beneficios en función de los resultados obtenidos por la compañía, su trabajo mejora notablemente". Esta dimensión motivacional de los sistemas de compensación variable es, por lo tanto, esencial en el análisis de sus efectos sobre los resultados empresariales y los gobiernos corporativos.

Sin embargo, todavía resta establecer cual es el verdadero potencial motivacional de los sistemas de compensación variable, y ver sí los distintos sistemas comparten un cierto grado de homogeneidad respecto a su potencial motivador. Para ello, nos hemos centrado en el modelo de Herzberg sobre la motivación, básicamente porque nos permitirá distinguir entre un sistema de renta variable que se lee más como un factor higiénico (satisfactor) que como un factor verdaderamente motivacional.

Herzberg (Valdivia, 2001) plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas: los factores higiénicos o factores extrínsecos (están fuera del control de las personas) y los factores motivacionales o factores intrínsecos (están bajo el control del individuo ya que se relacionan con lo que él hace y desempeña). Los primeros se denominan factores higiénicos porque sólo cumplen la función de mantener un cierto nivel de bienestar de las personas en el trabajo y por ello adquieren relevancia sólo por su negación, esto es, cuando los factores higiénicos son óptimos evitan la insatisfacción de los empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos provocan insatisfacción. Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejoran la salud, es decir, mantienen un cierto nivel de bienestar laboral pero no por ello impactan positivamente el desempeño de las personas. Bajo esta definición se encontrarían algunos elementos que tradicionalmente fueron vistos como motivadores y que en rigor no lo son: salario, los beneficios sociales, tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas de la empresa, reglamentos internos, etc.

Los factores motivacionales, en cambio, involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización que desempeña en su trabajo. Las tareas y cargos son diseñados para atender a los principios de eficiencia y de economía, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado psicológico del individuo, el desinterés provoca la"desmotivación" ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar. Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone el "enriquecimiento del cargo", el cual consiste en la sustitución de funciones rutinarias del cargo por tareas más complejas, desafiantes, que permitan la explotación de la gama completa de habilidades de los individuos y que lleven a resultados de desempeño auto-gestionados.

Desde la teoría de Herzberg podemos obtener varias líneas de investigación y análisis sobre las compensaciones variables. En primer lugar, y tal como demuestran algunos estudios realizados, los sistemas de compensación variable ligados a desempeño individual tienen un alto impacto sobre la productividad de los trabajadores (Cordero, 1999; Valdivia, 2001; Fernandez, 2001; Sanhueza, 2002). Sí vinculamos la productividad a motivación estaremos en condiciones de decir entonces que las rentas variables ligadas al desempeño individual tienen un alto potencial motivacional, y esta es una idea generalmente aceptada por cuanto estos sistemas establecen la renta como un refuerzo que acontece a propósito del propio desempeño y desde ese punto de vista enriquece el cargo por cuanto le da un "sentido de logro" (Valdivia, 2001). Es decir, ya no se trata sólo de remunerar un trabajo, sino que se trata de imprimir un sentido de consecución de alguna meta en donde la renta o bono variable se constituye en un "reconocimiento" más que en la remuneración de un factor productivo. Incluso los sistemas de comisiones por ventas presentan este carácter motivacional aunque en un sentido distinto: las comisiones por ventas constituyen un "reto de sobrevivencia", donde el objetivo es garantizar un nivel mínimo de subsistencia pero que a la vez presenta un alto grado de superación de ese nivel mínimo, es decir, con una alta variabilidad de ingresos (Valdivia 2001).

¿Qué ocurre en la modalidad de bonos por resultados de la Empresa u otro indicador de eficiencia institucional? Tal como la bibliografía lo demuestra (Cordero, 1999; Valdivia, 2001; Fernandez, 2001; Sanhueza, 2002), estos sistemas de incentivos plantean un potencial motivacional bastante menor al de los sistemas por desempeño individual, o incluso grupal. En efecto, los sistemas corporativos desvinculan las rentas variables del desempeño individual y, en este contexto, le restan "eficacia de sentido" al bono por cuanto estos no son percibidos por los trabajadores como un logro a propósito de su propio esfuerzo. Desde el punto de vista de Herzberg, los bonos corporativos constituyen de hecho un factor higiénico, porque efectivamente afectan positivamente el bienestar de los trabajadores y son ampliamente defendidos por los sindicatos en las negociaciones colectivas (Estévez, 2001). Debe tenerse en cuenta que cuando estos bonos operan en empresas que mantienen resultados más o menos estables en el tiempo, y en un ejercicio particular los resultados son menores a la tendencia, con el consecuente menor bono para ese ejercicio, inmediatamente surgen resabios de insatisfacción laboral tales como cuestionamientos al modelo, al proceso administrativo o a la voluntad empresarial (Valdivia, 2001) lo que no hace más que demostrar que este tipo de bonos adquiere relevancia por su negación, generando insatisfacción, y en ningún caso, generando un mejor desempeño. Tienen la ventaja, en todo caso, de que no impactan negativamente el clima laboral que se genera en las relaciones interpersonales, pues el sistema de bonos por resultados de la empresa se percibe por los trabajadores en todas las empresas que lo tienen como un sistema "de reparto justo de los beneficios de la Empresa" (Estévez, 2001).

2.6 Efectos sobre los gobiernos corporativos

Desde el punto de vista de los gobiernos corporativos, cuya misión es maximizar los beneficios de las Empresas por la vía de administrar eficientemente sus recursos, los sistemas de compensaciones variables constituyen una poderosa herramienta de gestión. La principal razón que puede esgrimir una Empresa para incorporar sistemas de renta variable, desde el punto de vista de los gobiernos corporativos, es que permiten variabilizar en función del nivel de producción un porcentaje más alto de costos que hasta ese momento son fijos, vale decir, independientes del rendimiento productivo. Sin embargo, el impacto financiero no es la única razón, también se puede constatar que los sistemas de renta variable tienen un impacto considerable sobre los procesos administrativos de organizar, dirigir y controlar.

Veamos en primer lugar los impactos de tipo financiero. Tal como ya se planteó, el primer impacto se asocia con mucha claridad a los sistemas de comisiones por ventas: los costos fijos se reducen y son reemplazados por costos que se variabilizan en función del nivel de producción de la Empresa. En los sistemas de bonos por cumplimiento de objetivos individuales también ocurre algo similar, especialmente si estos bonos se financian con la reducción de la masa bruta salarial fija, aunque siempre será en menor medida. El concepto central es, entonces, que la Empresa no debiera incurrir en un incremento de los costos de personal por cuanto cambia la condición de desembolso de un cierto monto. Esto no ocurre en los sistemas de bono por resultados de la Empresa, pues estos generalmente constituyen un incremento del gasto de personal, sólo que sí estos sistemas están bien diseñados permiten financiar este incremento con los excedentes que se producen por mejores resultados, con lo que el incremento en el gasto de personal pasa a ser una función marginalmente decreciente de los costos de personal.

Un segundo impacto financiero tiene que ver con los resultados propiamente tal, y en este sentido nuevamente los sistemas de comisiones por ventas, sean estos individuales o grupales, implican un mejoramiento progresivo de los márgenes de resultados en la medida que las ventas crecen. Esto se produce porque el ajuste de las comisiones se mueve por variabilidades del mercado de remuneraciones, mientras que las ventas tienden a tener un crecimiento (o reducción) más ligado a las condiciones generales de la demanda en la economía, la cual se mueve mucho más rápido que el mercado de las remuneraciones. El mercado de las remuneraciones, el cual incluye los porcentajes de comisión por venta, es función del crecimiento económico, con lo que es reactivo al crecimiento de las ventas por el aumento de la demanda en la economía. En los sistemas de desempeño corporativo, no se evidencia un impacto en los márgenes de explotación tan claro como en los sistemas de comisiones por ventas.

Finalmente, un tercer efecto, muy ligado a los anteriores, tiene que ver con la capacidad de la Empresa de adaptar sus estructuras de costos y financieras a los vaivenes del mercado. Esto es especialmente importante en Empresas cuya demanda es particularmente sensible a las condiciones de la economía. Mientras más variables sean los costos de remuneración del factor trabajo, más flexible podrá ser la respuesta de las empresas frente a ciclos de ajuste o bonanzas económica. Desde el punto de vista de los gobiernos corporativos, esta flexibilidad permitirá operar con mejores estándares de eficiencia y liderazgo en costos, cualquiera sea el escenario económico.

Desde el punto de vista del impacto sobre los procesos administrativos, los gobiernos corporativos que utilizan sistemas de compensación variable tienden a lograr mejores resultados desde el punto de vista de los procesos de planificación (Estévez, 2001), supervisión y control (Fernández, 2001). La dimensión motivacional de la retribución variable se explica, fundamentalmente, en el hecho que si una compañía pone en relación directa el salario a percibir por el empleado con los resultados obtenidos, lo que está haciendo es convertir a los trabajadores en pequeños empresarios, pues se les hace responsables y administradores de una parte de sus ingresos (Cordero, 1999), con la consecuente posibilidad que tienen los trabajadores de inflar su nómina. Esta condición, permite que el nivel de compromiso con el proceso de planificación de la empresa sea más eficiente, especialmente en lo que a establecimiento de objetivos se refiere, y también a nivel de la división del trabajo. En este sentido, en todo caso, los sistemas de compensación variable por desempeño individual son más eficientes que los sistemas de desempeño corporativo, aunque estos últimos generalmente logran que los sindicatos se interesen en los resultados y marcha de la Empresa.

Desde el punto de vista de la supervisión y el control, los sistemas de desempeño individual tienden a ser muy potentes en la auto-regulación del desempeño, lo que implica para los gobiernos corporativos invertir menos en mecanismos de control, por ejemplo. Adicionalmente, en estas empresas la supervisión que se ejerce es claramente más orientada a resultados que a tareas, aunque también presentan niveles de conflicto interpersonal mucho más fuertes que en empresas que tienen sistemas de desempeño individual o que incluso no tienen ningún sistema de compensación variable (Cordero, 2001). Desde el punto de vista de los gobiernos corporativos, el nivel de conflictividad que imprime a las empresas un sistema de bonos por desempeño individual o de comisiones por ventas no es un tema menor, especialmente cuando los trabajadores dejan de pertenecer a la empresa. Sólo en el año 2002, las empresas del sector servicios y comercio, que trabajan en su mayoría bajo el esquema de comisiones por ventas, pagaron en promedio cuatro veces más por mantener litigios laborales con ex empleados en comparación a empresas del sector industrial (USD 4.500 versus USD 1.070, respectivamente).

Metodología y procedimiento

Establecidos los tres modelos básicos de compensación variables (por desempeño individual, grupal o institucional), con sus respectivos subsistemas (según se trate de comisiones o bonos por cumplimientos de algún indicador de eficiencia), se procede a identificar tres empresas en las cuales opere algún sistema de compensación variable para establecer comparaciones cruzadas entre si.

Las comparaciones entre los sistemas de compensación variable de las tres empresas, que debían ser necesariamente distintos entre si, se realizan en función de 6 dimensiones de análisis, agrupadas de la siguiente forma:

Se realizaron entrevistas a dos representantes de las tres empresas seleccionadas, siendo condición que al menos uno de los entrevistados no tuviera facultades de administración y se viera directamente afectado por la aplicación de un sistema de compensación variable. Finalmente, bajo este criterio de selección, se comparan tres empresas que cuentan con los siguientes sistemas de compensación variable:

• Comisiones mensuales (desempeño individual) sobre grupo de ejecutivos de cobranza.

• Bono por cumplimiento grupal de objetivos, sobre directivos divisionales de ventas.

• Bono por resultados de la Empresa, aplicado sobre todo el personal de rol general.