Propuesta de una metodologia de capacitación para los coordinadores de programas de las Aldeas Universitarias

Resumen

La capacitación de los recursos humanos es considerada actualmente como una de las principales inversiones de cualquier institución que desee tener éxito en los actuales momentos, tanto públicas como privadas y una de esas es sin duda alguna la educación universitaria ya que desde su creación siempre ha representado el órgano a través del cual los países logran el crecimiento científico, tecnológico y humanista de su población, convirtiéndose para algunos en alternativas de desarrollo. Nuestro país no escapa de esa realidad y es por eso que la Misión Sucre como alternativa de estudios superior (Universitarios) en Venezuela es desde su creación la gran oportunidad que tienen muchos venezolanos y venezolanas que fueron excluido de la educación universitaria en años anteriores. Para el desarrollo y ejecución de este ambicioso proyecto, el Gobierno Nacional convoco a todos los profesionales comprometidos con la revolución para que en todos los Municipios del país funcionara lo que se denomino Aldeas Universitarias, las cuales estarían dirigidas por un Coordinador de Aldea, seguido por un coordinador de Programas.

El presente trabajo consiste en proponer un plan de capacitación y formación de los coordinadores de Programas de la Aldea Universitaria Mamporal, utilizando un método para diagnosticar y evaluar su comportamiento con el objetivo de establecer una serie de propuestas que contribuyan a su mejoramiento.

Para obtener los resultados nos basamos en un método en el que la observación en la institución y las entrevistas realizadas a los trabajadores jugaron un papel fundamental, que nos permitió arribar como conclusión que la formación de los Coordinadores de Programas constituye la herramienta fundamental para el logro de una Educación Superior efectiva y sustentable

Introducción

La Misión Sucre no es eficiente solamente con la expansión de sus servicios en todo el territorio nacional, sino se complementa con la formación y capacitación de todos los colaboradores que en ella participan en especial los profesores que ocupan cargos de coordinación, ya que es a través de la preparación del personal como se lograra la municipalización de la educación superior de manera eficiente y con las diferentes actividades (impartir clases; de investigación y de extensión).

Teniendo en cuenta el crecimiento acelerado de la Misión Sucre en el país es necesario que todas las Aldeas Universitarias se inserten.

Objetivo:

Diseñar una metodología para elaborar el plan de capacitación y desarrollo en materia de dirección de los coordinadores de programa de las aldeas universitarias, como vía para la mejora de la gestión de la aldea.

Desarrollo

El análisis de los diversos pasos sistemas, modelos y procesos estudiados, sentó las bases para formular las distintas etapas o pasos que deben componer la metodología para la elaboración de un plan de capacitación en habilidades directivas en las condiciones y características particulares de las aldeas universitarias en Venezuela. Una metodología es la teoría acerca del método o del conjunto de métodos y es normativa, pero también es descriptiva o comparativa; estudia también el proceder del investigador y las técnicas que emplea. La metodología que se propone queda planteada en un proceso que se desglosa en cuatro (4) etapas y nueve (9) pasos.

Etapa 1. Evaluación de las necesidades

Para que el proceso de capacitación y desarrollo se inicie, debe existir previamente, como es lógico, una necesidad que conduzca a tomar la decisión de reelaborar o perfeccionar los planes de capacitación vigentes en la instalación objeto de estudio.

Esta es la etapa que orienta la estructuración y desarrollo planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de la institución, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma. Permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos futuros que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.

La necesidad de acciones de capacitación está continuamente marcada por los nuevos desafíos que impone el ambiente externo. Se considera que las necesidades de capacitación, entrenamiento o desarrollo deben inventariarse, determinarse, investigarse con cierta periodicidad.

Paso 1.1 Para detectar esta necesidad y por la influencia que tiene la actividad clave de capacitación (a partir de la cual se obtienen como resultado los planes de capacitación) en el desarrollo del resto de las actividades claves de la GCH; como punto de partida, se debe considerar la realización de un diagnóstico de la situación actual de la Gestión del Capital Humano (GCH) en la institución seleccionada al respecto.

El diagnóstico del sistema de GCH se puede realizar a partir de la aplicación de los diferentes modelos que existen al respecto. Sin embargo, tomando en consideración la importancia que tiene para la elaboración y/o perfeccionamiento de los planes de capacitación el conocimiento de los aspectos siguientes: la filosofía y la estrategia empresarial, así como las políticas de capital humano, la forma en que tributan algunos subsistemas de capital humano a la capacitación, se evidenció la utilidad del modelo de Beer y colaboradores (Figura 2.1), por las ventajas que este supone desde el punto de vista funcional con respecto a otros modelos de posible aplicación en estos casos. En esta misma etapa se deben tener en cuenta las prioridades de capacitación de la institución para influir en ellas. Para la obtención de la información se recomienda aplicar los cuestionarios que se muestran en los Anexos 6 y 7 respectivamente.

Figura 2.1 Mapa de GRH de Beer y colaboradores (1992).

Tiene como objetivo medir el nivel de funcionamiento óptimo y real de la capacitación en el directivo o coordinador en el ejercicio de su actividad.

Se propone los siguientes pasos para el desarrollo del proceso de diagnóstico:

Paso 1.2 Análisis de la actividad de capacitación en la aldea universitaria

Descripción de la actividad de capacitación incluye elementos como:

• Valoración de la planificación de la Capacitación: Existencia del plan, horizonte temporal (largo, mediano y corto plazo), a quiénes va dirigido, cómo se determinan las necesidades de aprendizaje, si se integran las necesidades organizacionales, funcionales e individuales; si se toman como base los perfiles de competencia, su análisis crítico; si se conoce el plan de capacitación por los implicados, cómo se les informa; otros aspectos que se consideren de interés.

• Valoración de la ejecución de la capacitación: Se analiza como se va ejecutando el plan acorde a lo previsto, así como las peculiaridades organizativas.

• Valoración de la evaluación de la capacitación: Cómo se hace esta evaluación, con qué grado de profundidad, qué niveles abarca, determinación del perfil de la instalación con respecto a la tendencia de la Organización que Aprende.

Paso 1.3 Perfil de competencia óptimo (FO)

Este paso precisa las competencias deseadas sobre la base de los conocimientos, habilidades y actitudes que debería tener el coordinador de aldea de acuerdo a su función y desempeño laboral. Es recomendable la revisión de la documentación administrativa, con relación a la descripción de puestos, manuales de procedimientos y de organización, las nuevas o futuras necesidades de desempeño. Para obtener información que define la situación ideal, es recomendable la revisión de la documentación administrativa, con relación a:

• Descripción de puestos.

• Requisitos del cargo.

• Plan de trabajo a cumplir.

• Manuales de procedimientos y de organización.

• Modelo de directivo deseado.

• La estrategia organizacional.

Podrán aportar datos precisos y verídicos del análisis documental de:

• 1. Resultados del cumplimiento de los planes de la institución.

• 2. Informe sobre resultados de visitas de control.

• 3. Evaluaciones recibidas.

• 4. Criterios del jefe superior y subordinados.

• 5. Información sobre los principales incidentes y soluciones dadas.

Paso 1.4 Perfil de competencias real (FR)

Una vez establecidos los perfiles deseados es necesario llevar a cabo un análisis del potencial humano con que se cuenta, o sea, averiguar y concretar el nivel de competencias real.

El análisis por área y por persona de las funciones que no tienen un cumplimiento exitoso constituye un punto de partida para la detección de necesidades funcionales, constituyendo el perfil de competencias del puesto o cargo la base a tomar como referencia en este análisis.

El análisis de evidencias que reflejan deficiencias en el desempeño, así como la evaluación del potencial, entre otros, constituyen referencias para la detección de necesidades formativas individuales.

Paso 1.5 Priorización de las necesidades de aprendizaje. Se deben definir las necesidades formativas a partir de la integración adecuada de los tres niveles analizados: necesidades organizacionales, funcionales e individuales.

Esta etapa requiere de la aplicación de métodos y técnicas diagnósticas para la obtención de información se aplican considerando el nivel ocupacional al que se va evaluar (gerencial o mandos medios, administrativo, operativo), el número de personas y los recursos materiales y financieros que se tienen para el estudio. El método es el conjunto de pasos y etapas que debe cumplir una investigación y este se aplica a varias ciencias mientras que técnica es el conjunto de instrumentos en el cual se efectúa el método solo se aplica a una ciencia. Se propone la técnica "encuesta", la cual se explica a continuación:

• La encuesta es una técnica de adquisición de información de interés sociológico, mediante un cuestionario previamente elaborado, a través del cual se puede conocer la opinión o valoración del sujeto seleccionado en una muestra sobre un asunto dado. El cuestionario es un listado de preguntas sobre un conjunto de variables que pretenden medir la valoración del encuestado sobre un tema. Una vez elaborado el cuestionario se estructura en una encuesta a la que se le añaden elementos de diseño y que no necesita de ser aplicado por profesionales a la hora de hacerla llegar al encuestado. Para la construcción de un cuestionario se recomienda seguir las instrucciones siguientes:

• Declarar los indicadores o las variables que componen el tema de diagnóstico. Este un paso imprescindible para fundamentar científica y objetivamente la programación que se vaya a realizar del proceso de capacitación desarrollo; es por ello que, los indicadores deben estar en función de:

• El estado deseado de la organización: Cómo debe ser la institución en la que trabajamos, qué resultados debe alcanzar, cómo deben actuar sus trabajadores, qué la debe caracterizar.

• Las necesidades asociadas al equipo de dirección en cuanto al trabajo en equipo, la dirección participativa, los métodos y estilos de dirección, la comunicación, las relaciones interpersonales y otros factores sobre capacidades humanas.

• Las necesidades de capacitación del directivo desde la perspectiva individual.

• Construir para cada indicador preguntas cuyas posibles respuestas nos acerquen a la realidad respecto al tema.

• Elegir las preguntas más adecuadas y comprensibles.

• Con el conjunto de preguntas se construye el cuestionario y se aplica. Se recomienda seguir las reglas de redacción propuestas por Bigne (2005) y Ramos (2010).

• Registro y análisis de la información. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la información para los fines correspondientes. A su vez, estos registros deberán permitir su clasificación y calificación individual de las personas analizadas. Una vez concluido el procesamiento de los datos, de los elementos asociados al FO y FR, se comienza el proceso de comparación para determinar la brecha que existe entre ambos y así determinar la necesidad de capacitación, delimitando los problemas que se resuelven mediante capacitación y los que no se resuelven por esta vía.

• Informe del diagnóstico, es el documento que resume todo lo realizado en el proceso de diagnóstico de las necesidades de capacitación. El resultado del diagnóstico proporcionará un valor agregado al plan de capacitación al brindar información que pueda orientar nuevas estrategias que deriven en eficacia como consecuencia de la capacitación. Debe incluir:

• Nombre de la institución

• Fecha de elaboración

• Responsable principal y colaboradores en el diagnóstico.

• Método de trabajo y procedimiento utilizado.

• Resultados en cuanto a prioridades de conocimientos, habilidades o actitudes en materia de dirección a atender, esquema integrador de información que defina las necesidades de capacitación, problemas identificados que no pueden atenderse por medio de la capacitación, limitaciones u obstáculos para la realización del diagnóstico y recomendaciones para próximos estudios.

• Anexos de toda evidencia que permita el análisis del diagnóstico.

Etapa 2. Planificación

Esta etapa consta de cinco pasos, según se muestra a continuación:

En esta etapa debe quedar constituido el plan de capacitación y desarrollo del año teniendo en cuenta los objetivos que corresponden a este nivel, los resultados de la detección de las necesidades de aprendizaje arrojadas en el diagnóstico, su base de datos, la vinculación de los subsistemas de GCH que le tributan, las prioridades a tener en cuenta, los recursos o sea el presupuesto, los diferentes enfoques y modalidades de capacitación más adecuados, la proyección y negociación con las diferentes instituciones educacionales o formadoras y el modelo a diseñar para un mejor trabajo y seguimiento del mismo.

Paso 2.1 Una vez realizado el análisis de las necesidades, se debe definir los siguientes elementos:

• Fijar los objetivos de capacitación en dirección, los cuales estarán en conformidad con las necesidades detectadas.

• Determinar el número de participantes y nivel de capacitación.

• Definir unidades de instrucción, es decir, cuáles serán los módulos que componen el curso.

• De cada actividad, instructores, horarios, y fecha de fin de curso.

• Métodos para medir la eficacia, exámenes parciales, finales.

• Elaborar un plan de actividades que ayude al facilitador a un mejor control del avance de las actividades durante la jornada. El programa es la estructuración de las actividades que permiten el aprendizaje. Un plan de actividades es un formulario que da cuenta de la secuencia ordenada de acciones, temas y tareas a realizar durante una capacitación. Se compone de al menos los siguientes tópicos:

• Tema: que se abordará a través de las actividades a realizar.

• Actividades: lo que se realizará.

• Responsable: quién responde por la actividad.

• Materiales: a utilizar durante esa actividad en específico.

• Duración: tiempo que demora la actividad a realizar.

• Horario: en el que se realizará la actividad.

• Fijar el presupuesto: Según la naturaleza y las características de la propia instalación se debe analizar el presupuesto con que se cuenta para la actividad de capacitación y reflejar los gastos por áreas relacionados con material docente, transportación, alojamiento, salario de profesores contratados, salario de los trabajadores que permanezcan por más de un mes fuera del puesto de trabajo dentro o fuera del país. Los planes de Capacitación y Desarrollo generalmente se elaboran en el período de confección del presupuesto de la Entidad de forma tal que quedan incorporados los gastos que genera esta actividad.

Es determinante para asegurar el desarrollo de las competencias requeridas el desarrollo de contenidos del tipo cognitivo, del tipo destreza y del tipo actitudinal.

Etapa 3. Control y evaluación de la ejecución del programa

Esta etapa consta de un paso, según se muestra a continuación:

Con esta etapa se pretende detectar desviaciones, errores e incongruencias con respecto a los objetivos desde la preparación y ejecución del proceso, haciendo énfasis en las tres dimensiones: organizacional, grupal e individual de las acciones que se ejecuten.

Paso 3.1 Declarar cómo, cuándo se va a evaluar integralmente la marcha del proyecto. Este título hace referencia a la forma en que evaluaremos el aprendizaje. Requiere determinar, a partir de la o las metodología/s escogida/s, cuáles serán las formas más convenientes para determinar el aprendizaje alcanzado.

Se sugiere utilizar las siguientes según la metodología:

Metodología COGNITIVA:

• Prueba verdadero o falso, alternativas, respuesta de desarrollo.

• Análisis de casos.

Metodología DESTREZA:

• Trabajo grupal con pauta de observación.

• Demostraciones "In-Situ" de la destreza.

• Test de destreza motora.

Metodología ACTITUDINAL:

• Análisis de casos con dilema moral/ético.

• Observación de conductas en el tiempo.

En este punto, adquiere relevancia contar con evaluaciones de "entrada" y "salida", o sea DIAGNÓSTICA Y SUMATIVA DE CONOCIMIENTOS para determinar efectividad por nota.

Paso 3.2 Establecimiento de herramientas o técnicas para la evaluación y control del plan de capacitación (con qué). Existen en la literatura consultada varias formas de evaluar y controlar la capacitación del capital humano una vez capacitados, por ejemplo se plantea que puede ser a través de encuestas, reuniones de trabajo, observación, evaluación del desempeño, listas de chequeo y en todas ellas se pueden obtener resultados como mejor efectividad en la delegación de autoridad, la capacidad organizativa, aumento del interés y la responsabilidad, la tendencia al trabajo en equipo y por objetivos, entre otras. Lo importante es saber en cada acción a quién aplicar una u otra técnica, las cuales deben estar en correspondencia con el tipo de acción y temática impartida.

La evaluación de la capacitación puede definirse como los análisis del valor total de un sistema, de un programa o de un curso de capacitación en términos tanto sociales como financieros. La evaluación intenta valorar el costo beneficio total de la capacitación y no solo el logro de sus objetivos inmediatos, de ahí que el análisis de las necesidades formativas debe realizarse a partir de la integración de las necesidades a nivel organizacional, funcional e individual (Cantera, 1990; Fleitas y Barahona, 2001) y la evaluación debe valorar los efectos interrelacionados que se logran en estos niveles. Es por ello que múltiples especialistas (Estalló, et al, 1994; Marrero, 1996; Amat,1998; Sáenz, 1998) coinciden en proponer los siguientes niveles o indicadores para evaluar un programa:

1. Satisfacción de los coordinadores.

2. Aprendizaje de conocimientos (saber).

3. Aprendizaje de capacidades (saber hacer).

4. Grado de aplicación de lo aprendido en el puesto de trabajo.

5. Efecto del aprendizaje en indicadores de calidad o productividad.

Las técnicas o herramientas que se proponen emplear en este objeto de estudio son las siguientes:

Nivel Organizacional:

• Evaluación del costo-beneficio a través del análisis del coeficiente de productividad, el estado de resultados, el punto de equilibrio, los registros administrativos y los estadísticos (encuestas a los clientes internos).

• Auditorias de capacitación a través de la revisión de planes y programas de capacitación de la instalación y su nivel de cumplimiento, la auto evaluación y las listas de chequeo.

Nivel Individual:

• Seguimiento a través del diagnóstico de las necesidades de aprendizaje con la observación en el puesto de trabajo, entrevistas, encuestas, pruebas y opiniones de los supervisores y empleados.

• Evaluación de la efectividad del aprendizaje este es el indicador del aprovechamiento académico y se evalúa a través de exámenes escritos, orales, ejercicios teórico-prácticos, entre otros.

• Planes de carrera o vida se evalúa cada individuo con potencialidad a través del propio sistema de plan de carreras o vida de la instalación.

Por otra parte, es importante establecer la sistematicidad con que se van a controlar las actividades de cada proyecto específico.

Habiendo planteado los indicadores asociados a los buenos desempeños (que también se pueden encontrar en los perfiles de cargo a través de las funciones específicas y metas asociadas) esta etapa debe ser pertinente, objetiva, real y mantenerse en el tiempo. Si todo lo anterior está bien planteado, entonces uno debiera observar que los indicadores muestren variación entre el antes y el después de una acción de formación, vista a través de la dirección de mejora planteada en el objetivo. De no cumplirse esta expectativa de mejora habría que verificar los indicadores planteados, los registros obtenidos, la constancia en la medición de los mismos o sucesión de un evento externo.

Etapa 4. Retroalimentación del proceso

Una etapa de vital importancia es esta de retroalimentación puesto que es la que permite que el proceso de capacitación y desarrollo se ejecute de manera correcta y cumpla sus objetivos.

Paso 4.1 La retroalimentación tendrá tres momentos que se derivan en informes de resultados:

• Antes de iniciar la puesta en marcha del programa de capacitación y desarrollo.

• Durante la marcha del proceso con inspecciones, controles y visitas de trabajo.

• Transcurrido un tiempo después, para ver la efectividad y el impacto del propio proceso, fundamentalmente con el criterio de los agentes restantes de la institución.

Conclusiones

Tomando en cuenta la necesidad que tiene la Misión Sucre de fortalecer el proceso de municipalización de la Educación Universitaria. Para lograr la verdadera justicia social en este tan importante ámbito Nacional. Se presenta esta metodología para la capacitación de los Coordinadores de Programas en habilidades Directivas, por ser estos docentes quienes tienen mayor responsabilidad al momento de ejecutarse estos programas en las Aldeas.

Está demostrado que la aplicación de técnicas de Dirección en cualquier Institución permite un mejor Desarrollo, crecimiento y estabilidad del personal que labore en ella y por tanto de la misma institución. La Aldea Universitaria no escapa de esa realidad.

El crecimiento y desarrollo de la Misión Sucre dependerá de la capacitación e interés que tengan los Docente en especial los que ejercen las Coordinaciones de Programas.

Recomendaciones

Que el autor realice un seguimiento a la implementación de esta metodología y, en consecuencia, evalúe el mismo realizando los ajustes y las revisiones a que haya lugar.

Se recomienda que los coordinadores regionales de la Misión Sucre valoren la posibilidad de aplicar la metodología propuesta para lograr un cambio eficaz en las Aldeas Universitarias.

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Autor:

Prof. Roger José Hernández Rondón

Institución: UNIVERSIDAD CENTRAL "MARTA ABREU" DE LAS VILLAS

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL