Administración de Empresas (página 3)

La empresa como sistema

5.1. Subsistemas y elementos de la empresa

 Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el sistema global, que tiene unos objetivos. Los elementos pueden ser de cualquier tipo: pueden ser objetos, personas, ideas, entre otros.

Estructuralmente un sistema se puede dividir en partes, pero funcionalmente es indivisible, en el sentido de que si se divide en partes se pierden algunas de sus propiedades esenciales. Por un lado, un sistema goza de propiedades que no se encuentran en ninguno de los elementos y, por el otro, el pertenecer a un sistema puede potenciar o disminuir la capacidad de cada elemento.

Pues bien, la empresa es un sistema. Más concretamente, la empresa es un sistema abierto; un sistema que recibe de su entorno una serie de inputs o entradas (materiales, fondos financieros, informaciones) y que envía a su exterior otra serie de outputs o salidas de diverso tipo. Si las salidas generadas por la empresa se apartan de ciertos límites, comienza un proceso de retroalimentación, o feedback, por el cual se modifican las entradas hasta conseguir que las salidas se ajusten a los límites deseados. El propio sistema se adapta y autocontrola para conseguir sus objetivos. Dicho de otro modo, el sistema de control se encuentra en la propia empresa.

Figura 1.2: La empresa como sistema.Fuente: Aguer et al, 2004.

Según sea la forma de realizar las agrupaciones, es posible distinguir en la empresa diferentes tipos de subsistemas, que, a su vez, se comportan en sí mismos como sistemas. Las principales agrupaciones son las siguientes:

– La primera distingue, según se ha señalado anteriormente, entre el sistema procesador de inputs en outputs y el sistema de control.

– La segunda distingue entre el subsistema humano, el subsistema material, el subsistema tecnológico y el subsistema de información.

– La tercera discierne entre el subsistema de flujos físicos, el subsistema de flujos financieros, y el subsistema de flujos de información. Cada uno de ellos, a su vez, constituye un sistema en el cual se pueden distinguir otros subsistemas. Así, el primero es aquel por el cual circulan flujos de materias primas, productos semielaborados, productos terminados que se distribuyen a los clientes. Y está formado por los subsistemas de producción y de marketing. En el segundo se transforma ahorro en inversión materializada en capital productivo y se encuentra integrado por el subsistema de financiación (en el que se obtienen los medios financieros) y por el subsistema de inversión (en el que esos medios se materializan en inversiones productivas). El tercer subsistema es el de dirección, que actúa sobre los otros dos y que, a su vez, se encuentra formado funcionalmente por los subsistemas de planificación, organización, dirección propiamente dicha o gestión, y control.

1.5.2. El entorno de la empresa

 La mayor parte de las empresas operan en países que hacen que se encuentren sometidas a un sistema de libre mercado; la mayor parte son empresas privadas que han de hacer frente a la competencia. En el sistema de empresa privada el éxito y el fracaso dependen de la capacidad que se tenga para conseguir la aceptación de los consumidores frente a los competidores. La competencia asegura que, a largo plazo, las empresas que satisfagan las demandas de los consumidores tengan éxito y que aquellas que no lo hagan desaparezcan y sean reemplazadas por otras.

A Adam Smith se le suele denominar 'el padre del capitalismo'. Fue el primero que describió el principio de que la competencia entre las empresas es el sistema que mejor sirve a las necesidades de la sociedad. En su obra'La riqueza de las naciones', publicada en 1776, Smith decía que la mejor regulación de la economía es la que efectúa 'la mano invisible del mercado'.

El papel del mercado en la eficacia del sistema económico es de una enorme importancia. Su 'mano invisible' asegura que sólo las mejores empresas sobrevivan, de manera semejante al modo en el que los sistemas ecológicos garantizan la perfección de las distintas especies, existiendo, así, una teoría ecológica de las organizaciones.

Las continuas innovaciones en la tecnología de materiales, de productos, de procesos, y de sistemas de organización, los continuos cambios en el marco legislativo y los cambios en los hábitos de los consumidores, suponen el que las empresas se muevan en entornos cada vez más dinámicos. El aumento de las acciones de la competencia, que afectan a los productos y a los mercados en que actúa la empresa y que amenazan el mantenimiento de su posición competitiva, implican un entorno progresivamente más hostil. La mayor dimensión y amplitud de las actividades por el mayor número de productos, de mercados y de recursos productivos en los que operan las empresas significan igualmente una mayor complejidad de gestión.

A medida que el entorno se ha ido haciendo más dinámico y más hostil y que la gestión empresarial se ha ido haciendo más compleja, es más conveniente que las empresas tengan que adoptar un estilo más profesional y formalizado de gestión. Por otra parte, esto es aún más necesario cuando las expectativas de rentabilidad son menores, pues ello obliga a mejorar el proceso de decisión empresarial para permitir mantener la competitividad y asegurar la supervivencia de la empresa. Esto ha comportado que sea necesario que las empresas asuman una mayor profesionalización del equipo directivo y del personal, racionalicen sus estructuras organizativas, elaboren una estrategia empresarial explícita, fomenten una mayor motivación individual, procedan a una progresiva delegación y descentralización de responsabilidades, mejoren sus sistemas de control de administración, optimicen sus sistemas de gestión de desarrollo, producción y marketing, mejoren la gestión de las relaciones con clientes, mejoren la gestión del conocimiento interno y externo, entre otras acciones y, especialmente, se orienten al cliente/mercado.

La necesidad de anticiparse a los cambios del entorno, para mantener y mejorar la competitividad empresarial, exige realizar un ejercicio permanente de previsión del entorno organizativo que permita reducir la incertidumbre del futuro y facilitar el proceso de adaptación de la empresa a ese entorno. Mediante la previsión se intenta establecer cuál será el escenario y el entorno futuros de la empresa, y a partir de aquélla se realizará la planificación, proceso mediante el cual la empresa trata de proyectar el futuro que desea alcanzar intentando identificar los recursos que necesita para lograrlo. Con el ejercicio de previsión no se trata únicamente de decir exactamente cuál será el futuro, sino más bien anticipar las posibles alternativas que se pueden presentar antes de que no haya tiempo de reaccionar.

Emprendedor y directivo

1.6.1. Emprendedor

 Existen tres categorías relevantes de personas en el mundo de las empresas: emprendedores, ejecutivos y líderes. En una primera aproximación se podría definir el emprendedor como el que crea las empresas, es capaz de detectar oportunidades y transformarlas en empresa. Ejecutivo es el que resuelve los problemas que se presentan en la vida de las empresas, el ejecutivo destaca por su capacidad de planificar, organizar y controlar. Líder es el que es capaz de generar una imagen futura de la situación de la empresa y arrastrar con él a todas las partes implicadas, a todo el sistema que forma la empresa. Esta imagen que crea el líder se llama visión.

Un enfoque reciente distingue entre el propietario de una empresa pequeña y el emprendedor. El propietario de una pequeña empresa establece y dirige una empresa para lograr objetivos personales; su empresa es una extensión de sus necesidades, metas y personalidad. Posiblemente el crecimiento no sea su objetivo principal.

En contraste, los emprendedores crean una empresa para fomentar su crecimiento y obtener beneficios; utilizan un enfoque planificado y deliberado que aplica conceptos de dirección estratégica. El emprendedor es también un gran innovador, pues crea nuevos productos, nuevos mercados, estrategias adecuadas y creativas y nuevos estilos de dirección.

Un intento de definición podría ser el siguiente: 'Un emprendedor es un creador y director de empresa con carácter innovador y orientado al crecimiento'.

En Estados Unidos cada año se inician más de un millón de empresas y según un estudio de la Small Business Administration, del 25 al 33 por ciento de las pequeñas empresas independientes fracasan durante los dos primeros años de actividad y 8 de cada 10 empresas se cierran antes de transcurrir diez años.

En la tabla siguiente se expresa un estudio realizado el año 1986 respecto a los fracasos empresariales en Estados Unidos y según algunos sectores.

Tabla 1.2. Promedio de fracasos de empresas en EE.UU1.

Además del riesgo considerable en el negocio, los emprendedores se enfrentan a un riesgo financierosignificativo, ya que generalmente invierten la mayoría o todos sus recursos financieros en la empresa; asumen un riesgo en su carrera profesional al dejar un trabajo seguro por algo aventurado y con un futuro muy incierto e incurren también en riesgos sociales y familiares porque las exigencias de iniciar y dirigir una nueva empresa demandan entre 60 y 80 horas de trabajo a la semana que dejan poco tiempo para atender a la familia o a los amigos.

Las exigencias que enfrenta un emprendedor frecuentemente alteran matrimonios y amistades, por lo que también asume un riesgo psicológico: el riesgo de un profundo sentimiento de fracaso personal si la empresa no tiene éxito.

1 Fuente: Small Business Administration.

1.6.1.1. Motivaciones y aspectos profesionales del emprendedor

 Si se tiene en cuenta los considerables riesgos que asumen, el tiempo y la dedicación empleados y los requerimientos de energía de los emprendedores, ¿por qué tantas personas se exponen cada año a los peligros de crear una nueva empresa? Los emprendedores tienen múltiples motivaciones que les empujan a crear su propia empresa y a pesar de que el riesgo potencial es muy alto, las compensaciones también pueden ser sustanciales e importantes.

El cuadro anexo nos expresa el resultado de una encuesta formulada a los directivos de empresas catalanas respecto a las principales motivaciones de los emprendedores catalanes que difieren poco de las motivaciones de los emprendedores de cualquier otro país.

Tabla 1.3. Motivos de creación de empresas1.

La independencia, desarrollar un negocio propio según su particular criterio y la dirección de un grupo de personas, son las causas principales que motivan a los emprendedores; sin embargo, existe una motivación más profunda que es la raíz y fuente de todas ellas.

Collins y Moore lo han estudiado desde el entorno de la psicología social y sus conclusiones dicen que '…el empresario está expresando su necesidad de manifestar los problemas no resueltos de la infancia en el área de la autonomía, problemas que tienen su origen en las relaciones padre-hijo y en la situación familiar, tanto emocional como económica'.

Existen numerosos ejemplos de emprendedores de éxito que podrían corroborar dicha teoría pero no se debe pensar que todos los emprendedores que conocemos hayan tenido problemas en su infancia a pesar que en líneas generales el estudio de Collins y Moore es correcto y está desarrollado con gran rigor científico.

Según el autor McClelland los atributos que distinguen a un emprendedor son los siguientes: logro personal, riesgos moderados, capacidad de innovación, búsqueda de retroinformación y planificación a largo plazo.

El reto de crear una empresa conlleva inherentemente el crecimiento individual; para tener éxito, el emprendedor debe ser capaz de manejar los riesgos, la incertidumbre y las presiones, manejar muy distintas relaciones interpersonales y dirigir una empresa con recursos limitados. Asimismo 'Ser uno su propio jefe' es un poderoso motivador para muchos empresarios, quienes buscan libertad para actuar independientemente en su trabajo. Como directores de su propia empresa, disfrutan de autonomía al tomar sus propias decisiones, establecer su horario de trabajo y decidir qué hacer y cuándo hacerlo.

También puede representar una alternativa superior para un trabajo lleno de insatisfacciones. Muchos emprendedores fueron ejecutivos y empleados de grandes corporaciones con enormes insatisfacciones en su trabajo y algunos se sentían frustrados por el desinterés de la empresa en sus ideas e innovaciones. Otros ejecutivos han iniciado empresas como una segunda carrera. Algunos emprendedores se sienten tentados por los beneficios que se obtienen de una empresa muy exitosa, aunque las probabilidades para lograrlas sean considerablemente pequeñas.

Otros están motivados por el hecho de ganar su propio dinero en los negocios, aunque de forma sorprendente, la mayoría de los emprendedores no consideran el dinero como la causa principal. Debido a los riesgos sustanciales y a la incertidumbre en la que los emprendedores se ven envueltos, la seguridad personal puede parecer un motivador improbable; sin embargo, en una época de reducción corporativa y de despidos, algunos emprendedores perciben el tener sus propias empresas como una alternativa más segura.

El estudio de Smith & Miner confirma los atributos deMcCIelland. En él se distinguen tres tipos de personas:emprendedores en empresas de crecimiento rápido, emprendedores en empresas en crecimiento lento y directivos. El resultado expresa unas diferencias muy acusadas entre los emprendedores de empresas de crecimiento rápido respecto a las restantes. El cuadro siguiente expone el resultado final de su estudio:

Tabla 1.4. Perfil de los empresarios2.

Los valores del cuadro son los coeficientes de una regresión que sirve para realizar un ajuste paramétrico. El valor más elevado de un coeficiente respecto a los restantes indica que la variable en cuestión es más significativa que las demás. Los valores negativos indican lo mismo pero en sentido contrario.

El segundo atributo de McCIelland puede sorprender a alguno debido a la falsa creencia de que el emprendedor es una persona que asume elevados riesgos y que disfruta con ello. En cambio, muy al contrario, es una persona muy bien informada que mide con gran cautela todos los riesgos inherentes de cualquier operación. No se debe confundir su figura con la del empresario-especulador que simplemente busca los beneficios inmediatos sin importarle la creación de una empresa propia.

El cuadro siguiente de Atkinson presenta el esquema de decisiones de diversas operaciones según la preferencia de la operación que está interrelacionada con la motivación del logro, la probabilidad de éxito y el valor de los incentivos que se piensa conseguir. En él podemos darnos cuenta que los riesgos moderados – tarea B- son los que tienen más preferencia corroborando las hipótesis deMcCIelland.

La propensión al riesgo se ha considerado que depende de tres variables: Motivación del emprendedor, probabilidad de éxito y ganancias esperadas. El resultado de multiplicar las tres variables entre sí indica la propensión al riesgo y la elección consistirá en escoger el valor más elevado.

Propensión al riesgo como función conjunta de la motivación (M1), Probabilidad de éxito (P), y valor del incentivo (1), en donde I=1-P

Tabla 1.5. Propensión al riesgo3.

En el gráfico siguiente se expresa el resultado de un estudio realizado en EE.UU. por la revista Fortune en el que se puede ver las diferencias más acusadas entre emprendedores y directivos. Las diferencias que se observan nos indican las dificultades en que se encuentran los emprendedores. Trabajan más horas y sufren más stress que los ejecutivos. Muchos de ellos se pagaron sus estudios trabajando y sufrieron varios despidos. Este estudio debe servir para intentar evitar confundir estas dos figuras tan distintas del mundo empresarial que deben colaborar y trabajar conjuntamente: el emprendedor y el ejecutivo.

Figura 1.3: Aspectos diferenciales emprendedores y directivos (Azul: ejecutivo, Amarillo: emprendedor).

Otro aspecto que puede influir en la idea de crear algo propio es la creencia en el destino, pensar que el destino está predeterminado y que no se puede realizar absolutamente nada para cambiarlo.

Cummings, Harnett y Stevens realizaron un estudio cuyo resultado se puede ver en el cuadro siguiente y en el que se puede apreciar que España es el país que cree más en la predeterminación del destino en comparación con los restantes países estudiados.

Figura 1.4: Creencia en el destino.

Test de valoración de la capacidad para ser emprendedor.

1. ¿Eres una persona con iniciativa?

2. ¿Te gusta asumir el mando y ver que se hagan las cosas?

3. ¿Puedes tolerar el trabajo arduo por períodos prolongados?

4. ¿Puedes tomar decisiones rápidas y no lamentarlo?

5. ¿Pueden las personas confiar en lo que tú digas?

6. ¿Tienes la energía para hacer la mayoría de cosas?

7. ¿Puedes observar un problema y ver en él una oportunidad?

8. ¿Puedes mantener las cosas organizadas?

9. ¿Tienes confianza en tu capacidad para solucionar los problemas?

10. ¿Puedes influir en los demás?

11. ¿Estarías dispuesto a delegar autoridad y responsabilidad?

12. ¿Puedes mantener una actitud positiva diariamente?

 1 Fuente: Genescà Veciana.2 Fuente: Smith & Miner. 3 Fuente: Atkinson.

1.6.2. Directivo

1.6.2.1. Definición de directivo

 Cuando en la literatura se define al directivo se señalan una serie de conductas y cualidades que deberá poseer. Estas pueden ser agrupadas en cuatro grandes grupos:

a) Desde el punto de vista profesional

– Combina sus conocimientos técnicos con una experiencia profesional relacionada con el puesto,

– posee una formación cultural amplia,

– alcanza objetivos,

– tiene potencial y capacidad de desarrollo,

– le interesa el trabajo y respeta la jerarquía,

– es discreto.

b) Desde el punto de vista social

– Tiene capacidad de comunicación, empatía y persuasión,

– negocia con facilidad y eficacia,

– sabe trabajar en grupo,

– acepta la crítica,

– sabe motivar a su personal.

c) Desde el punto de vista personal

– Se muestra seguro de sí mismo,

– es tenaz y perseverante,

– tiene resistencia al fracaso,

– es honesto, dinámico y adaptable a las circunstancias.

d) Desde el punto de vista gerencial

– Planifica, organiza y realiza,

– controla, motiva e integra a sus colaboradores,

– delega, sabe tomar decisiones y busca soluciones nuevas,

– tiene una visión estratégica de la empresa.

Varios autores han intentado establecer la personalidad ideal del directivo. En uno de estos intentos, G. Barceló Matutano en su obra 'El oficio de mandar' cita lo siguiente:

'No existe ningún rasgo que podamos considerar típico de la jefatura, tampoco hay una forma de dirección que podamos considerar mejor. Pero se le exige: vocación, estabilidad emocional, carácter mantenerse libre de presiones extrañas, firme, perseverante y fuerte, impulso de desarrollo, tenacidad, ambición, flexibilidad, iniciativa, toma de decisiones, organización, capacidad de relaciones, apertura a la innovación, optimismo'.

Otra definición de directivo es la ofrecida por C. Argyrysque dice que es un individuo con facilidad de palabra, competitividad y persuasión. Además lucha vigorosamente por ahorrar tiempo, es excelente en el terreno del individualismo y estimula la competición del tipo 'todo o nada'.

Liderazgo y dirección son dos términos que suelen confundirse por estar relacionados en la mayoría de las ocasiones. A pesar de tener algo en común no significan lo mismo. El liderazgo requiere el uso del poder para influir en los pensamientos y acciones de otras personas, mientras que un directivo es una persona que resuelve problemas, enjuicia racionalmente una situación, selecciona objetivos, clasifica recursos, planifica, controla y dirige. Así, líder y directivo difieren en su motivación, historia personal y forma de pensar y sentir, así como en los objetivos, en el trabajo y en las relaciones con los demás y, consigo mismo.

En la última década, la empresa Hay Group, una de las más importantes multinacionales de la consultoría de recursos humanos, ha realizado varios estudios sobre la adaptación de los directivos al siglo XXI. En el último presentado en 'International CEO competency study report'intenta acotar los parámetros clave en que debe moverse los directivos. El sistema aplicado resulta tan sencillo de comprender como complejo de llevar a cabo. Se trata de observar cómo se comporta un directivo con éxito y determinar las diferencias con el resto. La prueba se realizó en 14 países, entre ellos España. A través de las respuestas se detectaron una serie de características comunes a todos los directivos y otras de adaptabilidad cultural que variaban por zonas geográficas. La suma de características llevan al directivo ideal. El estudio revela que la capacidad de adaptación de los directivos a las diferentes demandas culturales se manifiesta en tres parámetros:

– El primero es el de las relaciones profesionales. Para tener éxito el directivo debe desarrollar dos competencias: el respeto mutuo y las relaciones. En Estados Unidos se tiende, en cambio, a subordinar las relaciones personales a las contractuales, más explícitas y menos flexibles.

– El segundo parámetro enfrenta dos estilos de acción: implantación frente a planificación. En éste los directivos determinan por adelantado como se desarrollará el trabajo. Este estilo predomina en Europa y Japón. Si se enfatiza en la implantación, los directivos se centran en la elección de las personas adecuadas para llevar a cabo sus planes y depositan su confianza en ellas y en su improvisación. Los directivos norteamericanos están muy fuertes en este extremo.

– Por último, el ejercicio de la autoridad se puede ejercer de forma participativa o centralizada. En el primer caso, más usual en Estados Unidos, el directivo actúa como facilitador y, potenciador del grupo y sabe cómo hacer avanzar el grupo hacia la siguiente fase. En el caso centralizado, el directivo sabe que es el líder y toma las decisiones, vendiendo su visión de futuro a los demás. Es más propio de Europa y Japón.

En el estudio de Hay Group se identifica una serie de competencias comunes en todas las culturas, que califica de universales. La competencia es definida por la multinacional de la consultoría como 'una característica subyacente de una persona, que está casualmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo'. Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos (carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos o capacidades de conocimiento o de conducta: cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable). Según el punto de vista de Hay Group se debería contratar en función de la motivación fundamental y los rasgos de carácter (competencias) y después desarrollar en cada persona los conocimientos y las capacidades y no como se contrata mayoritariamente en la actualidad, basándose en los títulos académicos, suponiendo que a los candidatos se les podrán inculcar las motivaciones y rasgos de carácter adecuados. Así las competencias son las que deben ser modificadas de acuerdo con la cultura en la que se esté. Las competencias universales se presentan en el estudio en tres grupos.

a) En el primero, que se define como 'afinar el enfoque', entran tres competencias:

– Un conocimiento amplio de la realidad circundante (social, política y económica),

– un pensamiento analítico y conceptual,

– una gran perspicacia decisional.

b) El segundo grupo, denominado 'desarrollo del compromiso', agrupa a cuatro competencias:

– Una comprensión precisa de la organización y de las personas en quienes influir,

– un juicio muy ajustado de las personas,

– capacidad de liderazgo,

– saber cómo persuadir, convencer o influir en otros para conseguir los objetivos.

c) El tercer grupo tiene tres competencias y se define como 'orientación hacia el éxito'.

– Capacidad de sentirse muy motivado por el éxito,

– un alto nivel de autoconfianza,

– sentido de responsabilidad social, es decir, percibir que se posee un papel que transciende los límites de la organización.

Autor:

Ma. Gabriela Cueva