Evaluación de inversiones. Un enfoque privado y social (página 2)

t = 3 años (período hasta el cual puede ejecutarse el proyecto)

Para encontrar el valor de la opción, es decir el excedente o pérdida a asumir si iniciamos el proyecto, requiere que primero hallemos el valor de d1:

d1 = ln (90/100) + (5% +20%)* 3 / 40% * 3 0.5

Con estos datos d1 = 0.93046 y su distribución normal estándar es N(d1) =0.82393. Hallar d2 es más sencillo y resulta: 0237636 y su normalización es N(d2) = 0.593918. Con estos datos es factible aplicar el valor de la opción:

C = S * N(d1) – X * e – rt * N(d2)

C = 90 * 0.82393 – 100* 2.71828 -0.15 * 0.593918 = 23.03

En este proyecto, la opción de ejecutarlo tiene un valor de 23.03 soles. Si consideramos el VAN de este proyecto sin evaluar sus opciones de ejecución obtenemos una pérdida de 10 (VAN = 90 -100).

Bajo el criterio de VAN el proyecto habría sido rechazado, sin embargo si optamos por esperar su ejecución en el lapso señalado de hasta 3 años, el proyecto podría generar adicionalmente 23.03, con lo cual su VAN es hace positivo y es posible invertir en el mismo. Re calculando la opción anterior, la podemos expresar como:

C = [ 90 * N(d1) ] – [ 86 N(d2) ]

Si asumimos que N(d1) y N(d2) tienden a 1 (poca volatilidad o desviación tendiente a cero), entonces el valor actual de los flujos S, es mayor a la inversión X (valor de la opción de 4), con lo cual el proyecto es positivo bajo condiciones de certidumbre, similar al escenario del VAN inicial de -10, esto significa que aún en escenarios esperados el proyecto es viable y si consideramos un entorno de riesgo de 40% en los flujos, el proyecto se hace de mayor retorno, su valor de opción sube a 23.

La decisión de diferir un proyecto puede hacerse mediante opciones reales, siempre que tengamos en mente un lapso máximo de período a diferir y que conozcamos el grado de volatilidad de los flujos e ingresos o del FCE, a veces esta información es muy complicada de obtener, puesto que sería estimar un riesgo operativo de situaciones futuras, en este caso un procedimiento bastante sencillo es actualizar el VAN considerando que la inversión se efectúe en el período inicial o en cualquier otro.

Resumen

Para evaluar proyectos privados de inversión es necesario apoyarse en varios criterios como por el ejemplo la valoración del dinero en el tiempo. También es necesario conocer los flujos de caja necesarios para la evaluación de la rentabilidad privada del proyecto. Estos flujos de caja se dividen en: Los flujos de caja para los negocios nuevos y los flujos de caja para negocios en marcha.

Los flujos de caja para negocios nuevos se refieren a estimar las inversiones necesarias en el flujo de inversiones, los costos e ingresos del producto, que se utilizan para determinar la utilidad neta y el fondo generado por el proyecto. Los flujos para negocios en marcha se usan para identificar la ampliación o reducción de las líneas de producción, la internalización de la producción y el outsourcing e inclusive se utiliza para conocer el momento óptimo para realizar estos cambios.

Para evaluar los flujos de caja se recurre a criterios de rentabilidad, los más conocidos son el Valor actual neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR), el período de recuperación y el ratio Beneficio costo, todos ellos miden si los flujos de caja del proyecto compensan la inversión realizada, de modo que el proyecto sea rentable y pueda ejecutarse. Otro elemento necesario en la evaluación es la tasa de descuento o costo de capital, esta tasa refleja el costo de todos los capitales empleados en financiar la inversión del proyecto y por ello los flujos de caja deben actualizarse descontando esta tasa. Es vital analizar los riesgos del proyecto, estos riesgos pueden introducirse en la tasa de descuento o costo de capital, variando los mismos y ajustando de ese modo la rentabilidad obtenida en cada proyecto. Los riesgos se visualizan además con el análisis de sensibilidad unidimensional y bidimensional, que mueven una o más variables y ven el resultado en el VAN. Bajo el mismo criterio dichos movimientos pueden ser aleatorios o probabilísticos, de modo que el VAN también es un resultado probabilística, si el VAN en este orden es positivo, entonces el proyecto es rentable, dicho análisis se denomina simulación de Montecarlo.

Las opciones reales de inversión se utilizan para estimar y valuar los riesgos de la ejecución futura de un proyectos. Este análisis sirve para verificar el tiempo óptimo para ejecutar o diferir un proyecto. Para esto es necesario obtener un VAN positivo.

CAPITULO IV

Diseño de proyectos sociales

Toda comunidad tiene deseos y necesidades, que de manera racional y ordenada y con el uso de los recursos necesarios, pueden ser objeto de una satisfacción inteligente, a través de acciones que reflejen sus preferencias y aspiraciones prioritarias y no de individuos concretos, facciones o grupos de poder dentro de ella o de agencias externas. Una de las formas de satisfacer los deseos y necesidades de una comunidad determinada, es a través de un proyecto que permita modificar una situación presente o actual en una situación futura que contribuya a su progreso y al de su entorno. Un conjunto de actividades interrelacionadas a ser llevadas a cabo bajo una gerencia unificada, para logar un objetivo específico.

En este contexto, proyecto se puede definir como el enfoque privado o financiero, tiene como objetivo obtener la mayor rentabilidad posible para las inversiones que realizan las empresas o los inversionistas, conseguir la rentabilidad implica que es primero por encima de otros aspectos, el flujo de caja.

En un plazo determinado mediante la utilización de recursos, existen inversiones que efectúan organismos sin fines de lucro o no Gubernamentales (ONG), en donde el objetivo primordial no es obtener rentabilidad o un flujo de caja que permita ganancias sobre las inversiones.

En el conjunto de actividades concretas orientadas a lograr uno o varios objetivos, para dar respuesta a las necesidades, aspiraciones y potencialidades, para medir todos estos aspectos se tienen criterios básicos de diseño de proyectos, que verifiquen el logro de un cambio cuantificable en la población y su posibilidad de continuidad autónoma o los riesgos futuros, esta herramienta es el Marco Lógico y se aplica al diseño de proyectos con fines sociales, también denominados proyectos sociales, los cuales tienen un ciclo de operación.

Formulación técnica mediante Marco lógico

Un proyecto es la solución de los problemas que confronta una comunidad. Los proyectos sociales tienen como objetivo generar oportunidades de inversión para resolver problemas existentes en la sociedad, los cuales pueden estar concentrados en diversos aspectos, como por ejemplo: la infraestructura necesaria para el desarrollo de actividades económicas o sociales, también puede invertirse en fortalecer las capacidades de los actores sociales, de modo que estos puedan generar sus propias acciones de desarrollo, o cualquier otra inversión que persiga mejorar la situación de una comunidad cualquiera o modificar su problemática actual, con fines de convertirla en comunidades que tengan oportunidades de bienestar social.

Las diferentes fases de un proyecto, estos procesos de cambio los conduce el estado, mediante inversiones públicas o acciones públicas que conduzcan a la mejora de la comunidad o también lo realizan agentes privados, la mayor parte de ella con fondos provenientes de la cooperación extranjera, cuyos fondos han ido teniendo diversas tendencias, desde donaciones, créditos reembolsables o no reembolsables, ayudas que se han brindado directamente o en alianza con el estado local. Una tendencia actual en los esquemas de inversión de la mayoría de agencias de cooperación extranjera son los llamados canjes de deuda.

El SML es una herramienta flexible, que puede ser mejorada en cualquiera de sus etapas y además, un instrumento de control del proyecto, puede entenderse al SML como un sistema de planificación por objetivos, cada actividad del proyecto responde a logros medibles que se desprenden de uno o varios objetivos. El SML es por ello, un método de gestión de proyectos de cooperación que permite aplicarse en todas sus fases El SML es un proceso de diseño y control de proyectos, que consta de diversas etapas:

• Análisis de Involucrados,

• Análisis de Problemas,

• Análisis de Alternativas y elección de estrategias o componentes

• Diseño final de la Matriz de Marco Lógico (MML), que sería la herramienta de evaluación ex ante y también sirve para el control y seguimiento del proyecto ex post.

• 4.1  Análisis de Involucrados

Consiste en identificar los grupos y organizaciones que están directa o indirectamente involucrados en el problema central definido, tomando en cuenta sus intereses, percepciones y mandatos. En el pasado, el diseño de proyectos con impacto en el desarrollo socio económico, se hacía directamente desde las oficinas públicas, sin considerar la participación activa de la sociedad civil. Esta concepción centralista por un lado y poco eficiente por otro aspecto, al no determinarse a cabalidad la existencia de recursos locales, ha primado durante décadas; las consecuencias derivadas de este diseño y ejecución de proyectos no participativo, eran desde el no uso de la infraestructura, porque no contempla las prácticas locales, su poco uso por una mala estimación de los beneficiarios, también déficit de capacidad de uso por una subestimación de la demanda.

Las partes interesadas están formadas por beneficiarios del proyecto (grupo meta), perjudicados por el proyecto, financistas, ejecutores y organizaciones civiles, políticas y religiosas. Individuos u organizaciones, que pueden estar tanto a favor como en contra del cambio que se propone con el proyecto Bajo estos mecanismos de diseño, por lo general se encontraba resistencia local o un nulo apoyo a los equipos ejecutores del proyecto, lo cual conspiraba para el logro de los objetivos o impacto en el desarrollo local. En la última década las exigencias de los organismos de cooperación internacional en torno a la participación local, han obligado a los diseñadores de proyectos a desarrollar esquemas participativos de diagnóstico local, que permitan detectar los problemas y posteriormente plantear alternativas de solución que cuenten con el respaldo local. Eso supone además, que los actores sienten al proyecto como suyo, como un resultado de su accionar o rol protagónico en el desarrollo, de manera que se genera una pertenencia al proyecto.

Esta fue una muestra de los sesgos en las reuniones, que pueden llevar a tener diagnósticos errados y más aún llegar a acuerdos no relevantes para el desarrollo de la comunidad de manera específica. Es importante que participen no sólo quienes se beneficien con un futuro proyecto, sino también aquellos que se vean afectados, para que se puedan encontrar puntos de apoyo hacia aquellos o de compensación que permitan ir adelante con el proyecto sin reacciones adversas.

Los grupos de interés pueden ser diversos y va a depender de la naturaleza del diagnóstico a efectuar, de los intereses específicos que tengan los diseñadores de proyectos o las agencias de cooperación, algunos grupos relevantes pueden ser:

• Asociaciones de padres de familia

• Organizaciones gremiales productivas

• Organizaciones comerciales

• Organizaciones deportivas

• Organizaciones culturales

• Agencias públicas sectoriales

• Organización estatales municipales o regionales

• Grupos de vigilancia social

• Organismos no gubernamentales existentes en la zona de diagnóstico

• Organizaciones religiosas, y demás grupos relevantes en la zona.

• Los problemas percibidos

Se colocan los problemas específicos o condiciones negativas de la manera que son percibidos por el grupo de involucrados, en relación con el problema de desarrollo. son todos aquellos que los involucrados han detectado, es como se ven afectados ellos por la situación de déficit social o económico en la que se encuentran, estos problemas son la base para armar progresivamente el proyecto, puesto que los problemas de mayor incidencia serán los que el proyecto buscará resolver.

• Recursos y mandatos

Son los medios financieros y no financieros que el grupo puede poner a disposición para contribuir a solucionar el problema de desarrollo (o para bloquear una solución propuesta). Los mandatos normalmente corresponden a organizaciones formalmente constituidas y se encuentran en sus documentos oficiales, como estatutos, que describen los objetivos o la misión de la organización. Son referidos al poder o influencia que tienen los diversos grupos, además de su representatividad jurídica y los recursos financieros y no financieros que pueden poner en el proyecto.

• Matriz de involucrados

Los intereses también pueden reflejar soluciones sugeridas por cada grupo que esté perjudicado por el problema de desarrollo. La matriz de involucrados es el punto de partida del diseño del proyecto, de ella emanarán la problemática de la zona en donde se trabajará el proyecto, problemática que será tomada en cuenta para ir diseñando el proyecto.

Análisis de Problemas

Consiste en el establecimiento de las relaciones causa-efecto, entre factores negativos de una situación existente. El análisis de problemas se inicia con la selección del problema central, siguiendo el método que se explicó en la primera parte de esta Guía o cualquier otro método similar. Luego se utiliza el instrumento metodológico conocido como "árbol de problemas", en el cual se identifican las causas y los efectos del problema. Las causas son las acciones responsables de la situación planteada, que se representan como las raíces del árbol. Los efectos son las consecuencias de la situación planteada como problema, que se representan como el follaje del árbol.

El análisis de problemas está muy integrado al análisis de involucrados, coexisten en el trabajo con los actores estratégicos de la comunidad. El análisis de problemas, es la herramienta que permite medir el grado de importancia de los problemas planteados por los involucrados. Ellos mismos pueden identificar aquel que consideran un problema central o un problema crítico, este problema central tiene consecuencias para el desarrollo de la localidad, los cuales también son previamente identificados por los involucrados, de igual modo este problema central tiene orígenes o causas, los que son conocidos por ellos.

Las causas del problema central se identifican mediante una "lluvia de ideas", cuyo resultado se presenta en forma de una lista sin orden de prelación, esto es, que se van anotando las ideas según vayan surgiendo de la discusión.

Se puede eliminar una causa por diversos motivos, como serían:

• No afecta al grupo social que se pretende beneficiar con la solución del problema, sino a otros grupos sociales sobre los cuales el proyecto no busca tener mayor impacto.

• No se puede modificar a través del proyecto planteado.

• Se encuentra repetida o incluida dentro de otra causa, de tal modo que sería incorrecto considerar ambas causas.

• Se concluye que, en realidad, es un efecto del problema antes que una causa del mismo.

· No afecta verdaderamente al problema planteado o lo hace de manera indirecta.

Análisis de Objetivos

El análisis de objetivos permite describir la situación futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas planteados en el árbol de problemas. Consiste en convertir los estados negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos en un árbol similar al de problemas denominado árbol de objetivos. El análisis de problemas permite identificar aquellas causas y consecuencias de una situación grave o limitante en el desarrollo de la comunidad, esta situación limitante o problema central debe ser revertido, muchas veces eso quiere decir que el proyecto se enfocará en resolver la limitante principal. En otros casos los proyectos pueden ser más amplios que el problema central, trabajando diversos aspectos del desarrollo local, o solamente atacando una de las causas, todo depende de la magnitud de recursos con que cuente la comunidad y todos sus aliados en el proceso participativo de diseño del proyecto.

Se debe tener presente que el problema central es único y, consecuentemente, también será único el objetivo central del proyecto, que se considera como la proyección a futuro de una situación que los afectados consideran deseable. Para construir el árbol de objetivos se convierte primero, el Problema Central, en una situación positiva, que viene a ser el Objetivo General del proyecto o tronco del árbol. Las raíces del árbol son los medios que permitirán al alcanzar los fines que constituyen en follaje. Para visualizar lo que queremos lograr en una comunidad con problemas diversos, debemos transformas dichos problemas en objetivos a lograr o en situaciones positivas. El objetivo de esta transformación es lograr identificar una meta (basada en el problema central) u objetivo central, dicha meta debe ser alcanzada en función a diversas estrategias o alternativas de solución, estas alternativas salen de transformar las causas en medios de consecución del objetivo central.

El árbol de objetivos permite:

• Describir la situación futura deseada una vez resueltos los problemas.

• Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia, y

• Visualizar en un diagrama las relaciones medios-fines.

Análisis de alternativas

Se identifican las diferentes acciones para cada uno de los medios o formas de solucionar el problema y alcanzar el objetivo planteado como solución del problema. Para ello se utiliza como herramienta el árbol de objetivos, seleccionando los medios que están en la parte inferior del árbol, es decir, aquellos que no tienen otro medio que los genere y que están en correspondencia con las causas independientes ubicadas en la parte más baja del árbol del problema. Pueden existir diversas acciones, mientras mayor su número mejor.

Una vez concluido el análisis de objetivos, ya podemos tener una idea aproximada de los retos que enfrentará el proyecto, es decir de lo que busca lograr como fines, asimismo ya se tiene claro que aspectos deben trabajarse para lograr un proyecto con impacto exitoso.

Es importante verificar también la coherencia entre causa, medio y acción, por la relación lógica que existe entre estos tres aspectos del análisis. En este sentido, la relación se puede expresar como sigue: la existencia de un problema se explica por la existencia de una causa que lo provoca, para solucionarlo es necesario recurrir a unos medios que eliminen la causa, para hacer efectivo este medio se debe identificar una acción que lo operacionalice Para poder delinear el proyecto de manera concreta, se trabaja en el análisis de alternativas, las alternativas son el conjunto de medios que pueden trabajarse, ya sea uno sólo o varios medios agrupados.

Por ejemplo si tenemos un proyecto municipal relacionado al tránsito público, y hemos detectado problemas cusas del mal transporte público en: estado deficiente de los buses públicos, en la formación de los choferes y en la infraestructura de caminos. Para estos problemas se plantearon objetivos medios, como: mantenimiento de buses, nuevos buses, centrales nuevas, capacitación de choferes, mejores turnos, mejores salarios, mejores caminos, mejor señalización y otros.

Es claro que aquí hay diversidad de objetivos, el análisis de alternativas me permite visualizar que voy a realizar, si o haré en conjunto o cada objetivo por separado, o si alguno de estos objetivos medios es inviable.

• Selección de la estrategia óptima:

Después de haberse planteado las estrategias, se evalúa cada una de ellas para seleccionar la que se considere óptima para alcanzar los objetivos deseados, utilizando los siguientes criterios:

• Recursos disponibles, materiales, financieros y humanos.

• Tiempo estimado para el logro de los distintos objetivos que se valoran.

• Papel que desempeña cada una de las partes implicadas en el proceso.

• Riesgos identificados en cada una de las estrategias para el logro del objetivo de carácter general.

• Posible efecto generado por el logro de los diferentes objetivos valorados.

• Vinculación entre las distintas estrategias y las personas seleccionadas como beneficiarios prioritarios.

Matriz de marco lógico (MML)

La Matriz del Marco Lógico (MML) es un resumen de lo que el proyecto pretende hacer y cómo, cuáles son los supuestos clave y cómo los insumos y productos del proyecto serán monitoreados y evaluados La fase final del diseño de proyectos es la construcción de la matriz de marco lógico, en ella lo que importa mucho es la lógica de construcción del proyecto, es decir si cada actividad prevista logra un objetivo estratégico o logra trabajar en la alternativa deseada, esto a su vez permite alcanzar el objetivo central y los fines del proyecto.

La matriz de marco lógico brinda además criterios de control y seguimiento de los resultados obtenidos por el proyecto, por ello además de una herramienta de diseño, es también una herramienta de monitoreo.

Una ventaja del proceso de diseño de proyectos, es que la matriz refleja el trabajo participativo y flexible de los involucrados, de manera que ante cambios en las condiciones de desarrollo de la comunidad, la matriz puede ser rápidamente reformulada en sus metas y en sus medios de control, en este último caso su importancia es máxima, pues puede ser que un mecanismo de seguimiento sea deficiente, entonces se puede rápidamente cambiar por otro de mayor alcance.

La MML es una matriz de doble entrada que contiene información relevante relacionada a los siguientes aspectos:

• Objetivos a lograr y actividades requeridas para el logro de dichos objetivos

• Metas a ser alcanzadas, medibles para cada objetivo y actividad.

• Medios de verificación: Información base de los indicadores que permitirán seguir los logros del proyecto

• Factores de riesgo o factores no controlables: supuestos que estimaremos invariantes en la vida del proyecto, o cuando menos permitirá la gestión de los mismos para mitigar los riesgos negativos o ayudar en la concreción de supuestos con efectos positivos.

Los objetivos deben ser:

· Realistas, es decir, posibles de realizar con los recursos disponibles dentro de las condiciones generales dadas.

· Eficaces, es decir, no sólo deben responder a los problemas presentes, sino a aquellos que existirán a futuro.

· Coherentes, esto es, vinculados con otros, sin que su cumplimiento imposibilite el logro de otros.

· Cuantificables, es decir, que puedan ser medibles en el tiempo.

Evaluación es el análisis de los resultados y efectos de un proyecto al final de su ejecución, con el fin de utilizar la experiencia obtenida como fuente de aprendizaje para otros proyectos.

Durante el proceso de evaluación se mide:

• La eficiencia: significa hacer las cosas bien. Indica la relación entre dos magnitudes como son, por ejemplo, la producción y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar el nivel de producción. En otros términos, la eficiencia permite conocer si las actividades de un proyecto se ejecutaron, administraron y organizaron al menor costo posible y si se maximizó la entrega de productos y servicios. (Menor tiempo).

• La eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, por eso se dice: cuando un grupo alcanza las metas u objetivos que habían sido previamente establecidos, el grupo es eficaz. De manera que la eficacia se refiere a hacer las cosas debidas y el logro de los resultados en relación con las metas y el cumplimiento de los objetivos establecidos. Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permitan alcanzarlos mejor y más rápidamente, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello. Ejemplo de indicadores de eficacia son: porcentaje de cobertura de la población objetivo, porcentaje de hectáreas con seguridad de riego explotadas por los agricultores.

• El impacto: se refiere a los cambios y efectos positivos y negativos, previstos o no previstos del proyecto, analizados en relación con los beneficiarios y otros afectados.

• La pertinencia: es medida que justifica el proyecto en relación con las prioridades de desarrollo.

CAPITULO V

Diseño de proyectos de inversión pública

Desde el punto de vista del sector público, el concepto de proyecto puede definirse como la unidad operacional de la planeación del desarrollo que vincula recursos (humanos, físicos, monetarios, entre otros) para resolver problemas o necesidades sentidas de la población. Los Proyectos de Inversión Pública contemplan actividades limitadas en el tiempo, que utilizan total o parcialmente recursos públicos, con el fin de crear, ampliar, mejorar o recuperar la capacidad de producción o de provisión de bienes o servicios por parte del Estado Una forma particular de diseñar proyectos, está basado en las normativas públicas y se conocen como proyectos de inversión pública, estos proyectos no son de naturaleza especial, simplemente toma criterios del diseño privado de proyectos y del diseño social, añadiendo aspectos como la medición económica de los beneficios sociales, esta medición se hace con fines de obtener criterios objetivos de selección y evaluación de alternativas de inversión para las instituciones del estado, que están sujetas a auditorías por el uso de los fondos públicos.

El proyecto se constituye en la base fundamental de la inversión pública, ya que a través de él se establecen los objetivos a desarrollar en el corto plazo para solucionar una problemática identificada, se programan los recursos de inversión que hacen parte de los presupuestos públicos, se ejecutan las actividades contenidas en estos y se les hace el seguimiento continuo para de verificar que lo ejecutado coincida con lo planeado Al no conocerse información detallada de los alcances de la idea, muchas veces al término de la obra nos encontrábamos antes estructuras de poco uso o sobredimensionadas o lo que es peor, estructuras sin capacidad suficiente para atender a la comunidad.

Con el propósito de consolidar en una única herramienta, así como garantizar calidad, unidad y fácil comunicación de la información que se maneja en los procesos relacionados con este tema se diseñó y construyó el sistema unificado de inversiones públicas suip el cual se encuentra integrado al sistema de información avance garantizando interoperabilidad entre los sistemas existentes

El Sistema Unificado de Inversiones públicas – SUIP es un sistema de información que integra los procesos asociados a cada una de las fases de la inversión pública, acompañando los proyectos de inversión desde su formulación hasta la entrega de los productos, articulándolos con los programas de gobierno y las políticas públicas En otros aspectos se ejecutaban obras de dudosa sostenibilidad futura, llámese un centro cultural deportivo sin fondos para mantenimiento futuro o para el personal operativo futuro, de modo que su funcionamiento se hace limitado y muchas veces sin uso al poco tiempo de inaugurar la obra; lo cual además evidencia una ausencia de norte en la planificación de inversiones y un total desalineamiento de los planes de inversión regional o nacional, de modo que las obras no coordinadas no cuentan con otros mecanismos de soporte y quedan inconclusas o con uso parcial y sólo de corto plazo.

Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP)

Hasta mediados de los años 90 la forma de diseñar y evaluar proyectos en el sector público era siguiendo el criterio:

IDEA – EXPEDIENTE TECNICO – EJECUCION DE OBRA

El proceso obviaba una serie de factores, por un lado no se consideraba si la idea era la mejor de un conjunto de posibilidades de inversión, es decir no había modo de saber si era una prioridad en la comunidad o si era la idea que generaba el mayor impacto posible. Al no conocerse información detallada de los alcances de la idea, muchas veces al término de la obra nos encontrábamos ante estructuras de poco uso o sobredimensionadas o lo que es peor, estructuras sin capacidad suficiente para atender a la comunidad, por un lado no se consideraba si la idea era la mejor de un conjunto de posibilidades de inversión, es decir no había modo de saber si era una prioridad en la comunidad o si era la idea que generaba el mayor impacto posible.

El Sistema Nacional de Inversión Pública SNIP, el mismo que norma todo el proceso de diseño de proyectos, a partir de las necesidades e ideas alienadas a los distintos planes locales, regionales o nacionales de desarrollo, poniendo en práctica la función subsidiaria del estado en todos sus niveles. Aquellos que programen presentar una solicitud para la concertación de una operación de endeudamiento externo para el financiamiento de un PIP. El Gobierno Local deberá incorporarse al SNIP y formular el PIP, antes de remitir su solicitud para la concertación de la operación.

Análisis de la Demanda

La demanda se considera como los requerimientos de bienes o servicios que harán los habitantes o consumidores de alguna zona, que le permite cubrir sus necesidades o resolver una situación de por sí deficiente para su desarrollo.

Es bueno también conocer las necesidades de los pobladores en referencia a la calidad exigida para el bien o servicio, frecuencias, espacios geográficos y datos que ayuden a configurar mejor al demandante. Como criterios de estimación de la demanda dirigida al proyecto, podemos mencionar los siguientes:

– La proyección de la población en referencia, dado que la acción del proyecto es sobre la comunidad, es importante estimar el total de población afectada y su evolución en un horizonte temporal. Para ello se usa estadísticas de las instituciones vinculadas a la medición estadística y sus proyecciones de crecimiento anual. Por ejemplo si el proyecto es de servicios de salud, debemos estimar aquella población en situación de riesgo de salud, por ejemplo madres gestantes para el servicio de obstetricia.

– Servicios que el proyecto ofrecerá, en muchos casos el poblador no será la unidad de referencia del proyecto, por ejemplo en servicios de salud no es el poblador la unidad de medida de las atenciones sino el número de consultas al año que puede realizar un habitante.

– Diagnóstico de la situación actual de los servicios que el proyecto ofrecerá, esto se refiere a la actual situación de los servicios que se brindan a la población, es bueno mencionar las carencias y también las oportunidades de mejora que pueden tener los mismos, siguiendo con el ejemplo de salud, es importante conocer si existen problemas de calidad de atención, de baja cobertura, de problemas de infraestructura, del costos y problemas de acceso al servicio y cualquier otro detalle que ayude a conocer el mercado o comunidad específica a donde dirigiremos el proyecto.

– Proyección de la Población demandante sin proyecto, esto implica estimar la cantidad de habitantes demandantes para la actual situación, es decir si el proyecto es de energía, cuantos pobladores lo requieren por no tener el servicio o por ser este de baja calidad. En el caso de agua de riego, por ejemplo, sería cuantos productores agrícolas requieren agua, sea porque no acceden a la infraestructura de riego o porque su capacidad de uso es muy baja.

– Proyección de los Servicios demandados sin proyecto. Esto significa estimar el total de servicios a partir de la cantidad de personas demandantes.

– Proyección de los servicios demandados con proyecto. En este punto estimamos el total de demanda que afrontará el proyecto, hay que considerar aquí que la demanda sin proyecto aumentará ante la ejecución de la inversión planeada, por ejemplo con infraestructura de riego habrán más productores o se usará más agua por mayor rotación de cultivos, en energía habrán más pobladores o se incrementaré el bajo consumo actual. La demanda con proyecto incorpora todos estos cambios de demandantes ante los incentivos que generan los proyectos, a estos nuevos compradores o usuarios se les denominan demandantes potenciales, y surgen por que se amplía la producción de los bienes públicos.

Análisis de la Oferta

Una vez conocidos los demandantes es bueno saber el comportamiento de la oferta, esto se debe a que el proyecto se dirigirá a cubrir aquella demanda que no esté siendo satisfecha por la oferta actual.

La oferta es la actualmente cubren las entidades participantes que ofrezcan ese servicio en la comunidad, por ejemplo todos los centros de salud existentes en el caso de servicios de salud o la actual provisión de agua en el caso de un proyecto de riego.

Para el análisis de oferta hay que considerar ciertos criterios como:

– Determinar la oferta optimizada, si no se realiza el proyecto, este análisis está referido a la actual oferta que existe y su posible incremento (o reducción) con mejoras que no impliquen mayores costos para la entidad ejecutora, por ejemplo evaluar si es posible que con los recursos actuales se atiendan más personas en servicios de salud, siempre que ello sea eficiente en materia del tiempo necesario para una atención de calidad en salud, estaríamos ante la máxima oferta posible con los recursos actuales.

–Determinar los recursos físicos y humanos disponibles, ya hemos determinado la oferta mejorada sin recurrir a cambios en la dotación de recursos, sin embargo debemos analizar la situación de estos recursos para estimar sus niveles de eficiencia máxima.

–Establecer los estándares óptimos de uso de los recursos físicos y humanos, en este punto es necesario optimizar el uso de los recursos disponibles, para ello se estiman las capacidades óptimas de estos recursos, para ello se estudia la eficiencia operativa tanto de personas como de los recursos materiales

–Determinar oferta optimizada con el uso de los recursos físicos y humanos disponibles, en esta sección estimaremos el volumen de provisión de personas que pueden ser atendidas con la optimización de los recursos disponibles, para ello hay que comparar las posibilidades de ampliación que se tienen y elegir la de menor capacidad

Balance Oferta – Demanda

Ya se ha estimado la oferta y demanda, se tienen además dos posibles alternativas de diseño del proyecto, el análisis de balance entre oferta y demanda, permite conocer si existe un déficit que debe ser cubierto por el proyecto o si este déficit puede ser cubierto progresivamente sin recurrir al proyecto, la magnitud de la cobertura del déficit ya depende de los recursos que posea la entidad ejecutora o de su programación anual de inversiones, no necesariamente se debe cubrir el déficit ya que ello depende de las estrategias de cobertura con los grupos de usuarios.

Plan de inversiones y costos

Luego que se han estimado la oferta y la demanda, se tienen además dos posibles alternativas de diseño del proyecto, el análisis de balance entre oferta y demanda, permite conocer si existe un déficit que debe ser cubierto por el proyecto, para llevar adelante algunas de las alternativas planteadas, es necesario conocer los recursos físicos y humanos que se necesitarán para producir los bienes o servicios que el proyecto ofrecerá. El uso de recursos físicos se divide en dos aspectos, uno de ellos son los materiales o insumos que representan costos para el proyecto y otro son los equipos o activos fijos necesarios para la producción, estos activos forman parte de la inversión.

No estamos considerando en la proyección de costos, la posibilidad de que los índices de desnutrición decaigan, ante lo cual la cantidad de raciones tendería a disminuir, estimaremos para ello que los efectos en revertir esta situación superan el horizonte del proyecto, previsto en este ejemplo sólo para dos años, además la población crece y las condiciones sociales en la comunidad pueden ser estructurales de modo que el crecimiento de la población infantil se dé generalmente en condiciones de mala nutrición, debido a factores económicos como ingreso de los padres, educación familiar, empleo y otros.

Sin embargo será muy importante considerar en la evaluación que el apoyo alimentario ayuda además en otros aspectos del desarrollo del niño, sobre todo en la menor vulnerabilidad a problemas de salud y en mejor rendimiento educativo.

Evaluación del proyecto

Como vimos en la parte financiera evaluar un proyecto requiere estimar un flujo de caja económico, este contiene inversiones, costos y también ingresos, sin embargo los ingresos en proyectos públicos o sociales pueden ser obtenidos de modo directo o indirecto, muchas veces no son observables, también es posible que los costos que hemos considerado para el proyecto sean los observables, pero en ningún momento hemos considerado aquellos impactos negativos en la población, costos que también debemos evaluar.

• a. Evaluación a precios de mercado. Si el proyecto público que queremos evaluar contiene ingresos monetarios u observables de manera directa, entonces la evaluación sigue el criterio financiero mostrado en el capítulo 3, es decir estimando el VAN del proyecto y eligiendo el de mayor VAN, esto se conoce como evaluación a precios de mercado.

• b. Ajuste de flujos de mercado a valor social, los proyectos de desarrollo generalmente tienen más implicancias que la sola rentabilidad económica o monetaria, se dirigen a resolver problemas sociales que no sólo se miden en términos monetarios, como se mencionó antes, muchas veces los proyectos tienen efecto indirectos y están relacionados a los impactos negativos o beneficios adicionales que recibe la comunidad e inclusive el estado. Considerar estos impactos en la evaluación del proyecto, se conoce como el proceso de evaluación social de proyectos públicos, y usa como flujo de caja de evaluación los valores ajustados de costos sociales y los valores ajustados de ingresos sociales.

• c. Evaluación social usando el método Costo – Beneficio Para iniciar la evaluación social del proyecto partimos de lo que se conoce como metodología Costo – Beneficio, para ello ya tenemos los costos sociales, ahora es bueno estimar los ingresos sociales.

• d. Evaluación social usando el método Costo – Efectividad Muchas veces es muy complicado obtener valores monetarios para flujos de ingresos, en ese caso aplicamos la estimación de beneficios sociales adicionales y si aun así es difícil la valuación entonces un buen método de evaluación de proyectos sociales, es el de Costo -Efectividad.

Introducción al Project Finance

El Project Finance es un innovador mecanismo de financiación, que permite al promotor de un proyecto público o privado llevarlo a cabo, obteniendo la financiación de la inversión sin contar de manera propia o con terceros, la capacidad financiera necesaria. (Marsán, 1997). La técnica tiene como base la generación de recursos que tiene el proyecto, los que se aplican para pagar el retorno de los inversionistas y todos los aportes hechos por los diversos participantes del proyecto.

Siguiendo a Marsán (1997), en este modelo, el agente financiero participa de modo innovador a los tradicionales proyectos, su relación se da la sustitución de garantías reales o físicas a cambio de informes y estudios de viabilidad (técnicos, jurídicos y económicos), los que se acompañan de diversos contratos con todos o la mayoría de los entes intervinientes en la gestación, materialización y gestión posterior del proyecto.

El Project Finance desplaza los tradicionales riesgos de un proyecto que son asumidos por los propietarios y de modo indirecto por los financiadores, en la medida que estos recuperan su dinero de una empresa más que de un proyecto.

Cabe destacar que en el Project Finance todos los intervinientes forman una empresa proyecto y todos asumen el riesgo de su ejecución, pero dichos riesgos deben ser cubiertos en su totalidad o en gran medida, por ello se hacen diversidad de contratos.

Las principales características que distinguen claramente el Project Finance de otras formas tradicionales de financiamiento de proyectos, son:

• Se constituye una sociedad separada para realizar el proyecto, una vez obtenida la correspondiente concesión del Estado anfitrión. Esta forma puede encajar en lo que se conoce como joint Venture, sociedades de hecho permitidas en la legislación peruana, por ejemplo.

• El gestor o promotor del proyecto aporta una gran parte del capital de la sociedad de proyecto, vinculando así el financiamiento del proyecto a su gestión. Se convierte en el operador por el monto de sus aportes.

• La sociedad de proyecto celebra contratos integrales con proveedores y clientes. Eliminando de ese modo el riesgo mercado y el riesgo operativo, salvo pequeños factores relacionados a la producción, el proyecto no debe afrontar mayores problemas en su ejecución.

• La sociedad de proyecto opera con un alto ratio de endeudamiento sobre recursos propios (entre 75% y 90%), de modo que los prestamistas tienen limitadas posibilidades de reclamar al Estado o a los accionistas en caso de impago. Esto se debe a que todos los intervienes no operadores, se transforman más que en agentes de financiamiento, en propietarios del proyecto, asumiendo riesgos directos en la ejecución del mismo.

• PROTAGONISTAS O AGENTES INVOLUCRADOS:

• Proyecto empresa: Es la compañía que se constituye y se hace responsable de la ejecución y operación del proyecto, por lo tanto se erige como deudora de la financiación y receptora de los recursos derivados de la operación y venta de los productos. El riesgo financiero de los promotores queda reducido a sus aportes de capital, lo que significa que la única responsabilidad de la deuda será respaldada por los activos de la "empresa proyecto" y sus flujos de caja. La forma jurídica más adecuada para la empresa-proyecto suele ser de sociedad anónima (que limita la responsabilidad de los socios al monto de sus acciones o aportes).

• Promotores o gestores: Establecen una nueva empresa o vehículo organizacional a través de algún mecanismo adecuado (consorcio, asociación, joint Venture, fideicomiso u otros) conformado con los activos del proyecto. Es de esperar que el nivel de deuda de esta organización sea altamente apalancada, los diversos actores que aportan recursos, asumen riesgos impulsados por sus propias expectativas de rendimientos financieros.

• Agentes de deuda: Los bancos comerciales, las agencias promotoras de exportaciones, los organismos multilaterales de desarrollo, los fondos de pensiones, las compañías de seguros y en general el mercado de capitales son los proveedores de recursos.

• Generalmente los bancos comerciales suscriben la deuda a corto y mediano plazo para la construcción y luego sindican a otras instituciones para una vez terminada la construcción, las transformen en acreencias a largo plazo. Las agencias internacionales como el BID, Banco Mundial, la CAF proveen financiación resguardadas de riesgos políticos (usando mecanismos como la OPIC o el MIGA, entidades del BID y Banco Mundial que brindan seguros de inversiones) y que además suelen aportar confianza a otros inversionistas.

• Contratistas: Otro agente estratégico es la firma especializada que pueda garantizar la construcción y puesta en marcha del proyecto. Generalmente se suscribe con una firma experta, un contrato llave en mano a precio fijo, el mismo que premia la eficiencia y castiga el incumplimiento. Este contratista a su vez adelanta diversas clases de subcontratos con empresas especializadas.

• Proveedor: Para garantizar la operación de cierta clase de proyectos se suscriben con proveedores contratos de compra a largo plazo, de algún insumo necesario.

• Comprador: Para afianzar la seguridad de los flujos de ingresos también se suscriben contratos de largo plazo con potenciales compradores del producto o usuarios de los servicios respectivamente.

• Operador: Para la operación adecuada y el mantenimiento, se contratan firmas especializadas nacionales o extranjeras.

• Asesores: Dada las complejidades financieras, técnicas y jurídicas; cada uno de los agentes involucrados vinculan toda suerte de asesores (banqueros de inversión, financistas, abogados, técnicos, ingenieros financieros, aseguradores, corredores de bolsa y otros) para que los acompañen en su respectiva toma de decisiones.

• Estado: Dada la necesidad de liberar recursos para proyectos de contenido social, el Estado tiene especial interés en promover esta modalidad para ejecutar proyectos de infraestructura necesarios para el desarrollo. En el caso de la construcción de infraestructura el Estado transfiere riesgos hacia el sector privado y al mismo tiempo vigila que el proyecto opere adecuadamente en beneficio de interés general, además, permite la entrada de capitales frescos que vigorizan la economía, promueve la transferencia de tecnología, la calificación de la mano de obra mejorando la competitividad del país.

• VENTAJAS

• En el Project Finance, el promotor del proyecto no mantiene una obligación contractual para rembolsar el financiamiento del mismo, por lo que dicho mecanismo permite:

• El financiamiento de proyectos separadamente no supeditados a los recursos del promotor. Se consiguen fondos, sin recurso o con recurso limitado, difíciles de obtener por otras vías.

• El financiamiento obtenido no afecta los resultados financieros del promotor, dado que la Sociedad de Propósito Especial (o joint Venture) se encuentra separada de los estados financieros del promotor. No se comprometen otros negocios de la empresa promotora.

• Se evita la presencia de obligaciones de hacer y no hacer, al promotor. Permitiendo que el mismo no se vea sujeto a restricciones en sus decisiones y actividades.

• Asumir proyectos de mayor riesgo de los que estarían dispuestos a asumir los accionistas del promotor, o cuando el promotor mantiene una política de diversificación del riesgo rígida.

• Incrementar la capacidad de endeudamiento de los socios, conservando la calidad crediticia del socio, sin sufrir un empeoramiento en su clasificación o rating por un mayor endeudamiento.

• Mejorar la rentabilidad de los socios gracias a la utilización de un alto grado de endeudamiento.

• Compartir y transferir riesgos a socios, acreedores, clientes y proveedores. Si se disminuyen los riesgos, cubriéndolos adecuadamente, puede disminuir el costo del financiamiento.

• DESVENTAJAS

• El diseño de la operación es complejo, por la necesidad de cubrir riesgos y de ofrecer garantías para así conseguir el financiamiento, lo cual requiere altas dosis de ingeniería financiera – jurídica, es decir armar contratos con clientes, pero pensando en el flujo futuro de ingresos a valor actual y ventajas de precios o costos adicionales de recargo o estimaciones de precios en contratos de entrega futura.

• Son necesarios especialistas muy distintos entre sí, que ayuden a diseñar, instrumentar y ejecutar la operación: bancos de inversión especialistas en Project Finance, abogados, asesores técnicos y otros especialistas que garanticen la reducción de riesgos operativos, comerciales y financieros, el proyecto sólo podría verse afectado por riesgo sistémico y aun así la presencia del estado o de los seguros de inversión, reduce este riesgo.

• Los costos de transacción asociados son altos: los gastos de estudio y administración, minutas, honorarios y comisiones de los especialistas que intervienen, pueden representar entre uno y dos por ciento del volumen de la operación.

• Sólo compensa, en general, para proyectos de inversión que requieren una considerable escala de inversión.

Conclusiones

La evaluación de inversión resulta de suma importancia para emprender cualquier tipo de proyecto.

Para iniciar cualquier evaluación de inversión bien sea de destino privado, público o social se debe tener en cuenta los parámetros siguientes:

• Identificación de las alternativas (proyectos) de inversión que se adaptan a la estrategia definida por la empresa. Una vez que se ha establecido la estrategia de la empresa se procede al desarrollo de la planificación estratégica que se concretará en varios proyectos. Los proyectos que se consideren aceptables y que pasan a la siguiente fase serán aquellos que se relacionen adecuadamente con la estrategia de la empresa.

• Diseño y evaluación. Organización y modelización de la información referente a cada proyecto en relación con los aspectos jurídico, contable, fiscal, técnico – social, comercial, económico – financiero. El informe sobre la viabilidad de cada proyecto permite concretar aquellas alternativas que pueden agruparse en programas de inversión y descartar aquellos proyectos que no resulten viables.

• Elección del mejor programa de inversión entre los diferentes programas a partir de las alternativas viables.

• Implantación, seguimiento y control. Para el programa de inversión elegido se desarrolla el presupuesto global, o general, que estará integrado por los presupuestos operativos (que facilitan la elaboración de la cuenta de resultados previsionales) y los presupuestos financieros.

Autor:

López María Alejandra

Monsalve Henry

Moreno Yenny Carolina

Silva Elías

ENVIADO POR:

PROFESOR:

MSc. Ing. Iván J. Turmero Astros

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE ING. INDUSTRIAL

CÁTEDRA: INGENERÍA FINANCIERA

CIUDAD GUAYANA JUNIO DE 2015.