Mejora de procesos en el restaurante Mallorca, asociado al hotel Cuatro Palmas del Polo Turístico Varadero (página 2)

Partes: 1, 2

Fase III. Implantación del proceso

Etapa 11. Implantación, seguimiento y control

Razón tuvo Amozarrain (1999) al decir que: "La fase de implantación puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario desarrollar un plan concreto con la definición de responsables y plazos para cada uno de los hitos".

Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar de entre las que se pueden citar las siguientes: Comunicar y hacer partícipes a las personas que se verán implicadas en la puesta en práctica del nuevo proceso; dar la formación y adiestramiento necesarios; escoger el momento adecuado; desarrollar una implantación progresiva, procurando iniciar ésta con las personas más receptivas y con las que más puedan arrastrar a los demás.

Una vez recogida la información de los indicadores se procede a la monitorización de los mismos para su posterior análisis. La monitorización se realiza mediante cuadros de mando que según Heras (1996): "son herramientas que muestran toda la información relevante de un indicador en un espacio reducido". Luego, a partir del estudio de los cuadros de mando se analiza cada uno de los procesos clave y se plantean acciones de mejora para su perfeccionamiento.

1.4 Conclusiones parciales del Capítulo

1. El concepto de servicio ha variado a través del tiempo y de un autor a otro, desde una concepción que lo expone supeditado al producto, hasta las más aceptadas que lo plantean ligado o no al producto, pero en cualquier caso con su personalidad propia; así, se puede definir como servicio al conjunto de actividades, tangibles o no, que desarrolla el prestatario, que como regla agregan valor a productos, para convertirse en producto él mismo, con el objetivo de satisfacer necesidades de clientes y generar beneficios para ambos; ese conjunto de actividades pueden organizarse o definirse en forma de procesos.
2. Específicamente, el servicio de restauración es un conjunto de actividades concatenadas que se realizan, unas antes y otras durante la presencia de un cliente que requiere de ser alimentado y recreado, con el objetivo de satisfacer sus expectativas, lo que proporciona beneficios económicos a la entidad que brinda el servicio, y a los trabajadores que en ella laboran.
3. Las organizaciones son tan eficientes como lo son los procesos que en ella se desarrollan; en ello radica la importancia de la gestión y la mejora de los procesos.
4. Las herramientas expuestas en el capítulo, unas que conforman el Procedimiento para la Gestión de Procesos propuesto por Nogueira Rivera et al (2004), y otras que lo complementan, son consistentes y suficientes para determinar los procesos que deben ser mejorados en la organización, para lograr un mejor alcance de sus objetivos estratégicos y satisfacer mejor las necesidades y requerimientos del cliente.

CAPÍTULO II.

Aplicación del procedimiento para la gestión por procesos del restaurante "Mallorca"

En el presente capítulo se caracterizará el objeto de estudio práctico, así como se realizará el desglose, paso a paso, de la aplicación del procedimiento para la mejora de procesos descrito en el capítulo anterior.

2.1- Caracterización del restaurante "Mallorca"

La actividad fundamental del restaurante "Mallorca" es brindar servicios gastronómicos de alimentos y bebidas con una alta calidad y una adecuada relación calidad/precio, en correspondencia con su categoría de restaurante especializado tres tenedores.

Sus clientes principales son grupos de turistas, clientes libres y clientes de los hoteles Cuatro Palmas y Arenas Blancas.

Cuenta el restaurante con el área de cocina, salón comedor, tiene además un bar, una amplia terraza, y otras áreas de estar y de servicios. El colectivo de trabajadores está conformado actualmente por un capitán jefe, otro capitán de salón, dos cocineros con dos ayudantes, cuatro camareros y dos cantineros, todos con alta calificación y experiencia

Misión:

Brindamos servicios gastronómicos de excelencia, instalados en una edificación de muy bella arquitectura, que parece haber sido hecha con el fin de satisfacer plenamente a nuestros clientes con mayores expectativas y exigencias; contamos para ello con un personal de gran competencia laboral, con muy buen sentido de pertenencia, gran motivación y trabajando en equipo.

Visión:

Somos un producto de restauración totalmente diferenciado, reconocido por nuestros clientes como un símbolo emblemático de la ciudad y apreciado por la excelencia del servicio que brindamos.

Principios que rigen:

Respeto. – Valoramos las necesidades, ideales e individualidad de nuestros semejantes. Tratamos a nuestros trabajadores, tanto como a los clientes, con justicia y dignidad. Responsabilidad. – Actuamos con honestidad y profesionalismo, guiados por los más altos estándares de conducta ética. Nos responsabilizamos de todas nuestras decisiones y acciones.

Trabajo de equipo. – Trabajamos en equipo para el logro de metas comunes, reconocemos el impacto que causa cada contribución individual y la importancia de mantener un ambiente de trabajo que fomente la cooperación y el apoyo.

Delegación. – Tenemos las herramientas, entrenamiento y autoridad necesaria para sobrepasar las expectativas. Confiamos y apoyamos a los demás en la toma de decisiones conscientes y cursos de acción apropiados.

Valores compartidos. – Patriotismo y moral revolucionaria, integridad, honestidad, responsabilidad, sentido de pertenencia, alcance de objetivos y metas, calidad en el desempeño en las labores, estabilidad, hospitalidad y cortesía, superación continua e innovación.

2.2.- Aplicación del procedimiento para la gestión por procesos, Nogueira Rivera et al, (2004)

2.2.1.- Fase I: Análisis del proceso

2.2.1.1.- Etapa 1. Formación del equipo y planificación del proyecto

A partir de que el Director de la Sucursal Palmares Matanzas entendió la conveniencia de hacer un estudio sobre la mejora de procesos en el restaurante Mallorca, lo autorizó y lo explicó en el consejo de dirección, se preseleccionó a un grupo de ocho compañeros con conocimientos, experiencia y disposición a participar en la realización del presente trabajo, cuatro de ellos miembros del Consejo de Dirección.

Se hizo la selección de 7 expertos, siguiendo los criterios expuestos en el capítulo anterior y se utilizó el procedimiento propuesto por Cuétara Sánchez (2000), con excepción del cálculo de la cantidad de expertos, que se decidió por criterio, teniendo en cuenta la relativa sencillez de la entidad objeto de estudio.

La autora preparó un libro Excel en el que se calcula para cada experto propuesto, según los datos aportados por sus propias evaluaciones, los coeficientes Ka, Kc, K y el coeficiente general Km; en este caso 0.7989; también se calculó el coeficiente de concordancia de Kendall, que dio 0.9353; como resultado final se obtuvo la lista de los expertos y su ranking.

Se realizó la primera reunión de trabajo del grupo de expertos, en la que se impartió una síntesis de la conferencia ¨Gestión y mejora de procesos en las empresas. Un método para lograrlo¨, preparada por Medina León, et al (2008); también se dio una explicación del procedimiento para la definición del problema científico, que tiene como fundamentación el enfoque de marco lógico; seguidamente se explicó y se ajustó el plan de trabajo de la investigación; también se eligió al coordinador del grupo de expertos.

Se les entregó a los expertos una lista de 48 problemas que se detectaron en el restaurante "Mallorca", para su análisis y síntesis (ver anexo 1). Los problemas fueron detectados mediante entrevistas a trabajadores, a directivos, a clientes y a especialistas en la temática de restauración, análisis de las encuestas realizadas por la especialista de calidad de la Sucursal, análisis del libro de quejas y sugerencias de los clientes, así como análisis de los resultados de la aplicación de listas de chequeo.

En la segunda sesión de trabajo con el grupo de expertos, después de hacer una explicación de la técnica de tormenta de ideas y otras técnicas de trabajo en grupo, se realizó una tormenta de ideas como resultado de la cual se redujo la lista de problemas a 29 (ver anexo 2); una idea muy buena fue aportada por un miembro del equipo, que trajo agrupados por colores los problemas que, aunque redactados de diferentes formas, tenían un significado equivalente, lo que facilitó la síntesis.

A partir de los 29 problemas se determinaron 11 síntomas (ver anexo 3), con los que se elaboró la matriz de impactos entre síntomas, que se expone en la tabla 2.2; en ella se muestra el análisis que se realizó mediante tormenta de ideas, buscando el consenso de los expertos sobre el grado de influencia de cada síntoma con relación a cada uno de los otros, mediante puntuaciones en escala creciente del 1 al 3. Se considera mayor el impacto en la medida en que el síntoma tenga mayor repercusión en el otro; si la influencia es inversa o nula, no se pone nada.

En la tabla 2.1 se muestra en orden decreciente la cantidad de puntos que se le dio a cada problema mediante la comparación entre ellos, el porcentaje que cada uno representa del total y el porcentaje acumulado del de mayor puntuación hacia el de menor; se consideran como más importantes aquellos síntomas que estén dentro del 20 por ciento acumulado; en este caso el problema número 10: No existencia de un enfoque de procesos que garantice un desarrollo integral del flujo de trabajo.

Tabla 2.1. Representación de tabla Excel de la matriz de impactos entre síntomas.

edu.red

Fuente: Elaboración propia.

Escala del 1 al 3: Baja = 1, media = 2 y alta = 3.

VTIH. – Valor total de los impactos horizontales (causas). VTIV. – Valor total de los impactos verticales (efectos).

Tabla 2.2.- Representación de tabla Excel para determinar la Importancia de los impactos.

edu.red

Fuente: Elaboración propia.

2.2.1.2.- Etapa 2. Lista de los procesos del restaurante "Mallorca".

El inicio de esta etapa, que se desarrolló también dentro de la segunda sesión de trabajo del grupo de expertos, consistió en una breve exposición de los conceptos de: proceso, gestión por procesos, proceso estratégico, proceso operativo y proceso de apoyo; también se explicó el concepto de proceso relevante y de proceso clave, entre otros aspectos.

Se les entregaron a los expertos dos listas de procesos de restaurantes con características similares para que les sirvieran de guía para redactar los procesos que se desarrollan en el restaurante objeto de estudio y se les dijo que trajeran las propuestas para la próxima sesión de trabajo del grupo.

En la tercera sesión de trabajo del grupo se recibieron dos propuestas de listas de procesos, las que se reflejaron en sendas pancartas, a partir de las cuales se desarrolló una tormenta de ideas mediante la que se obtuvo una lista por consenso de 14 procesos; mediante consulta con los miembros del grupo más preparados profesionalmente se clasificaron los procesos en estratégicos, operativos y de apoyo, lo que se muestra en el anexo 4. Mediante consulta con los miembros del grupo con mayor experiencia en actividades de restauración y consultando la tesis de Diallo (2009), se identificaron las actividades comprendidas en cada proceso y se tuvo en cuenta que no quedara ninguna actividad necesaria fuera de proceso. Se elaboraron las listas de los procesos con las actividades que los conforman.

Se elaboró el Mapa de Procesos con el fin de facilitar el análisis de la gestión por procesos, el que se muestra en la figura 2.1.

En la cuarta sesión de trabajo con el grupo de expertos se determinaron las principales relaciones entre los procesos, a través de la creación de una matriz "nxn", donde ¨n¨ es el número de procesos. Para facilitar el trabajo, sin afectación sensible de los resultados, se les planteó a los expertos que votaran sólo por 5 relaciones en una escala decreciente en importancia del 10 al 1, con lo que se obtuvo el esquema de relaciones interprocesos.

Se llevó al consejo de dirección la lista de los procesos y se presentó el mapa de procesos, esquema mediante el cual se dio una explicación de los procesos que se desarrollan en el restaurante ¨Mallorca¨, su clasificación, sus misiones y sus relaciones principales; el trabajo presentado despertó interés y fue aprobado.

2.2.1.3.- Etapa 3. Identificación de los procesos relevantes que se desarrollan en el restaurante "Mallorca".

En la tercera etapa se procede a la aplicación del método Kendall para la selección de los procesos relevantes mediante una hoja de cálculo Excel diseñada por la autora, representada en la tabla 2.3, cuyos resultados sirvieron de base para la selección de los procesos clave.

Al analizar los datos que resultaron de la aplicación del método Kendall se comprobó que existió concordancia entre los expertos, ya que se obtuvo w = 0.609. Dio como resultado que, de los 14 procesos definidos, son relevantes los 9 que se exponen a continuación: Gestión de compras, elaboración de los alimentos, prestación del servicio de restauración, gestión de los recursos humanos, gestión de la dirección, gestión económico-financiera, gestión de la seguridad e higiene de los alimentos, gestión de la calidad, y organización y control.

Figura 2.1.- Mapa de procesos del Restaurante "Mallorca".

edu.red

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 2.3.- Representación de hoja de cálculo Excel para determinar los procesos relevantes en el restaurante ¨Mallorca¨.

edu.red

Fuente: Elaboración propia.

2.2.1.4.- Etapa 4. Selección de los procesos claves

Para identificar los procesos clave lo primero que se hizo fue determinar, mediante valoración de expertos, los criterios a tener en cuenta para cuantificar los impactos de los procesos en ellos; después de debatir entre los expertos la importancia y validez de los criterios, no se pudo llegar a consenso quedando dos alternativas que fueron sometidas a votación: Una que tenía en cuenta utilizar los ocho criterios estudiados en el epígrafe 2.2.4 y la otra que consideraba no utilizar el peso económico, por valorarlo dentro del criterio del impacto en los objetivos estratégicos, ni las competencias laborales por ser necesarias y comunes a todos los procesos. Votaron por SI, los que plantearon tener en cuenta la primera variante y por No los partidarios de la segunda; los resultados se muestran en la tabla 2.4.

Tabla 2.4.- Representación de tabla Excel para el cálculo del coeficiente de consenso.

Fuente: Elaboración propia.

El coeficiente de consenso para el peso económico es Cc = (1- 5/7) * 100 = 28.57 % y el de las competencias laborales es de Cc = (1- 4/7) * 100 = 42.85 %. En ninguno de los casos el coeficiente de consenso alcanzó el 85 %, por lo que se decide trabajar solamente con seis criterios. Para determinar el peso relativo de cada criterio se elaboró una hoja de cálculo Excel con una Matriz de Comparaciones Pareadas en Términos de la Meta Global, a partir del método de las Jerarquías Analíticas, la que tuvo como punto de partida lo expuesto en el epígrafe 2.2.4, lo que dio como resultado los pesos de los criterios siguientes:

Impactos de los procesos en los objetivos estratégicos = 0.435; repercusión en el cliente = 0.267; posibilidades de éxito a corto plazo = 0.088; variabilidad = 0.053; repetitividad = 0.076 y valor agregado al producto final = 0.080. A partir de estos coeficientes se aplicó la matriz, según se muestra en la tabla III-6, mediante la cual se valoraron por los expertos, los impactos de los procesos en los criterios antes apuntados, lo que dio como resultado la selección de los procesos claves, teniendo en cuenta para su selección los valores de la mediana por considerarse más representativa que la media aritmética para este caso.

Como resultado de esta etapa se obtuvo que los procesos claves del restaurante "Mallorca" son: Gestión de compras (1); elaboración de alimentos (2); prestación del servicio de restauración (3); gestión de los recursos humanos (4); gestión de la dirección (5); gestión de la seguridad e higiene de los alimentos (6); gestión de la calidad (7); organización y control (8). Estos son los procesos sobre los que hay que trabajar en busca de la mejora que necesita el restaurante para lograr resultados más competitivos y mayor alcance en su gestión, lo que debe hacerse de forma gradual y continua. Se elaboró para cada proceso la lista de las actividades que los conforman.

2.2.1.5.- Etapa 5. Nombrar al responsable del proceso que se determina priorizar

Para comenzar la mejora se seleccionó el proceso: Prestación del servicio de restauración, por ser el que mayor puntuación obtuvo, y como responsable del mismo se designó al Co. Eduardo Moya, Licenciado en Turismo y Capitán de Salón, con 15 años de experiencia en restauración y reconocimiento por sus buenas prácticas, tanto por su colectivo laboral como por la dirección de la Sucursal.

2.2.2.- FASE II. Diseño del Proceso: Prestación del servicio de restauración

2.2.2.1.- Etapa 6. Constitución del equipo de trabajo para la mejora del proceso.

El responsable del proceso seleccionó a su equipo de trabajo, el que quedó constituido por un capitán de salón, un cocinero y dos dependientes gastronómicos, todos con más de 5 y hasta 15 años de experiencia, buena formación académica y alto reconocimiento laboral.

Tabla 2.5.- Determinación de los procesos claves en el Restaurante "Mallorca".

Fuente: Elaboración propia.

2.2.2.2.- Etapa 7. Definición del proceso empresarial

En esta etapa se confeccionó la ficha de proceso, documento en el que se refleja una gran cantidad de información importante en referencia al proceso seleccionado; para ello se escogió el formato propuesto por Gómez Cintra (2010) y se hizo participar al equipo de trabajo con el objetivo de lograr la información necesaria y suficiente, así como la aprobación de la misma.

Para dejar estructurado el proceso objeto de estudio: ¨Prestación del servicio de restauración¨, se empleó, con alcance parcial, la Metodología IDEF0, que también servirá de base para el mejor estudio del resto de los procesos claves. Mediante el uso del programa Microsoft Office Visio 2013 se elaboraron los diagramas siguientes: De contexto A0; prestación del servicio de restauración A1; preparación para el servicio A11 y preparación del salón A116.

2.2.2.3.- Etapa 8: Confección del diagrama As-Is (tal como es), para el proceso seleccionado

El diagrama del proceso As-Is (tal como es) según se muestra en la figura 2.2, se realizó según la primera variante descrita en el capítulo I, etapa 8; la simbología empleada fue planteada por Trischler, (1998).

Figura 2.2. Diagrama As-Is del proceso "Prestación del servicio de restauración", del restaurante Mallorca.

Fuente: Elaboración propia.

2.2.2.4.- Etapa 9. Mejora del proceso seleccionado: "Prestación del servicio de restauración".

Teniendo como guía el diagrama del proceso se hizo el análisis del valor añadido, para lo cual se elaboró mediante hoja de cálculo Excel, en primera instancia, una matriz que se ha denominado ¨Matriz de Análisis del Valor Añadido¨; ver tabla 2.6. Esta matriz, como bien se explica en el capítulo I, requiere de información básica para poder ser aplicada. Para escoger entre todos los elementos componentes de cada aspecto a considerar, se realizó un análisis por el equipo de trabajo y se hicieron consultas a algunos de los expertos mediante lo cual se seleccionaron, como se expone a continuación, los aspectos que se tuvieron en cuenta para desarrollar la matriz.

I) Los objetivos de la empresa que se manifiestan o concretan en el proceso objeto de estudio: Alcanzar un mayor nivel de gestión en la lucha contra el delito, las indisciplinas y las manifestaciones de corrupción (1); lograr mejores resultados en la promoción y la comercialización (2); alcanzar un mayor desempeño en la gestión económico-financiera (3); lograr mayor desarrollo y gestión de los recursos humanos (4); introducir sistemas modernos de gestión para mejorar la calidad, la eficiencia, la eficacia y la efectividad (5).

De estos objetivos se seleccionaron el número 2, el 3 y el 5.

II) Los Grupos de Interés para el Restaurante "Mallorca" son: Clientes individuales o en grupos (1); turoperadores (2); empleados (3); directivos (4); MINTUR (5); proveedores (6); gobierno (7); comunidad (8).

Como de mayor importancia se consideraron los grupos 1, 3 y 4.

III) Las expectativas de los clientes del restaurante son: Obtener una buena relación calidad/precio (1); comidas sencillas, simples y naturales, pero bien elaboradas, con buena presentación y decoración, adecuadas condiciones de temperatura (lo frío, frío y lo caliente, caliente), y en correspondencia con sus hábitos y costumbres culinarias (2); poder disponer de opciones: Cocina internacional adecuadamente combinada con cocina regional y dietética (3); agradable decoración y ambientación de los locales (4); extensión del producto restauración; vivir nuevas experiencias (5); alta profesionalidad del personal que los atiende: Recibir una buena atención, correcta información y buen dominio del tiempo (6).

En este caso se tuvieron en cuenta como más relevantes la 1, la 5 y la 6.

IV) Las características de calidad, que, en forma de clúster, se enumeran a continuación, se determinaron mediante estudios exploratorios realizados utilizando encuestas y entrevistas, para conocer las necesidades y deseos de los clientes; también se tuvo en cuenta consultas con los miembros del Grupo de Trabajo y revisiones de bibliografía actualizada:

1-El restaurante se deberá destacar por sus condiciones de lujo y confort; sus instalaciones, en particular el salón-comedor, cocina, bar y demás áreas y servicios deberán ser de calidad superior, dado en sus terminaciones, revestimientos, mobiliario, equipamiento, vajilla, cristalería, mantelería, vestuario, útiles y demás accesorios.

2-Deberán disponer de las técnicas modernas de la restauración. La carta deberá tener un diseño elegante con gran variedad de platos con especialidades descritas. Los ingredientes deberán ser preferentemente frescos, de primera calidad, y deberán brindarse platos de estación. Se deberá manifestar la creatividad en la presentación de las ofertas. Deberá contar con un surtido amplio de licores y una extensa carta de vinos de reconocido prestigio.

3-La atmósfera será formal y la ambientación totalmente distintiva, con música agradable y en correspondencia con el tipo de servicio.

4-El trato del personal de servicio debe ser formal, respetuoso y a la vez comunicativo, brindándole información al cliente, confianza y seguridad. La disponibilidad de tiempo para la atención al cliente será medida, no muy lenta ni demasiado rápida.

Para el análisis se consideraron las referencias 1, 2 y 4.

V) Los momentos de la verdad que se definieron en el proceso se describen a continuación: Recibimiento del cliente (1); toma de la comanda (2); servicio de los alimentos y las bebidas (3); servicio del postre (4); entrega del cheque de consumo (5); despedida del cliente (6).

De ellos se tuvieron en cuenta para el análisis el número 1, el 3 y el 6.

Para buscar consenso y facilitar el procesamiento, se le entregó a cada integrante del equipo de trabajo un documento con el contenido de la matriz que se muestra en la tabla 2.7 y un cuadro con un grupo de preguntas, según se muestra en el cuadro 2.1, que se hacen para determinar si las actividades aportan valor o no; los participantes marcaron con el número 1 en los casos en que las actividades aportan valor y con cero en los que no aportan valor; en la tabla 2.7 se muestra la aplicación de lo antes expuesto a la actividad "Obtener información de los clientes".

Tabla 2.6.- Representación de hoja de cálculo Excel. Matriz de resultados del análisis del valor añadido para una actividad por el grupo de trabajo.

Fuente: Elaboración propia, en aproximación a Nogueira Rivera y Medina León.

En correspondencia con el valor de "C" calculado, se determinó si la actividad aporta valor (se le asigna 5 puntos), si lo aporta moderadamente (se le da 3 puntos) o si no aporta (se le otorga 1 punto).

En la tabla 2.9, representación de hoja de cálculo Excel, se obtienen en las filas correspondientes a cada actividad, como se muestra de ejemplo, la sumatoria de las puntuaciones dadas por los miembros del equipo en cada uno de los aspectos y al final la puntuación de 5, 3 o 2 que le corresponde según su aporte de valor.

Tabla 2.7.- Representación parcial de hoja de cálculo Excel. Matriz de resultados del análisis por el grupo de trabajo del valor añadido, para el conjunto de actividades.

Fuente: Elaboración propia en aproximación a Medina León.

2.2.3.- Fase III. Implantación del proceso

2.2.3.1.- Etapa 11. Implantación, seguimiento y control

Se recomienda al grupo de trabajo elaborar un plan de mejora partiendo del conocimiento que se tiene ya de cuáles son los procesos claves, qué actividades los conforman, cuáles son sus interrelaciones, cómo determinar las actividades que aportan o no valor, cuales se deben eliminar, minimizar o fortalecer, implicar y motivar a todas las partes interesadas, procurando iniciar los cambios con las personas más receptivas y líderes positivos de grupos, darles la preparación necesaria, comprometerlos y también a la dirección con los cambios en la forma de pensar y de actuar; reelaborar los procesos e instrumentar su implantación de forma progresiva y en el momento propicio en que no hayan otras afectaciones que puedan incidir negativamente, establecer sus límites y sus interfaces, y establecer los mecanismos de retroalimentación y de control.

2.3. Conclusiones parciales del Capítulo

1. Se ha demostrado en la práctica, una vez más, la consistencia del procedimiento para la gestión de procesos propuesto por Nogueira Rivera et al (2004), con basamento en experimentados autores internacionalmente reconocidos, enriquecido con los criterios planteados por Medina León et al (2008) y con otros aportes dados por la experiencia de su aplicación en varias ramas de la economía nacional, en este caso en el Restaurante "Mallorca", que cuenta ahora con la definición de los procesos que en él se desarrollan y las claves para comenzar su mejora.
2. La utilización de nuevas herramientas como es el caso de la aplicación de la matriz de impactos entre síntomas, dentro de la teoría del marco lógico, para la determinación del problema científico le da más valor a este trabajo, a la vez que enriquece el procedimiento propuesto por Nogueira Rivera et al (2004).
3. El uso del programa Excel de Microsoft Office en todas las herramientas que requirieron de cálculos en este trabajo le da relevancia al mismo, ya que permitió alcanzar resultados más precisos al facilitar la consulta y retroalimentación en el trabajo con los expertos, debido a la obtención rápida de resultados; la interrelación entre las hojas conforman un paquete que facilita en gran medida el trabajo a realizar; por lo abierto que resulta el procedimiento planteado, aunque a la vez concreto, permite la incorporación de nuevos criterios y herramientas que pueden incorporarse al soporte en Excel que la autora ha creado; esto sirve de una base importante para nuevas aplicaciones.

Conclusiones

1. El concepto de servicio ha variado a través del tiempo y de un autor a otro, desde una concepción que lo expone supeditado al producto, hasta las más aceptadas que lo plantean ligado o no al producto. Específicamente, el servicio de restauración es un conjunto de actividades concatenadas que se realizan, unas antes y otras durante la presencia de un cliente que requiere de ser alimentado y recreado, con el objetivo de satisfacer sus expectativas, lo que proporciona beneficios económicos a la entidad que brinda el servicio, y a los trabajadores que en ella laboran.
2. Se ha demostrado en la práctica, una vez más, la consistencia del procedimiento para la gestión de procesos propuesto por Nogueira Rivera et al (2004), que tiene como precedentes las metodologías y/o etapas propuestas por Harrington (1991), Heras (1996), Trishler (1998), Zaratiegui (1999) y Amozarrain (1999), enriquecido con los criterios planteados por Medina León et al (2008) y con otros aportes dados por la experiencia de su aplicación en varias ramas de la economía nacional, en este caso en el Restaurante "Mallorca", que cuenta ahora con la definición de los procesos que en él se desarrollan y las claves para comenzar su mejora.
3. El uso del programa Excel de Microsoft Office en todas las herramientas y técnicas que requirieron de cálculos en este trabajo le da relevancia al mismo, ya que permitió alcanzar resultados más precisos al facilitar la consulta y retroalimentación en el trabajo con los expertos, debido a la obtención rápida de resultados; la interrelación entre las hojas conforman un paquete que facilita en gran medida el trabajo a realizar; por lo abierto que resulta el procedimiento planteado, aunque a la vez concreto, permite la incorporación de nuevos criterios, herramientas y técnicas de apoyo, que pueden incorporarse al soporte en Excel que el autor ha creado; esto sirve de una base importante para nuevas aplicaciones.

Recomendaciones

1. Continuar el trabajo de la mejora de procesos uno a uno en el restaurante "Mallorca", y trabajar para lograr una cultura de mejora continua y que se integre con el desarrollo de la calidad y de los recursos humanos, entre otros sistemas, para lograr mayor integralidad en el mejoramiento de la entidad
2. Presentar el trabajo en eventos científicos y hacer publicaciones parciales del mismo para contribuir a generalizar en el país la práctica de la gestión por procesos.
3. Utilizar la base informática creada en Excel en nuevas aplicaciones del procedimiento y perfeccionarla, para llegar finalmente a un programa que integre las herramientas principales y las opcionales, en aras de facilitar el trabajo de los especialistas.

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