La conducta intergrupal (página 3)

• b.1. Canales informales

Es un poderoso medio de comunicación que utiliza todos los canales establecidos y lo podemos clasificar en cuatro.

Ilusiones o deseos: Son los más positivos y sirven para estimular la creatividad de otras personas. Aunque su tono es positivo, expresan lo que preocupa a los empleados. El rumor "metemiedos": Obedece a los temores y ansiedades de los empleados, provocando una incomodidad general entre los trabajadores. En este caso los empleados expresan oralmente sus temores a otros empleados, siendo a veces perjudiciales (como cuando anuncian posibles despidos). Rumor cicatero: Es el más agresivo y perjudicial, ya que divide a los grupos y acaban con cualquier sentimiento de lealtad. Suelen obedecer al odio o a la intención de atacar a otra persona, creando enfrentamientos. Tienden también a desprestigiar a una empresa o a una persona afectando negativamente su reputación. Rumor estimulante: Son los que tratan adelantarse a los hechos y suelen darse cundo los empleados llevan mucho tiempo esperando alguna noticia.

Es recomendable que la directiva de toda empresa le otorgue la importancia que se merece a los chismes y rumores que circulan dentro de la misma; ya que estos están firmemente arraigados en la vida de toda organización social. Así mismo, el hecho de que la directiva de una empresa esté al tanto de lo que se dice resulta de gran beneficio y aún más en aquellas empresas que atraviesan períodos de cambio en donde las expectativas son mayores. Para muchos dirigentes, los rumores suponen la oportunidad de lanzar una serie de globos sonda ( p. ej., con respecto a una plan o ciertas políticas que piensan llevar a la práctica) y recibir información inmediata sobre las reacciones de sus subordinados. En resumen, los rumores y el chismorreo no sólo son dañinos, también pueden cumplir una función útil, incluso saludable, en una organización.

3.6. Niveles de comunicación organizacional

Existen diversos niveles de comunicación dependiendo del sentido de esta y su grado de manifestarse directamente:

Nivel uno: La comunicación más directa y más eficaz, se produce en situaciones en las que las personas se encuentran cara a cara en una comunicación de doble sentido. Aquí los símbolos verbales y no verbales son claros para ambas partes y posibilita la retroinformación instantánea.

Nivel dos: Aquí la comunicación es de doble sentido pero no es cara a cara. Aunque es posible la retroinformación las señales no verbales no son aparentes.

Nivel tres: Resulta el nivel menos eficaz de comunicación. Es en un solo sentido, y en empresas se desarrolla por escrito, no existe retroinformación ni las señales verbales.

3.7. Flujo de comunicación en las organizaciones

El flujo de comunicación adecuado es aquel que ofrece a) una estructura de comunicación que no la obstruya, y b) fuentes de comunicación capaces de recoger y transmitir la comunicación que se necesita en cada momento, c) y escoger el camino para la comunicación (vertical, horizontal o diagonal).

3.7.1. Principales estructuras de flujo de comunicación

son. Estructuras centralizadas y estructuras descentralizadas.

 a. Estructuradas centralizadas

El flujo de comunicación está centralizado cuando todo el poder de decisión se concentra en un único punto. La centralización es el mejor medio para coordinar la toma de decisiones cuando la información no produce una sobrecarga, lo cual limitaría la eficacia de la coordinación.

b. Flujos descentralizados

El flujo de comunicación está descentralizado cuando la información se reparte entre varios individuos. Descentralizar el flujo de comunicación permite una mayor reacción ante el ambiente y es un estímulo de motivación.

b.1. tipos de descentralización:

1.- cuando el poder formal se dispersa conforme se baja por la cadena de mando.

2.- cuando en un nivel jerárquico el proceso de decisión lo controlan personas no directivas: descentralización horizontal.

3.7.2. Las fuentes de comunicación:

 Las principales fuentes de comunicación para los miembros de la organización, son los supervisores, los compañeros de trabajo, la actividad personal basada en hacer preguntas y observar.

Se ha observado que los miembros de la organización, suelen acudir a los supervisores como fuentes de información, en los siguientes casos:

– preferidos para información técnica

– preferidos para la obtención de metas instrumentales

– los nuevos empleados buscan más y aceptan mejor la supervisión en los primeros meses

– los nuevos empleados reciben mal la supervisión después de un año de experiencia

 Los compañeros son utilizados como fuentes útiles de comunicación cuando se busca su apoyo. Esto sucede en momentos en los que un miembros de la organización siente inseguridad respecto a sus habilidades para hacer bien el trabajo.

 Las preguntas son preferibles sólo cuando el contenido de la pregunta se refiere a información técnica.

 Mientras que la observación es preferible a preguntar, debido a la necesidad de evitar los costes sociales de preguntar demasiado.

3.8. Métodos para estudiar la comunicación organizacional

3.8.1. Muestreo de actividad

El muestreo de actividad es una técnica de campo en la que el investigador registra y analiza el proceso de comunicación en muchos momentos distintos y después hace generalizaciones a partir de estas muestras. Para obtener la línea base de la comunicación se pueden tomar muchas muestras en varios días consecutivos. Es un método que requiere mucha cooperación entre los investigadores y los miembros de la empresa. Además es un método intrusivo, es decir, para obtener los datos es necesario interrumpir el trabajo, esto obliga a utiliza estrategias lo más discretas posible de recogida de muestra.

3.8.2. Sociograma

En la comunicación, un sociograma es la representación gráfica de quién se comunica con quién dentro del grupo. Durante un período de tiempo un investigador registra los patrones de comunicación interpersonal dentro de un grupo. El problema del sociograma es que no es capaz de identificar la naturaleza de la comunicación, podemos saber quién se comunica con quién, pero no el objeto y contenido de esa comunicación.

3.8.3. Análisis ecco

El análisis ecco es un método basado en un cuestionario. Ecco se deriva de las palabras ‘canales de comunicación episódicos en la organización’. Su objetivo fundamental es descubrir cuándo recibe dada persona por primera vez una parte de la información. Los empleados responden un mismo cuestionario al mismo tiempo y los resultados muestran el patrón de difusión de la información para la organización. En la práctica, el investigador selecciona un suceso concreto o una parte de la información como tema de investigación. El cuestionario podría consistir en la siguiente sentencia: "pedro pérez dejará pronto la empresa para entrar en un negocio de banca en madrid". Cada empleado recibirá este cuestionario, que podría distribuirse al comienzo de la jornada laboral. Las instrucciones que le acompañan preguntan: "para ayer al mediodía, ¿conocías la información anterior o alguna parte de ella?". Los empleados responden qué parte de la información conocían, quién les informo en primer lugar, y a través de qué medio se le comunicó información. Este tipo de análisis permite representar la secuencia de comunicaciones sobre un evento. Muestra la difusión de una porción de información desde su origen hasta llegar a todas las personas de la organización que la conocerían para un hora determinada. Este método invierte poco tiempo para recoger los datos, obtiene resultados rápidos y son más fiables que los obtenidos mediante auto-informes, pero por el contrario son difíciles de generalizar.

3.9. Dificultades de la comunicación organizacional

1. Deformación: Es un problema semántico, ósea, relacionado con el lenguaje. Relacionado con los marcos de referencia: forma de pensar, la crianza, etc.

2. Filtración: manipuleo de la información, según las intenciones del emisor. Generalmente ocurre en la comunicación verbal ascendente. 3. Sobrecarga: Al superior le llega demasiada información. Existe un principio de la excepción: solo se debe comunicar lo principal del funcionamiento de la organización o del área correspondiente. Se debe comunicar lo que funciona mal.

4. Sincronización: coordinación entre el tiempo y la información que se emite o realiza.

5. Falta de aceptación: Esta falta de aceptación por pare del que lo recibe puede ser por la falta de claridad del mismo o por desconfianza del emisor.

6. Cortocircuito: ocurre cuando se saltea algín nivel estructural de la organización. 3.10. Implantación para una buena comunicación

En toda organización sería interesante y efectivo a la vez, implantar las siguientes ideas básicas para promover las comunicaciones fuertes:

Material formal de la empresa: Asegúrese que cada empleado reciba y lea : el plan de la empresa, el manual del empleado, los objetivos de la organización, descripción detallada de su cargo…

Evaluación anual: Todo empleado debe ser evaluado almenos una vez al año. En dicha evaluación se deberá dejar claros los objetivos para el nuevo año, la actualización de la descripción del cargo, los logros y los fallos, necesidades de mejora y los planes futuros para asumir los nuevos objetivos.

Reporte semanal: haga que los empleados escriban y entreguen a sus supervisores un reporte de estatuas semanal, que incluya las tareas realizadas, las planificadas para la semana siguiente y cualquier asunto pendiente. El reporte debe tener la fecha de elaboración, y debe ser guardado por el supervisor y por el empleado a los cuales les servirá para efectos de planificación, evaluación y reflexión.

Reunión mensual con todos los empleados: Sería conveniente reunir a todos los empleados una vez al mes para revisar la condición general de la empresa, comentar y celebrar los éxitos recientes, comentar y decidir acciones respecto a los fracasos o fallos y principalmente para crear un ambiente que estimule las relaciones entre empleados y el trabajo en equipo.

Reunión semanal o quincenal: Se deberían reunir los componentes de una organización regularmente aunque no hayan temas específicos por tratar de esta forma se elimina la mala costumbre de reunirse solamente cuando existen algún tipo de problema.

Reuniones uno a uno: Es interesante que los supervisores se reúnan cara a cara con el empleado para revisar la situación laboral general de este, hacer y solicitar el feed-back, planificar su carrera…

Feed-back: Estimule a los empleados y gerentes a criticar en forma constructiva asegurándose que todo lo que se comunique es tomado en cuenta y que los problemas son corregidos y mejorados.

Otras formas de comunicar: No solo se trataran los asuntos en formas de reuniones ya que existen otros mecanismos como: carteleras, correo electrónico, audio, videoconferencia…

CAPÍTULO II

LA EMPRESA: LADRILLERA JORGE MARTORELL S.A.

2.1. Visión General :

Aumentar el nivel de vida de nuestros clientes, promoviendo la construcción de viviendas seguras con materiales de calidad, diseños modernos y buen servicio.

2.2. Misión específica

Ladrillera J. Martorell S.A. Ha de entregar a sus clientes del Sur Peruano, Norte Chileno y Nor Oeste Boliviano; pisos, Acabados y materiales de construcción de calidad. Alta tecnología y menores costos.

2.3. Organigrama: (anexo 01)

2.4. Calidad de producción

Ladrillera Martorell cuenta con la tecnología más adecuada y moderna que sumada a un control estricto de las materias primas y una capacitación permanente de sus trabajadores, hacen posible una variada gama de productos de óptima calidad de cuya demanda cruza nuestras fronteras.

2.5. Cultura organizacional

El ser trabajador de Ladrillera J. Martorell S.A. implica una férrea voluntad de trabajo e identificación con los intereses de la empresa, practicar los valores morales y el respeto mutuo, asimismo todo trabajador de LJMSA es consiente que el existo de la empresa es también suyo, y que su desarrollo Profesional es la base para el progreso de su familia, la empresa, su comunidad y del País. 

En Ladrillera J. Martorell S.A., Fabricamos y comercializamos una amplia línea de Ladrillos Cerámicos para Construcción, en todo el Sur del País, atendiendo a las ciudades de Tacna, Ilo, Moquegua, Juliaca, Puno y Cuzco,  bajo modernos sistemas de construcción nuestra firma ofrece al mercado sus productos; bajo un estricto control de calidad, precios competitivos y óptima atención a nuestros clientes respaldada por una innovada tecnología de punta.

2.6. Fundación y porcentaje de producción:

La empresa fue fundada el 11 de noviembre del año 1982, actualmente cuenta con 210 empleados directos. Y abastece a la ciudad de Tacna en un 60%del mercado de consumo.

2.7. Centros de Producción:

Centros de producción: La ladrillera cuenta con dos centros de producción una ubicada en Parque Industrial MZ. G LT. 2 (Zona Auxiliar)  Tacna y otra en Carret.  Arequipa KM. 7 Anexo Chaullani – San Roman Juliaca.

Produce un promedio de 300 toneladas.

2.8. Productos:

Entre otros.

2.9. Algunos Clientes atendidos:

• Tacna

• Universidad nacional de
• Consorcio santa catalina
• Constructores interamericanos
• Helio inversiones
• Moquegua gobierno regional de moquegua
• Municipalidad provincial mrcl. Nieto
• Municipalidad distrital samegua
• Municipalidad distrital de torata

Ilo

• Gobierno regional moquegua (sede ilo)
• Ingenieros contratistas tit
• Cemsac
• El portillo

Juliaca

• Universidad andina nestor caceres velásquez
• Municipalidad provincial san roman
• Municipalidad provincial de san roman juliaca
• Municipalidad provincial de huancane
• Municipalidad provincial carabaya – macusani
• Municipalidad distrital taraco

Oficinas Y Contactos

Recorrido por el Proceso de Producción en la Ladrillera Martorell S.A.

Nuestro recorrido fue guiado por el encargado de producción Sr. Juan Maquera:

1. Llenado de la materia prima sobre la cernidora

Cernidora vista (detrás)

Cernidora vista delante

2. Paso de la materia prima

3. Mezcla de la materia prima con el agua

4. Paso de la materia prima hacia la moldeadora de ladrillos

5. Paso del producto moldeado por la Cortadora y Inspección : retira los ladrillos deformes.

6. Transporte de los ladrillos húmedos: se colocan en lugares cubiertos con sacos por un promedio de 4 días No son expuestos al sol para que NO se cuarteen.

7. Secado del producto por 6 días

8. Producto conducido al horno por un promedio de 2 días.

9. Producto Final

Medidas de Seguridad:

En producción: Guantes, Casco y lentes.

En estibación Cascos y guantes.

Producción diaria:

Tienen una producción aproximada de 300 toneladas de ladrillo diarios.

Personal Femenino en el área de producción:

Observamos que NO solo existe obreros Masculinos, sino también el personal femenino labora en área de producción encargadas del volteado

de los ladrillo y control de calidad.

Foto 00: Estibadores (Obreros – Obreras)

CAPÍTULO III

MARCO PRÁCTICO

Titulo: Identificar los caracteres psicológicos y los conflictos existentes en la ladrillera Jorge Martorell S.A.

Objetivos:

*Conocer mecanismos de interacción grupal tendientes a armonizar grupos de trabajo.

*Mejorar el fluir de la comunicación informal como estrategia de identidad y compromiso corporativo.

Procedimiento:

Para realizar el presente informe se realizó una entrevista entre el Gerente General Jorge Martorell Sobero y los alumnos de la UNJBG – FACA, escuela de administración de empresas, durante la entrevista se mantuvo una conversación amena y cordial, del cual destacamos lo siguiente:

FOTO 01: Gerente General de Ladrillera Martorell

y alumnas de UNJBG – FACA -ESAD

Pregunta: ¿Dentro de su empresa realiza dinámicas de grupo?

Gerente: Efectivamente si, se realizan agendas diarias, donde se exponen problemas existentes o para exponer alguna mejora en las acciones de la semana, esta acciones se producirán debido al constante cambio de la tecnología, caída del dólar, y de la globalización en general que pide cambios constantes en la administración por que influyen en la producción y ventas.

* Estas juntas o foros, se realizan una hora, una vez por semana (los lunes) subgerentes manifiestan sus inquietudes sobre el modus operandi dentro de la empresa, siendo los subgerentes de las áreas de producción, ventas, gerencia, administración, almacén (área de despacho).

Foto 02: Reunión en Gerencia

* Proporcionan capacitación a sus trabajadores en sistemas, también a través de SENATI, SENCICO.

Foto 00: Capacitación de Sencico

Foto 00: Capacitaciones de Senati

Pregunta: ¿Cómo es el fluir de la comunicación con su sucursales?

Gerente: Existen 02 plantas de producción una aquí en Tacna que es la principal y otra en juliaca, la gerencia general esta en Tacna, no obstante en Juliaca cuentan con una gerencia independiente, pero brinda reportes diarios a la central TACNA, es importante para la gerencia de Tacna, vea como va la producción y la venta.

El canal de comunicación que utilizan con mayor frecuencia es el de sistema en tiempo real (sistema interactivo).

El gerente de la sucursal de producción de Juliaca visita la gerencia TACNA cada 15 días, informado sobre algunos acontecimientos y/o conflictos presentados en la empresa ubicada en Juliaca.

Foto 00: Centro de producción (Juliaca)

Estos canales satisfacen la comunicación de sus trabajadores debido a que ellos mismos elaboran la información.

Pregunta: ¿Se le han presentado conflictos en la empresa? De que tipo ¿Y cómo los solucionó?

Gerente: Claro, a veces poseemos conflictos respecto a la producción cuando no hay demanda, se tienen que racionalizar los costos, materia prima, despido de personal, etc.

Foto 00 : Área de Producción

Así como también cuando existe demanda se realizan horas extras, se trabaja en doble turno, etc.

¿Y se presenta conflictos con los trabajadores debido a la racionalizacion o doble turno?

Por suerte la comunicación es fluida, no tenemos problemas debido a que si contratamos personal y si lo suspendemos les damos alguna compensación cuando vuelven a ingresar, hacemos que trabajen doble turno para que recuperen su ingreso mensual.

¿Y cuales son sus competidores que les impiden llegar al 100% de la demanda tacneña, conflictos?

El 40% restante del mercado tacneño esta conformado por el mercado informal (bloquetería artesal) , Ladrillera Atlas y otros productores. No podemos competir contra el mercado informal debido a que no podemos brindar a la ciudadanía tacneña un producto que no fuera de buena calidad.

¿Practica la comunicación informal?

Si, porque la comunicación informal principal es el empleado cara a cara, la relación interpersonal directa.

Por que nos interesa que nuestro empleados y nuestros consumidores estemos conectados, para lo cual hemos empezado a utilizar desde el año pasado revistas mensuales, denominada MAXX noticias, en donde se destaca el buen servicio o por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre las funciones sociales de la empresa, preguntas y respuestas acerca de temas laborales, información sobre actividades informales de los empleados etc. Se utilizan como inyecciones de moral, ayudan a que los empleados de ciertos puntos sientan que forman parte del todo.

Foto 00: Portada de la Revista mensual.

¿cree usted que en su organización se presenta la comunicación informal (rumores)?

Si existen pero no se les presta atención a comentarios sin importancia que lo único que hacen es crear un clima de desorden y desconfianza.

¿Como fortalecen sus relaciones laborales?

Cuentan con un sistema de sugerencias, ya que los trabajadores pueden exponer sus ideas y sugerencias a sus respectivos supervisores(jefes inmediatos)los mismos que lo elevan en las reuniones que realizan cada semana, con el objetivo de mejorar la eficacia de la empresa.

Foto 00: área de ventas

Realizamos campeonatos deportivos con el fin de fortalecer las relaciones laborales, y hacia mejorar el clima laboral entre la gerencia y sus empleados.

2. Foto 00: Campeonatos deportivos con sus obreros de pamoa

Foto 00: Campeonatos de voley con las Obreras de la empresa

¿Realizan controles de calidad?

Los controles de calidad se realizan semanalmente.

¿Cual es problema mas frecuente en la ladrillera?

Un problema constante son los empleados deshonestos, perdida de insumos y producto final (ladrillos), los hemos controlado con mas vigilancia y con reportes constantes departe de las áreas de almacén y despacho.

¿Se cumple con la jornada laboral? ¿Tiene beneficios?

Los empleados cumplen con las 8hrs. de trabajo diarios, todos los trabajadores se encuentran en planilla y al cumplir los tres meses de contrato cuentan con todos los beneficios ya sea seguro contra accidentes, aguinaldo, utilidades, etc.

Foto 00: Obreros de Producción.

¿La estructura organica facilita la transmisión de información?

Si, ya que cada area toma decisiones debido a que la organización es descentralizada. Solo en caso de decisiones a largo plazo se reunen para evaluar las alternativas de solucion.

¿la información brindada por las areas es util, exacta y sin errores?

Si, en respecto al área administrativa, donde se presentan mas problemas es en almacén ahí encontramos el cuello de botella

¿el flujo de comunicación es centralizada o descentralizada?

Es descentralizada, cada area tiene su MOF donde establece los parámetros sobre los que se desenvuelve cada area.

Foto 00: Gerente General : Jorge Martorell

Foto 00: Secretaria General

Foto 00: Gerente de Producción, Ing. Pellerin

Foto 00: Talleres

Foto 00: Mascota "Herculito"

CAPÍTULO IV

MARCO METODOLÓGICO

1. Tipo de investigación

La presente investigación es un estudio no experimental, descriptivo, ya que su preocupación radica en describir los elementos que conforman el modelo que aquí se presenta, al igual que las características presentes en la gestión de comunicación organizacional como medio fundamental del cambio en la ladrillera Jorge Martorell S.A., de modo que no se pretende llegar a emitir explicación o correlación alguna entre variables, sólo se observarán los fenómenos tal como se dan en su contexto natural.

2. Población y muestra

Para la realización de este estudio se seleccionó a la Ladrillera Jorge Martorell S.A., por haber atravesado a lo largo de los años un procesos de cambio organizacional producto de la globalización, etc A su vez, se tomo como muestra a la Gerencia General de dicha empresa, encabezada por su gerente, El Sr. Fernando Martorell.

3.- Unidad de estudio y unidad de análisis

Unidad de contexto Ladrillera Jorge Martorell S.A.

Unidad de estudio Gerencia General

Unidad de Análisis Información suministrada a traves de la entrevista semi – estructurada realizada al Sr. Fernando Martorell, además del material comunicacional.

4. Instrumento de medición

En esta investigación se utilizó la entrevista semi-estructurada ( con preguntas cerradas en favor de concretar parte de la información de un modo bastante preciso y con preguntas abiertas en busca de mayor profundidad y amplitud en otras materias de interés).

5. Procesamiento de los datos

Se elaboro una matriz de datos a través del instrumento de medición de tal manera que fuese sencillo diseñar el diagrama causa –efecto.

6. Diagrama causa efecto

El diagrama causa – efecto fue desarrollado en 1943 por el profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Este diagrama también es conocido como Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado.

Un diagrama causa – efecto es una representación grafica de varios elementos (causas) de un sistema que puede contribuir a un problema (efecto). Es una herramienta que permite identificar, clasificar y organizar las posibles causas de un problema.

6.1. Identificar el problema:

Problema : Ladrillos defectuosos

2. Posibles causas (Matriz de datos)

6.3. Construcción del Diagrama Causa – Efecto

Una vez se ha construido el diagrama, este se debe exhibir en una zona de alto tráfico, después de un periodo específico de tiempo (aproximadamente 1 o 2 semanas) el diagrama se retira y se revisa para incluir información adicional. A medida que las diferentes causas son atendidas, deberán ser retiradas, se tachan y se escribe la fecha de su terminación. Las causas que actualmente están siendo atendidas también pueden indicarse. Todo esto con el fin de que todas la personas en el área de trabajo tengan un indicador de progreso y puedan tener una idea de lo que se esta haciendo.

(Anexo 02)

6.4. Conclusiones

      Ayuda a determinar las causas principales de un problema o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.

       Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene del proceso.

       Incrementa el grado de conocimiento sobre el proceso, ya que permite visualizar con claridad las relaciones existentes entre los efectos y sus causas.

CAPÍTULO V

RECOMENDACIONES, CONCLUSIONES Y BIBLIOGRAFÍA

5.1. Recomendaciones

El capital esencial de las personas no es la seguridad laboral sino la información. Para que ésta pueda ser transmitida en forma satisfactoria, es útil valerse del humor, de los gestos y de la interrelación con el público. Se debe tener en cuenta el manejo del tiempo y que el mensaje sea claro, por lo que se aconseja hacer un ensayo antes de una presentación.

Podemos decir entonces, que el objetivo es lograr que las cosas se hagan sin malentendidos ni imprevistos.

1. La dinámica de grupo han permitido establecer un cuerpo de normas practicadas útiles para facilitar y perfeccionar la acción de los grupos.

   Las experiencias son las que permiten afirmar que una técnica adecuada tiene el poder de activar los impulsos y las motivaciones individuales y de estimular tanto la dinámica interna como la externa , de manera que las fuerzas puedan estar mejor integradas y dirigidas hacia las metas del grupo

   Las Dinámicas de Grupo son técnicas de discusión verbal, con las cuales se pueden confrontar diferentes puntos de vistas , en un clima de armonía y de respeto .

   La comunicación adquirió mayor importancia debido a la globalización y a la masa de individuos que forman parte de los procesos empresariales.

   El departamento encargado de la comunicación organizacional: será el responsable de concretar y dar a conocer el cambio en la empresa, mediante la debida planificación con una serie de funciones y normas preestablecidas.

   Las Comunicaciones Informales: Los rumores de pasillo, las conversaciones en los baños o en las horas de descanso son un tipo de comunicación que debe tomarse en cuenta en toda empresa y dependiendo del caso se debe actuar mediante el uso de la comunicación formal.

   5.3. Bibliografía:

2. 5.2. Conclusiones

   http://www.saladeprensa.org/art378.htm

   http://www.rrppnet.com.ar/comunicacionorganizacional.htm

   http://www.monografias.com/trabajos13/digru/digru.shtml

   http://es.wikipedia.org/wiki/Din%C3%A1mica_de_grupos

   http://educacion.idoneos.com/index.php/Din%C3%A1mica_de_grupos

   5.3.2. Textos bibliográficos

   ALVAREZ, Guillermo. La percepción de la organización: clave para la comprensión del comportamiento del individuo en la organización. Revista Interamericana de Psicología ocupacional. Vol 11, Números 1 y 2, 1992.

   GIBSON, James L. y otros. Organizaciones Conducta, estructura, proceso. Mexico: McGraw Hill/Interamericana de Mexico, 1990.

   MORALES, Francisco J, y OLZA, Miguel. Psicología y Trabajo Social. España: Edit. Mac Graw Hill, 1996.

   Se basan en lo que se encuentra en el sistema, por consiguiente, no hacen caso de los rumores.

3. 5.3.1. Direcciones electrónicas

   Agradecemos a don Jorge Martorell Gerente General de la Ladrillera J. Martorell S.A. por la disposición y la atención prestada para nuestro trabajo de investigación.

   Agradecemos al decano de la Facultad de Ciencias Administrativas CPC. Cristóbal Laura y el secretario académico Ing. Eco. Jesús Olivera por su disposición al presente.

   A nuestro profesor que nos guía y nos hace fortalecer nuestro ímpetu profesional, con temas teórico – prácticos.

   

   

    

    

   Presentado por:

   Sheila Ninaja Luque

   Eliana Flores Castillo

   eliana1882[arroba]hotmail.com

   Cecilia Condori Chanini

   Beatriz Chura Alanoca

   Beatriz Quispe Suxo

   Armando Condori Vilca

   Asesorados por:

   Lic. Adm. William Sandoval

   TACNA – PERU

   2008

4. Agradecimientos