Control administrativo y la toma de decisiones en las Mypes industriales (página 2)

Interpretando a Koontz & O`Donnell (2000)[7], entre los principios generales de administración aplicados al control, pueden citarse:

Principio de garantía del objetivo. El control debe contribuir a la consecución de los objetivos mediante la verificación oportuna de las discordancias con los planes para emprender la acción correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deban aplicarse par conseguir los objetivos.

Principio de definición de los estándares. El control debe basarse en estándares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijación de estándares de desempeño y de calidad, cuando éstos se establecen con objetividad y se definen con precisión, facilita la aceptación de quien debe responder por la tarea y permite emprender una acción de control más fácil y seguro.

Principio de excepción. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto más concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvíos y excepciones, más eficientes serán los resultados de este control. El administrador debe preocuparse más por los desvíos importantes que por las situaciones relativamente normales.

Principio de acción. El control sólo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvíos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la acción de control, que generalmente implica cierta inversión de tiempo, personal y otros elementos más. Este principio también se halla correlacionado con el costo del control. Cuando éste es mayor que costo ocasionado por los desvíos de la situación controlada, no se justifica el control. El control es una acción eminentemente utilitaria y pragmática: sólo debe realizarse cuando vale la pena.

Interpretando a Koontz & O`Donnell (2000)[8], los requisitos previos de un sistema de control son los siguientes: i) El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus resultados; ii) Debe anticipar e informar los desvíos a tiempo para emprender la acción correctiva antes de que ocurran desvíos más graves; iii) Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del ambiente organizacional; iv) Debe ser económico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de control; v) Debe indicar la naturaleza de la acción correctiva para que su ejecución concuerde con el plan; vi) Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita una rápida visualización y sea de fácil comprensión; vii) Debe desarrollarse mediante la participación activa de todos los gerentes involucrados.

Interpretando a Koontz & O`Donnell (2000)[9], las técnicas relacionadas con la función de control son esencia las mismas identificadas en la función de planeación. Dado que la planeación define los estándares y criterios de control, es éste se utilizan los mismos diagramas. En tanto la planeación define los resultados esperados (o planeados), el control trata de seguir las actividades realizadas y los resultados alcanzados para proponer medidas correctivas cuando sean necesarias. Así como la planeación utiliza diagramas como el cronograma, los diagramas de Gantt y otras técnicas más sofisticadas como el PERT, la función de control utiliza esos mismos diagramas y técnicas para ejercer el debido seguimiento.

Según Terry (2005)[10], para determinar si los esfuerzos administrativos están dando resultados para alcanzar los objetivos, se requiere la evaluación de los resultados. Si los resultados no van de acuerdo con lo esperado, entonces se aplican medidas correctivas. Esta vigilancia o evaluación y corrección, en su caso, constituye la tarea del control administrativo. Para muchos legos, el concepto del control es sinónimo del de administración. Para ellos, el que revisa lo que se está logrando, decide si es satisfactorio y hace cumplir las decisiones, personifica a un miembro de la gerencia. Sin embargo, este concepto solo es cierto en parte porque, el control sólo es parte, pero una parte importante, del concepto de administración o gestión institucional. En tanto, control es determinar lo que se está haciendo, esto es, evaluar el desempeño y, si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeño esté de acuerdo con los planes. El control incluye la vigilancia activa de una operación para mantenerla dentro de los límites definidos, y tiene carácter también de vigilancia en las otras tres funciones fundamentales de la administración. Ayuda a asegurar que lo que se ha planeado se ejecute. Se puede considerar que el control está formado por un mecanismo que descubre y corrige las variaciones importantes entre los resultados obtenidos y las actividades planeadas. Es natural que se registren algunos errores, pérdida de esfuerzos y directivas equivocadas y que se produzcan desviaciones indeseables del objetivo que se persigue. Por lo tanto, es necesaria la función del control. Pero es importante tener presente que el propósito del control es positivo- es hacer que las cosas sucedan, es decir, alcanzar el objetivo en el periodo estipulado, o aumentar lo rentable de un producto financiero o de otro tipo. Nunca debe considerarse que el control es de carácter negativo. El control es una necesidad y una ayuda, no un impedimento o un obstáculo. El control consta de un proceso formado de varios pasos definidos. Sin importar la actividad, se aplican estos mismos pasos básicos: i) Medición del desempeño; ii) La comparación del desempeño con el estándar, y averiguar la deferencia, si la hay; y, iii) La corrección de desviaciones no favorables por medio de acciones remediadoras.

Analizando a Stoner, Freeman y Gilbert (2006)[11], se puede determinar que el control ayuda a los gerentes a monitorear la eficacia de la planificación, la organización y la dirección y a tomar medidas correctivas conforme se van necesitando. Las empresas utilizan los procedimientos de control para asegurarse que están avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y de que están usando sus recursos de manera eficiente. El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. De hecho, el control está mucho más generalizado que la planificación. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y dirección. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren. El control administrativo es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistema de retroalimentación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviación y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesitan para garantizar que todos los recursos de la entidad se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la entidad. Entre los procedimientos de control administrativo a tener en cuenta: Establecer normas y métodos para medir el rendimiento; Medir los resultados; Determinar si los resultados corresponden a los parámetros, Tomar medidas correctivas.

Interpretando a Robbins y Coulter (2005)[12], el control administrativo es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de control, aunque sus unidades se estén desempeñando según lo planeado. Los gerentes eficaces necesitan efectuar un seguimiento para tener la seguridad de que, de hecho, se está llevando a cabo lo que se supone que los demás deben hacer y de que sus objetivos se están logrando. En realidad, dirigir es un proceso continuo y las actividades de control proporcionan el vínculo decisivo para la planeación. Si los gerentes no ejercieran control, no tendrían forma de saber si sus objetivos y planes van de acuerdo con lo previsto ni que acciones deben tomar en el futuro. Otra razón por la que es importante el control es el empowerment (otorgamiento de poder a los empleados). Muchos gerentes se niegan a conferir poder a sus empleados porque temen que éstos cometan algún error por el cual el gerente deba responsabilizarse. Por lo tanto, muchos gerentes se sienten tentados a hacer las cosas por sí mismos y e vitan el empowerment. Sin embargo, esta renuencia se reduce sí los gerentes desarrollan un sistema de control eficaz que proporcione información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados. El proceso para lograr la efectividad del control comprende las siguientes etapas: La medición del rendimiento real; la comparación del desempeño real con una norma; y, la toma de medidas administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas.

El proceso de control asume que ya existen normas de desempeño. Estas normas son las metas específicas establecidas durante el proceso de planeación y frente a las cuales se mide el progreso del desempeño. Para medir el rendimiento se debe utilizar la observación personal, los informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos. El uso de una combinación de enfoques aumenta tanto el número de fuentes de información como la probabilidad de obtener información confiable.

La etapa de la comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y el estándar. Aunque es posible esperar cierta variación en el desempeño en todas las actividades es fundamental determinar el margen de variación aceptable. Las desviaciones que exceden este margen se vuelven importantes y requieren la atención del gerente. En la etapa de la toma de medidas administrativas los gerentes pueden elegir entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada; corregir el desempeño real o revisar los estándares. Entre los diferentes procedimientos de control se pueden mencionar las siguientes: Procedimientos de Contabilidad; Procedimientos de Auditoria; Presupuestos; Reportes, informes; Formas o formatos; Archivos (memorias de expedientes); Procedimientos computarizados; Procedimientos mecanizados; Gráficas y diagramas; Proceso, procedimientos, Gantt; Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.; Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.; Métodos cuantitativos; Redes; Modelos matemáticos; Investigación de operaciones; Procedimientos de Estadística; Cálculos probabilísticas

• TEORIAS DE TOMA DE DECISIONES.

Según Robbins y Coulter (2005)[13], la toma de decisiones es, por así decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo: ningún plan, ningún control, Ningún sistema de organización tiene efecto, mientras no sé de una Decisión. Tan importante es que, quiere reducir el estudio de la administración al aprendizaje de una técnica para tomar Decisiones. Además, la técnica para llegar a una decisión varía con el tipo del problema, con la persona que la toma, y con Las circunstancias que prevalezcan. Los pasos que se deben tomar en cuenta para tomar una decisión son los siguientes: i) Debe de identificarse ante todo con toda claridad el problema sobre el que débenos decidir. Toda decisión implica la elección entre dos o más alternativas; ii) Debemos garantizarnos de que tenemos la información necesaria para poder decidir; iii) Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de acción y ponderarlas. Si decidir es escoger entre diversas alternativas, necesitamos conocerlas todas ellas, compararlas y ponderar sus ventajas y desventajas.

La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al término de esta regresión se encuentran los planes operativos para poner en prácticas la estrategia. Esto hace que la administración estratégica sea más especializada.

Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. Tenemos un problema cuando no sabemos como seguir. Una vez que tenemos un problema, hay que tomar una decisión (incluyendo la de no hacer nada). Elegimos una alternativa que nos parezca suficientemente racional que nos permita mas o menos maximizar el valor esperado luego de resuelta nuestra acción. Emitimos en silencio un plan de control, que nos suma en la toma de decisiones, incluyendo decisiones relacionadas con modificar ese plan de control. Demostramos nuestra inteligencia en este proceso en funcionamiento. Un tópico bastante poco conocido es el papel de la inteligencia en la resolución de problemas, de la toma de decisiones, del planeamiento de un control. La toma de decisiones es también una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema básico de la Investigación Operativa. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a tomar otra mala decisión, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión".

Según Terry (2005)[14], en la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más económica, sea cual sea su coste.

Interpretando a Koontz & O`Donnell (2000)[15], la toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

Interpretando a Robbins y Coulter (2005)[16], la toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control. De los procesos existentes para la toma de decisiones, el proceso racional de toma de decisiones es catalogado como "el proceso ideal". En su desarrollo, el administrador debe: 1.- Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento. 2.- Identificar los criterios de decisión: Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma.

Interpretando a Koontz & O`Donnell (2000)[17], la persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema. La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional: i) Orientada a un objetivo: Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas; ii) Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles; iii) Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

Según Terry (2005)[18], el proceso creativo de decisiones no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4) formulación lógica. La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante. El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.

Interpretando a Koontz & O`Donnell (2000)[19], la toma de decisiones es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera: Elaboración de premisas; Identificación de alternativas; Evaluación alternativas en términos de la meta deseada; Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión; La toma de decisión y su puesta en práctica. Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, políticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas están relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. Existen cinco características de las decisiones: i) Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo; ii) Reversibilidad: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo; Impacto: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo; iii) Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

• TEORIAS DE MYPES INDUSTRIALES

Interpretando a Abad (1989)[20], Bahamonde (2000)[21] y Rodríguez (1997)[22], las MYPES industriales, son unidades económicas constituidas por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios. Estas empresas pueden tomar las decisiones más adecuadas si disponen de un control administrativo efectivo.

Analizando a Flores (2004)[23] las MYPES industriales pueden definirse como entidades que operando en forma organizada utilizan sus conocimientos y recursos para elaborar productos o prestar servicios que suministran a terceros, en la mayoría de los casos mediante lucro o ganancia. Estas empresas deben reunir las siguientes características concurrentes: El número total de trabajadores: En el caso de microempresa abarca de uno a diez trabajadores; la pequeña empresa abarca de 1 hasta cincuenta trabajadores; niveles de ventas anuales: La microempresa dicho nivel será hasta el máximo de 150 UIT; la pequeña empresa de 150 a 850 UIT. Los niveles de ventas serán posibles de alcanzar y superar, si se cuenta con una adecuada dirección y gestión financieras para concretar los ingresos y egresos que tenga que llevar a cabo cada micro y pequeña empresa.

Interpretando a Koontz & O´Donnell (2000)[24] el hecho de disponer de un control administrativo adecuado que facilite la toma de decisiones, se concreta en el desarrollo de las empresas, el mismo que tiene por objeto la promoción de la competitividad, formalización y desarrollo propiamente dicho, para incrementar el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribución al Producto Bruto Interno, la ampliación del mercado interno y las exportaciones, y su contribución a la recaudación tributaria. El hecho de disponer de un control administrativo adecuado que facilite la toma de decisiones, se concreta en el desarrollo de las empresas, el mismo que tiene por objeto la promoción de la competitividad, formalización y desarrollo propiamente dicho, para incrementar el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribución al Producto Bruto Interno, la ampliación del mercado interno y las exportaciones, y su contribución a la recaudación tributaria.

La toma de decisiones pueden conllevar a aplicar mecanismos de facilitación y promoción de acceso a los mercados: la asociatividad empresarial, las compras estatales, la comercialización, la promoción de exportaciones y la información sobre este tipo de empresas; todo lo cual puede encaminarse positivamente con una adecuada dirección y gestión empresarial que lleve a cabo la planeación de las actividades y recursos, establezca una organización estructural y funcional que permita las actividades del giro empresarial; se tomen las decisiones más adecuadas por porte de la dirección; se coordinen todos los elementos y controlen los recursos en forma continuada.

Analizando a Pérez (2000)[25], el primer deber del gerente o administrador de una MYPE industrial consiste en crear, y luego dirigir, toda una serie de relaciones entre su empresa y sus trabajadores, proveedores, bancos y clientes. El primer paso para la creación de las relaciones deseadas consiste en establecer objetivos, tratando esos objetivos que desea establecer con aquellas personas que deberán alcanzarlos. Al fijarse estos objetivos debe ser de tal forma que pueda enfocarse el resultado en términos mensurables. Cualquier modificación en ellos debe contar con los medios apropiados. Finalmente es necesario ponerlos a prueba continuamente ya que su intención en determinado momento, puede no ser factible de alcanzarlo.

Según Bellido (2005)[26], la organización de las MYPES industriales se suele establecer en función de las circunstancias. El propietario es el motor principal. La mayoría de las cosas que hay que hacer o son hechas por el mismo o bajo su directo control. Esto es cierto en los primeros años de vida de la empresa. Es de esperar que una persona empeñada en esta tarea no tenga que aplicar probados principios de organización a su negocio, cuando sean necesarios debido a la expansión del mismo y, en este sentido se llega a un punto que exceda las posibilidades de cualquiera para dirigirlo. En cualquier caso, en toda pequeña y mediana empresa, llega un momento en que propietario o gerente tiene que delegar la responsabilidad de las decisiones en alguna otra persona. Es en ese punto cuando empieza a poner en práctica lo que se llama organización.

• MARCO CONCEPTUAL DE LA INVESTIGACION

PLANEACIÓN:

En el sentido más universal implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Va de lo más simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La acción de planear en la gestión se refiere a planes y proyectos en sus diferentes, ámbito, niveles y actitudes.

ORGANIZACIÓN:

Conjunto de acciones que realizan los líderes de una institución, en la distribución del trabajo, mediante la asignación de las funciones, que sean coherentes entre sí y en el cual los integrantes intervienen en el logro de los fines y objetivos de la institución.

ADMINISTRAR:

Administrar es planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de un ente económico para alcanzar unos fines claramente determinados. Se apoya en otras ciencias como la economía, el derecho y la contabilidad para poder ejercer sus funciones.

DIRECCIÓN:

Posee dos significados por lo menos. La primera se refiere a la alta amplia gama de actividades mediante los cuales los gerentes establecen el carácter y el tono de su organización. Entre ellas establecen el carácter y el tono de su organización. Entre ellas figuran articular y ejemplificar los valores y el estilo propio de las empresas a esto lo llamaremos concepción del Liderazgo basada en la transformación de la institución. El segundo significado de dirección denota el proceso de influjo interpersonal en virtud de la cual los gerentes se comunican con los subalternos respecto a la ejecución del trabajo. Se facilita el trabajo cuando se intercambia información acerca de problemas técnicos, de coordinación y de motivación.

POLÍTICAS:

Las políticas son declaraciones o ideas generales que guían el pensamiento en la toma de decisiones. Aseguran que las decisiones caigan dentro de ciertas fronteras. Usualmente no requieren acción, sino que tiene el propósito de orientar a los gerentes en su compromiso con las decisiones que tomaros en última instancia. La esencia de la política es la discreción. La estrategia, por otra parte, se ocupa de la dirección en la cual se aplicará los recursos humanos y materiales con el fin de acrecentarla probabilidad de lograr los objetivos seleccionados. Algunas políticas y estrategias fundamentales pueden ser esencialmente las mismas. La política de desarrollar solo aquellos productos nuevos que encajan en el plan de mercadotecnia de una compañía o la de distribuir solamente mediante intermediaros puede ser un elemento esencial de la estrategia de una compañía párale desarrollo y la comercialización de un producto nuevo. Una empresa puede tener una política de crecimiento mediante adquisiciones de otras compañías, mientras que otra tendrá una política de crecer soto al ampliar los mercados y productos actuales.

SISTEMA DE CONTROL.

Conjunto de elementos, principios, procesos, procedimientos y técnicas de control enlazados entre si, con el objeto de evaluar la gestión y contribuir a su eficiencia y eficacia.

AMBIENTE DE CONTROL

Condiciones o circunstancias en las cuales se desarrollan las acciones de control de una empresa.

ELEMENTOS DEL CONTROL:

Organización

Está constituida por la estructura orgánica; las líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación; la división de labores, asignación de responsabilidad y otros aspectos.

Definición De Objetivos

Son los medios de referencia que utiliza el control para evaluar la gestión institucional.

Procesos y Procedimientos

Los procesos son las diversas etapas que comprende el control. En cambio los procedimientos, son las técnicas y prácticas, que se aplican a la institución, actividades o funciones que se evalúan.

Desempeño del Personal

Comprende la captación, entrenamiento, ejecución de actividades, retribuciones por el trabajo y los resultados de sus actividades (eficiencia o deficiencia), así como la moralidad y ética que aplican.

Supervisión Permanente.

Comprende el conjunto de acciones para observar, examinar, inspeccionar las actividades del personal.

ESTANDARES DE CONTROL

Los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que los administradores no suelen observar todo se establecen normas especiales. Las normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los administradores respecto de cómo marchan las cosas sin que estos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.

PROCESO DE CONTROL

Son las etapas que comprende el control. Cada etapa tiene su propia metodología, sus técnicas, acciones y procedimientos. Comprende la planeación, organización dirección, coordinación e integración, ejecución e informes.

ACCIONES DE CONTROL

Efecto de aplicar los procedimientos, técnicas y prácticas en una empresa. Son los procedimientos utilizados en las actividades de control de la entidad.

RIESGOS DE CONTROL

La identificación y el análisis de los riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un componente fundamental de un sistema de control interno eficaz. La dirección debe examinar detalladamente los riesgos existentes a todos los niveles y tomar las medidas oportunas y gestionarlos

EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACION

La posición de considerar al control tan sólo como el establecimiento de normas, medidas de evaluación y corrección de desviaciones, ha cambiado en los últimos tiempos. Con seguridad, los Directores miden la labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias debe implantar y mejorar programas de acción correctiva con objeto de alcanzar los objetivos deseados.

LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO

El control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos, organización, administración, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable. También puede reforzar la confianza en que la entidad cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias. En resumen puede ayudar a que una entidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.

• JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

• JUSTIFICACIÓN METODOLOGICA

En este trabajo se aplicará la metodología científica; que consistirá en identificar el problema, para después de analizar las teorías, formular soluciones a través de la hipótesis; así como identificar los objetivos que orientan de la investigación. Todo esto mediante la aplicación de todos los elementos metodológicos correspondientes.

• JUSTIFICACION TEORICA

La deficiente toma de decisiones de las MYPES industriales, requiere la correspondiente solución, la misma que viene mediante la implementación, operación, evaluación y retroalimentación del control administrativo. El control administrativo se emplea para tomar decisiones sobre calidad de bienes y servicios; las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. El control administrativo facilita la toma de decisiones para enfrentar el cambio. El control administrativo sirve a los gerentes para tomar decisiones para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. El control administrativo ayuda a tomar decisiones para producir ciclos más rápidos. El control administrativo facilita la toma de decisiones para agregar valor. El control administrativo facilita la toma de decisiones sobre la delegación de autoridad y el trabajo en equipo, por cuanto la tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

El control administrativo evalúa y facilita la toma de decisiones para corregir el desempeño de las actividades para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. Es la función por la cual cada administrador, se asegura de que lo que se hace es lo que se intentaba. En una MYPE industrial, el control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los principios establecidos. Tiene por objeto facilitar la toma de decisiones sobre las debilidades y los errores, para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Ayuda a tomar decisiones en todo, cosas, personas, acciones.

• JUSTIFICACION PRACTICA

Este trabajo podrá ser utilizado por las MYPES industriales para superar la deficiente toma de decisiones administrativas, financieras, operativas y de otro tipo.

• IMPORTANCIA

Es importante porque permitirá plasmar los conocimientos y experiencias sobre el control administrativo y su incidencia den la toma de decisiones en las MYPES industriales

Además porque permitirá aplicar el proceso de investigación científica.

V. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

• OBJETIVO GENERAL

Determinar la manera para que el control administrativo sea el instrumento facilitador de la toma de decisiones en la MYPES industriales

• OBJETIVOS SECUNDARIOS

• 1. Identificar la forma como la implementación del control administrativo puede facilitar las decisiones administrativas en las PYMES industriales.

• 2. Establecer el modo como la evaluación del control administrativo puede facilitar las decisiones financieras en las PYMES industriales.

• 3. Estipular la manera como la retroalimentación del control administrativo puede facilitar las decisiones operativas de las MYPES industriales.

Hipótesis de la investigación

• HIPÓTESIS PRINCIPAL

El control administrativo es el instrumento facilitador de la toma de decisiones en la MYPES industriales.

• HIPOTESIS SECUNDARIAS

• 1. La implementación del control administrativo facilita las decisiones administrativas en las PYMES industriales

• 2. La evaluación del control administrativo facilita las decisiones financieras en las PYMES industriales.

• 3. La retroalimentación del control administrativo facilita las decisiones operativas de las MYPES industriales

• VARIABLES E VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN

Variable Independiente:

X= Control administrativo

Indicadores:

X1= Implementación

X2= Evaluación

X3= Retroalimentación

Variable Dependiente

Y = Toma de decisiones.

Indicadores:

Y1=Decisiones administrativas

Y2 = Decisiones financieras

Y3 = Decisiones operativas

Variable Interviniente

Z = MYPES industriales

Indicadores:

Z1= Eficiencia

Z2 = Efectividad

Z3 = Mejora continua

Metodología

• TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN

• TIPO

Esta será una investigación aplicada, por cuanto el control administrativo, podrá ser utilizado por las MYPES industriales para tomar decisiones administrativas, financieras, operativas y de otro tipo en forma efectiva.

• NIVEL

Tomando como referencia la naturaleza de las variables, esta será una investigación del nivel descriptivo-explicativo-correlacional; por cuanto describirá el control administrativo y la toma de decisiones de las MYPES industriales, luego explicará de qué forma el control administrativo facilitará la toma de decisiones de las MYPES industriales y finalmente correlacionará la aplicación a las MYPES de otros sectores.

• MÉTODO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

• MÉTODO

Descriptivo. Este método describirá todos los aspectos del control administrativo y la forma como facilitar la toma de decisiones de las MYPES industriales.

Inductivo. Este método se utilizará para inferir la información del control administrativo en la toma de decisiones de las MYPES industriales; así como para inferir los resultados de la muestra en la población y sacar las conclusiones correspondientes.

• DISEÑO

El diseño es el plan o estrategia que se desarrollará para obtener la información que requiere la investigación.

El diseño que se aplicará es el No Experimental, Transeccional o transversal, Descriptivo, Correlacional-causal.

El diseño No Experimental se define como la investigación que se realizará sin manipular deliberadamente variables. En este diseño se observarán los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos. El diseño de investigación Transeccional o transversal consistirá en la recolección de datos. Su propósito es describir las variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.

El diseño transaccional descriptivo tendrá como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifestaran las variables de la investigación.

El diseño de investigación Transeccional correlativo-causal servirá para relacionar entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado. Se tratará también de descripciones, pero no de categorías, conceptos, objetos ni variables individuales, sino de sus relaciones, puramente correlacionales o relaciones causales.

• POBLACIÓN Y MUESTRA

• POBLACIÓN

La población a investigar está conformada por directivos, funcionarios y trabajadores de las MYPES industriales de Lima Metropolitana.

• MUESTRA

Para definir el tamaño de la muestra se ha utilizado el muestreo aleatorio simple y aplicado la fórmula estadística para poblaciones menores a 100,000.

Donde:

Sustituyendo:

n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 135) / (((0.05)2 x 134) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))

n = 100

• TÉCNICAS E INSTRUMENTOS

• TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS

Las técnicas que se utilizarán en la investigación son las siguientes:

• 1) Encuestas.- Se aplicará con el objeto de obtener información sobre los aspectos relacionados con la investigación. Los temas preguntados son control administrativo y toma de decisiones en las PYMES industriales.

• 2) Análisis documental.- Esta técnica se utilizará para analizar las normas, información bibliográfica y otros aspectos relacionados con la investigación.

• INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS

Los instrumentos estarán relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:

• a) Cuestionario.- Se utilizará como parte de la encuesta para preguntar sobre el control administrativo y las toma de decisiones en las MYPES industriales.

• b) Guía de análisis documental.- Se utilizará como hoja de ruta para obtener la información de las normas, libros, textos, información de internet, otros sobre la mejora de los controles y la gestión efectiva de los microcréditos.

• TÉCNICAS DE ANÁLISIS

• a) Análisis documental.- Se utilizará para definir la información sobre control administrativo y toma de decisiones de las MYPES industriales, obtenida de diferentes fuentes.

• b) Indagación.- Se utilizará para obtener información directamente de las diferentes personas relacionadas con el control administrativo y la toma de decisiones de las MYPES industriales.

• c) Conciliación de datos.- Se utilizará para confirmar los datos obtenidos de diversos documentos, diversas personas y diversos medios.

• d) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes.- Se utilizará para presentar el análisis de la información obtenida.

• e) Comprensión de gráficos.- Se utilizará para presentar y analizar los gráficos que se presentan en el trabajo de investigación.

• TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS

Se aplicarán las siguientes técnicas de procesamiento de datos:

• a) Ordenamiento y clasificación.- Estas técnicas se utilizarán para presentar secuencialmente y clasificar de alguna forma los datos contenidos en el trabajo

• b) Registro manual.- Se utilizará para digitar la información, para tratar los datos y comprenderlos.

• c) Proceso computarizado con Excel.- Se utilizará el Excel, para tratar los datos en forma previa, para formular gráficos y realizar otras bondades que facilita este software aplicativo

• d) Proceso computarizado con SPSS.- Se utilizará este paquete estadístico para presentar los datos de la encuesta, para analizar la información y para contrastar la hipótesis de investigación.

Cronograma

Presupuesto

Referencias bibliográficas

• ABAD Gonzales, Víctor (2008) Constitución de MYPES. Lima. Editorial San Marcos.

• BAHAMONDE Espejo, Hernando (2000) Manual Teórico Práctico para constituir una empresa. Lima. Editorial San Marcos.

• BELLIDO S. Pedro (2005) Administración Financiera. Lima. Editorial Técnico Científica SA.

• CHIAVENATO Idalberto (2000) Introducción a la Teoría General de la Administración. México. Mc Graw Hill Interamericana editores, SA de CV.

• FLORES Soria, Jaime (2004) Gestión Financiera: Teoría y Práctica. Lima. CECOF Asesores.

• KOONTZ / O"Donnell (2000) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.

• PÉREZ Figueroa E. (2000) Organización y Administración de la pequeña empresa. Lima. Edición a cargo del autor. Tercera Edición.

• RODRÍGUEZ, Leonardo (1997) Planificación y dirección de la pequeña empresa. México. Editorial Continental SA.

• ROBBINS Stephen P. y Coulter Mary (2005) Administración. México. Pearson Educación.

• RODRÍGUEZ, Leonardo (1997) Planificación y dirección de la pequeña empresa. México. Editorial Continental SA.

• STONER, James A.F; Freeman, R. Edward; y, Gilbert Daniel R. Jr. (2006) Administración. México. Prentice-Hall Hispanoamericana SA.

• TERRY George R. (2005) Principios de Administración. México. Prentice-Hall Hispanoamericana SA.

• PÉREZ Figueroa E. (2000) Organización y Administración de la pequeña empresa. Lima. Edición a cargo del autor. Tercera Edición.

Anexo

ANEXO No. 1:

ESQUEMA TENTATIVO DE LA TESIS:

"CONTROL ADMINISTRATIVO: INSTRUMENTO PARA FACILITAR LA TOMA DE DECISIONES EN LAS MYPES INDUSTRIALES"

Dedicatoria

Agradecimiento

Resumen

Abstract

Introducción

CAPÍTULO I

MARCO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN

• Descripción de la Realidad Problemática

• Delimitaciones de la Investigación.

• Formulación de Problemas en la Investigación.

• Justificación e Importancia de la Investigación.

• Objetivos de la Investigación.

• Hipótesis de la Investigación.

• Variables e Indicadores.

• Tipo y Nivel de Investigación.

• Método y Diseño de la Investigación.

• Población y Muestra.

• Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DE LA INVESTIGACION.

• Marco histórico de la investigación

• Marco legal de la investigación

• Marco teórico de la investigación

2.3.1. Teoría del control administrativo

2.3.2. Teoría de la toma de decisiones

2.3.3. Teoría de las MYPES industriales

• Marco conceptual relacionado.

2.4.1. Conceptualizaciones de control administrativo

2.4.2. Conceptualizaciones de toma de decisiones

2.4.3. Conceptualizaciones de MYPES industriales

• Marco filosófico de la investigación

• Marco ético de la investigación

• Marco sociológico de la investigación

CAPÍTULO III

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

•  3.1. Presentación y análisis de la encuesta realizada.

•  3.2. Contrastación de la hipótesis

•  3.3. Discusión de los resultados obtenidos

•  3.4. Conclusiones

•  3.5. Recomendaciones.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

ENCUESTA

ANEXO

ANEXO No. 2: MATRIZ DE CONSISTENCIA

"CONTROL ADMINISTRATIVO: INSTRUMENTO PARA FACILITAR LA TOMA DE DECISIONES EN LAS MYPES INDUSTRIALES"

ANEXO No. 2:

ENCUESTA

A continuación tengo a bien presentar el cuestionario correspondiente a la investigación titulada: "CONTROL ADMINISTRATIVO: INSTRUMENTO PARA FACILITAR LA TOMA DE DECISIONES EN LAS MYPES INDUSTRIALES", correspondiente al MS. HUGO HERNAN ESCOBEDO YABAR quien desea obtener información para su trabajo y así poder optar el GRADO DOCTOR EN ADMINISTRACION.

De antemano agradezco la colaboración facilitada. Por favor, marcar con un aspa (X) la respuesta que corresponde a la pregunta formulada.

PREGUNTAS SOBRE CONTROL ADMINISTRATIVO:

PREGUNTAS SOBRE TOMA DE DECISIONES:

Autor:

Hugo Hernan Escobedo Yabar

Enviado por:

Domingo Hernandez Celis

PARA OPTAR EL GRADO DE DOCTOR EN ADMINISTRACION

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO

AREA DE CIENCIAS DE LA EMPRESA

DOCTORADO EN ADMINISTRACION

LIMA – PERÚ

2011

[1] COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS.

[2] El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en 1992, surgió como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temática referida. Plasma los resultados de la tarea realizada durante más de cinco años por el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING creó en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). El grupo estaba constituido por representantes de las siguientes organizaciones: American Accounting Association (AAA); American Institute of Certified Public Accountants (AICPA); Financial Executive Institute (FEI); Institute of Internal Auditors (IIA); Institute of Management Accountants (IMA); La redacción del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand. Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco conceptual del control interno.

[3] Koontz Harold & Cyril O`Donnell (2000) Curso de Administración Moderna. México. Mc Graw-Hill de México, SA de CV.

[4] Chiavenato Idalberto (2000) Introducción a la Teoría General de la Administración. México. Mc Graw Hill Interamericana editores, SA de CV.

[5] Chiavenato Idalberto (2000) Introducción a la Teoría General de la Administración. México. Mc Graw Hill Interamericana editores, SA de CV.

[6] Koontz Harold & Cyril O`Donnell (2000) Curso de Administración Moderna. México. Mc Graw-Hill de México, SA de CV.

[7] Koontz Harold & Cyril O`Donnell (2000) Curso de Administración Moderna. México. Mc Graw-Hill de México, SA de CV.

[8] Koontz Harold & Cyril O`Donnell (2000) Curso de Administración Moderna. México. Mc Graw-Hill de México, SA de CV.

[9] Koontz Harold & Cyril O`Donnell (2000) Curso de Administración Moderna. México. Mc Graw-Hill de México, SA de CV.

[10] Terry George R. (2005) Principios de Administración. México. Prentice-Hall Hispanoamericana SA.

[11] Stoner, James A.F; Freeman, R. Edward; y, Gilbert Daniel R. Jr. (2006) Administración. México. Prentice-Hall Hispanoamericana SA.

[12] Robbins Stephen P. y Coulter Mary (2005) Administración. México. Pearson Educación.

[13] Robbins Stephen P. y Coulter Mary (2005) Administración. México. Pearson Educación.

[14] Terry George R. (2005) Principios de Administración. México. Prentice-Hall Hispanoamericana SA.

[15] Koontz Harold & Cyril O`Donnell (2000) Curso de Administración Moderna. México. Mc Graw-Hill de México, SA de CV.

[16] Robbins Stephen P. y Coulter Mary (2005) Administración. México. Pearson Educación.

[17] Koontz Harold & Cyril O`Donnell (2000) Curso de Administración Moderna. México. Mc Graw-Hill de México, SA de CV.

[18] Terry George R. (2005) Principios de Administración. México. Prentice-Hall Hispanoamericana SA.

[19] Koontz Harold & Cyril O`Donnell (2000) Curso de Administración Moderna. México. Mc Graw-Hill de México, SA de CV.

[20] Abad Gonzales, Víctor (2008) Constitución de PYMES. Lima. Editorial San Marcos.

[21] Bahamonde Espejo, Hernando (2000) Manual Teórico Práctico para constituir una empresa. Lima. Editorial San Marcos.

[22] Rodríguez, Leonardo (1997) Planificación y dirección de la pequeña empresa. México. Editorial Continental SA.

[23] Flores Soria, Jaime (2004) Administración Financiera: Teoría y Práctica. Lima. CECOF Asesores.

[24] Koontz / O’Donnell (2000) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.

[25] Pérez Figueroa E. (2000) Organización y Administración de la pequeña empresa. Lima. Edición a cargo del autor. Tercera Edición.

[26] Bellido S. Pedro (2005) Administración Financiera. Lima. Editorial Técnico Científica SA.