Estas condiciones de vida inadecuada son generadas por diversos aspectos, uno de ellos es el bajo nivel de ingreso y tiene diversas consecuencias, una de ellas es la baja nutrición de los escolares. Con lo cual hacemos un análisis completo de causas y consecuencias en torno al problema central.
Encontrar el problema central puede ser algo complicado o confuso para a comunidad, ya que cada grupo involucrado querrá hacer valer sus problemas como los de mayor importancia, para ayudar en la identificación del problema central se construye una matriz de problemas en donde se evalúan las dimensiones antes mencionadas.
Matriz de Evaluación de Problemas Proyecto: Gestión del Desarrollo
Provincial
Vistos los problemas anteriores, se somete a criterio de los involucrados aquel que genere una importancia gravitante y de cuyo eje se generen una serie de limitantes locales, además este problema gravitante ha sido generado por diversas condiciones negativas de trabajo, sea la escasa participación o las fallas diversas acerca de los procesos de desarrollo local que se tienen en la comunidad.
Cada dimensión de la matriz de problemas que hemos construido, puede ser valorizada del siguiente modo:
Magnitud u otras dimensiones: Alta (3), media (2) o baja (1). Podemos darle una magnitud alta, si el problema afecta a toda la población, baja si el impacto es sólo en algunos grupos poblacionales, y sucesivamente.
Para la dimensión importancia, podemos usar como resultado la suma del puntaje asignado a las demás dimensiones, pues estaríamos resumiendo el nivel de importancia de cada uno de los problemas.
Por ejemplo, evaluamos la matriz anterior (trabajo desarrollado en sesiones de trabajo con los involucrados), para ello cada problema se somete al escrutinio público, es decir a la opinión y justificación por parte de los involucrados, además hay problemas recurrentes que pueden ser omitidos en este análisis de los problemas, porque se repiten o porque son ajenos a la problemática local.
El análisis en resumen, valora los diversos problemas para tener un rango de priorización de los mismos y además poder construir de manera lógica las propuestas que permitirán resolver los problemas de la comunidad. Veamos la tabla de problemas priorizados:
Evaluación de Problemas Proyecto: Gestión del Desarrollo Provincial
Como puede verse en el cuadro anterior, el problema central es:
"Deficientes capacidades para la gestión del desarrollo" Obtenido el problema central es necesario analizar las causas de este problema, las cuales pueden ser en opinión de los mismos involucrados y diversas fuentes recurridas por el diseñador de proyectos (la información proviene de diagnósticos de campo, en caso de ser efectuados y de la matriz de involucrados) :
Los funcionarios municipales, tienen limitadas capacidades para cumplir exigencia del MEF en planificación y proyectos.
Pocas habilidades en involucrados, para el diseño de proyectos con fines educativos y de salud.
Débil coordinación institucional y ausencia de mecanismos de articulación con los gobiernos locales.
Diagnóstico del sector educación y salud deficiente en conocimiento de la realidad de la infraestructura y calidad, planes de desarrollo sectorial limitados.
Diagnóstico de la población joven, deficiente en conocimiento de la realidad de las condiciones de riesgo para la salud e integridad del joven y niño, planes de desarrollo sectorial limitados.
Diagnóstico del sector productivo deficiente en conocimiento de la realidad de la infraestructura económica necesaria, planes de desarrollo sectorial limitados.
Diagnóstico del sector comercial deficiente en conocimiento de la realidad de la infraestructura de mercados y condiciones sanitarias, planes de desarrollo sectorial limitados.
El problema central tiene también diversas consecuencias, es decir genera diversas trabas para el desarrollo local, esas trabas generan efectos negativos para la población de la zona de análisis, vemos las consecuencias:
Los distritos y provincias tienen limitantes en la gestión del desarrollo, porque no formulan propuesta de inversión ni cuentan con planes concretos de desarrollo que limita su financiamiento por parte del MEF.
Escasa participación de la población involucrada en el presupuesto participativo local
Deficiente generación de proyectos y propuestas enmarcadas en un plan concertado de desarrollo.
Estas consecuencias tienen un impacto final en la población, este impacto debe revertirse con acciones de largo plazo, podemos enunciar este impacto como:
"Deficiente gestión del desarrollo socioeconómico de la provincia, no permiten mejorar las condiciones de vida de la población"
El análisis anterior de causas y consecuencias (basada en la matriz de involucrados así como en la información contenida en el diagnóstico), se conoce como árbol de problemas y su detalle es fundamental para construir luego los objetivos y alternativas de solución a los problemas planteados.
La figura ilustra la lógica de diseño del árbol de problemas, por un lado las causas de un problema serían sus raíces, el problema central es el tronco del árbol y las consecuencias son las ramas del árbol.
Árbol de problemas
La construcción del árbol debe seguir un criterio de causa efecto y es bueno revisar esa causalidad, porque cuando rediseña un proyecto, este se hace para resolver el problema central, pero se hace atacando las causas para poder revertir así las consecuencias que genera el problema en el desarrollo de la comunidad. La falta de gestión de del desarrollo es causado, entre otros aspectos, por falta de coordinación local, esta falla de coordinación aunado a que se desconoce la realidad de cada distrito, es decir malos diagnósticos, genera que ende las decisiones de inversión pública estarán mal encaminadas, afectando el desarrollo de la provincia.
Otro tema es la falta de capacidades de los funcionarios e involucrados, de modo que su rol como actores y planificadores del desarrollo es débil, generando poca participación en los presupuestos, fallas institucionales de planificaciones concertadas y limitantes en la gestión del desarrollo. Veamos el árbol de problemas en el ejemplo anterior:
4.4.- Análisis de Objetivos
El análisis de problemas permite identificar aquellas causas y consecuencias de una situación grave o limitante en el desarrollo de la comunidad, esta situación limitante o problema central debe ser revertido, muchas veces eso quiere decir que el proyecto se enfocará en resolver la limitante principal.
En otros casos los proyectos pueden ser más amplios que el problema central, trabajando diversos aspectos del desarrollo local, o solamente atacando una de las causas, todo depende de la magnitud de recursos con que cuente la comunidad y todos sus aliados en el proceso participativo de diseño del proyecto.
Para visualizar lo que queremos lograr en una comunidad con problemas diversos, debemos transformas dichos problemas en objetivos a lograr o en situaciones positivas.
El objetivo de esta transformación es lograr identificar una meta (basada en el problema central) u objetivo central, dicha meta debe ser alcanzada en función a diversas estrategias o alternativas de solución, estas alternativas salen de transformar las causas en medios de consecución del objetivo central. Las alternativas, cuando son bien identificadas, permiten además visualizar los impactos o fines esperados con el proyecto, estos fines vienen a ser la transformación en positivo de los problemas consecuencias. En este sentido el análisis de objetivos, es la base referencial para el diseño de alternativas o de acciones a seguir en el proyecto.
No olvidemos que cada paso del diseño de proyectos es participativo, de modo que los involucrados debatirán en esta parte si algunos objetivos son alcanzables o no, en el caso de no ser alcanzables debemos considerar que esos aspectos se mantendrán a favor del proyecto, caso contrario es un riesgo que debemos asumir y verificar la manera de evitarlo o gestionarlo en el futuro.
Puede darse el caso, que los problemas no sean fácilmente convertibles en soluciones, por ejemplo si el problema es bajos precios internacionales, no es fácil asumir que los precios serán altos, en ese caso este es un riesgo y el proyecto debe tener acciones de mitigación.
Otro aspecto a considerar es cuando los involucrados señalan problemas en donde la solución supera el accionar de la comunidad, en este aspecto, ese problema pasa a ser un supuesto que debemos considerar como positivo, siempre que esperemos que las autoridades de mayor nivel apoyen el proyecto.
Así como el análisis de problemas y su árbol de problemas, tiene relación de causa efecto entre problemas raíces y problemas consecuencias, debemos procurar que el análisis de objetivos tenga una relación de causalidad entre objetivos medios (la base del árbol) que sirven para lograr el objetivo central (el tronco del árbol), este logro del objetivo central permite transformar las consecuencias en fines positivos deseados por la intervención del proyecto.
En esta etapa de diseño, también es importante verificar si no faltan aspectos a considerar en el proyecto, por ejemplo la comunidad consideró que se requiere mejores semillas, pero no se habló del aspecto de asistencia técnica, entonces la asistencia es un medio que debe ser incorporado en este proyecto de tipo productivo.
Para incorporar medios o fines no previstos o cambios en el análisis efectuado, solamente añadimos casillas al árbol de objetivos, es decir añadimos más medios fines según corresponda, además podemos obviar objetivos irrelevantes, inviables o reformular los ya existentes.
Árbol de Objetivos
La figura muestra la estructura del árbol de objetivos, se muestra el Objetivo Central (OC) al centro del diagrama y a la derecha la secuencia que sigue el análisis, los medios tienen que enlazarse con los fines, aún cuando esa relación no sea directa, debe cumplirse que el logro de los medios permitirá que se den los fines o los cambios deseados en la comunidad. Veamos a continuación el árbol de objetivos, siguiendo el ejemplo anterior mostrado en el gráfico:
Fig. Árbol de objetivos
En el círculo rojo, se encuentra el medio que hemos aumentado, no olvidemos que los involucrados mencionaban mucho la ausencia de buenos diagnósticos para planificar su desarrollo, por ello hemos añadido como medio, que ya se cuenta con un conocimiento de las potencialidades de la zona, información relevante para el diseño de proyectos.
4.5.- Análisis de alternativas
Una vez concluido el análisis de objetivos, ya podemos tener una idea aproximada de los retos que enfrentará el proyecto, es decir de lo que busca lograr como fines, asimismo ya se tiene claro que aspectos deben trabajarse para lograr un proyecto con impacto exitoso.
Para poder delinear el proyecto de manera concreta, se trabaja en el análisis de alternativas, las alternativas son el conjunto de medios que pueden trabajarse, ya sea uno sólo o varios medios agrupados.
4.6. Matriz de marco lógico (MML)
La fase final del diseño de proyectos es la construcción de la matriz de marco lógico, en ella lo que importa mucho es la lógica de construcción del proyecto, es decir si cada actividad prevista logra un objetivo estratégico o logra trabajar en la alternativa deseada, esto a su vez permite alcanzar el objetivo central y los fines del proyecto.
La matriz de marco lógico brinda además criterios de control y seguimiento de los resultados obtenidos por el proyecto, por ello además de una herramienta de diseño, es también una herramienta de monitoreo.
Una ventaja del proceso de diseño de proyectos, es que la matriz refleja el trabajo participativo y flexible de los involucrados, de manera que ante cambios en las condiciones de desarrollo de la comunidad, la matriz puede ser rápidamente reformulada en sus metas y en sus medios de control, en este último caso su importancia es máxima, pues puede ser que un mecanismo de seguimiento sea deficiente, entonces se puede rápidamente cambiar por otro de mayor alcance.
La matriz de marco lógico tiene múltiples alcances y se complementa en sus objetivos de diseño, ejecución del proyecto y evaluación ex ante y ex post.
Complementariedad de la MML
La MML es una matriz de doble entrada que contiene información relevante relacionada a los siguientes aspectos:
Objetivos a lograr y actividades requeridas para el logro de dichos objetivos.
Metas a ser alcanzadas, medibles para cada objetivo y actividad.
Medios de verificación: Información base de los indicadores que permitirán seguir los logros el proyecto.
Factores de riesgo o factores no controlables: supuestos que estimaremos invariantes en la vida del proyecto, o cuando menos permitirá la gestión de los mismos para mitigar los riesgos negativos o ayudar en la concreción de supuestos con efectos positivos.
La matriz se diseña considerando una lógica, primero la forma como se logran los objetivos y segundo la forma como estos se miden y gestionan, como columnas tenemos los objetivos esperados y como filas, los mecanismos de seguimiento:
Matriz de Marco Lógico
Detallaremos ahora cada aspecto de la MML, empezando por la lógica de intervención, esto supone que al diseñar el proyecto se tienen actividades, las mismas que logran desarrollar componentes (o estrategias), estos componentes permiten alcanzar el propósito del proyecto y con ello se consigue un fin de largo plazo en el desarrollo de la comunidad.
El Fin del proyecto, es el objetivo final que se espera alcanzar en la comunidad, este fin puede ser de una horizonte de tiempo mayor al proyecto, debido a ello el Fin se alcanza no sólo con el proyecto que estamos diseñando sino que también puede ayudarse con otros proyectos que se estén trabajando en la comunidad, el Fin es de naturaleza amplia, responde además a los criterios o prioridades en el desarrollo de la comunidad, el Fin no puede estar desligado de la visión de la comunidad a futuro o de la visión de las agencias de cooperación que intervienen en el proyecto, el Fin responde al trabajo de todos ellos y por ello persigue generalmente el desarrollo de la comunidad o la mejora de las condiciones de vida de la misma a largo plazo.
El Fin del proyecto se ubica en el árbol de objetivos que se trabajó en la sección anterior, como pueden notar el Fin tiene una medida concreta, es 5% de mejora en la parte económica social y además identifica claramente donde se dará esta mejora, en este caso la Provincia respectiva.
El Propósito de un proyecto viene a ser conseguir el Objetivo Central, recuérdese el árbol de objetivos, cada proyecto ataca un solo propósito, si esto no se logra estamos ante la evidencia de tener que diseñar dos proyectos ( o trabajar de manera muy clara el resto de la MML, de modo que no haya ambigüedad en el diseño del proyecto o que la lógica de intervención sea difusa y no permite la verificación de logro de resultados operativos). El Propósito es el cambio esperado en la comunidad al término del proyecto, podemos decir que es el logro que esperamos obtener con el proyecto, también se conoce como los resultados esperados con la ejecución del proyecto y es la base para darle un nombre al proyecto, el propósito distinto al Fin es una meta operativa, debe ser verificable y alcanzable en términos concretos.
El Propósito debe estar alineado con el fin, es decir el logro esperado en el proyecto debe contribuir al Fin perseguido en la comunidad. Los propósitos no deben ser confundidos con las alternativas o con las actividades, por ejemplo si estamos frente a tres enunciados como:
1. Calidad de la educación primaria mejorada.
2. Infraestructura a nivel de primaria rehabilitada y expandida.
3. Profesores de escuelas primarias capacitados y certificados.
Podemos decir que los enunciados dos y tres son aspectos que ayudan al enunciado 1, que es el verdadero propósito, esto evidencia que una buena construcción del árbol de objetivos ayuda mucho en el diseño de la MML, la ventaja es que podemos ir mejorando el diseño paso a paso y aún cuando ya se inicia el proyecto, la MML es en este sentido muy flexible.
Los Componentes o productos del proyecto, son las alternativas elegidas para desarrollar el mismo, también conocidos como Objetivos estratégicos o Resultados, los componentes deben estar alineados al logro del propósito, ser parte de este, muchas veces los componentes vienen a ser los objetivos medios trabajados en el árbol de objetivos o la combinación de estos, tal como hicimos en el análisis de alternativas.
Los productos son actividades definidas y cuantificadas de manera clara y específica, deben expresarse en estado positivo, es decir como un logro alcanzado. Los componentes pueden ser de diverso tipo, estén en función a la naturaleza del propósito a alcanzar, por ejemplo: estrategias de capacitación, estudios diversos, producción de bienes y servicios, construcción de infraestructura o mejora de equipos, entre muchas otras variadas posibilidades.
Los componentes están sujetos a la capacidad económica o presupuestal de la entidad que ejecutará el proyecto, de modo que pueden darse varios componentes pero si no hay recursos financieros, puede sólo se lleve adelante uno de ellos, lo cual es una ventaja en la herramienta de diseño final de proyectos, poder ajustar lo planeado en todo momento.
Las Actividades del proyecto, estas actividades permiten lograr los resultados o componentes del proyecto, por ejemplo si la estrategia es mejorar las habilidades de las personas, entonces una actividad será capacitar en el logro de alguna habilidad específica útil para llevar adelante el proyecto o para mejorar las condiciones o problema que enfrenta la comunidad en su desarrollo.
Las actividades deben ser detalladas en dos aspectos, por un lado los recursos que empleará el desarrollo de la misma y su costo respectivo, para ello cada actividad debe planearse en su detalle, es decir por ejemplo un cronograma de acciones a desarrollar en cada actividad (una ayuda es el uso de diagramas PERT CPM), los tiempos de duración de las actividades, sus responsables, que recursos empleará cada una de las acciones y el costo respectivo, el consolidado de este detalle se consigna en la matriz de marco lógico.
Las entidades de cooperación suelen exigir un cronograma de desarrollo de las actividades del proyecto, para cada componente o resultado esperado, por lo general el cronograma es de avance físico, es decir el desarrollo de las actividades y también es de avance financiero, en otras palabras como se van gastando los recursos, de manera que el monitoreo de proyectos sea continuo y efectivo.
Las actividades se expresan como acciones a desarrollar, no como algo logrado, debe considerarse en todo momento la viabilidad de ejecutar determinadas actividades y los tiempos realistas de ejecución, muchas veces se diseñan actividades en zonas andinas o de difícil acceso, en ese caso los tiempos pueden ser largos y debemos considerar márgenes para imprevistos.
Se debe tener mucho énfasis en la lógica del diseño del proyecto, este razonamiento es simple:
Las Actividades generan el logro de los Resultados, de no darse esta lógica estamos ante un proyecto diseñado para otros fines, o hay un mal planeamiento de las actividades a desarrollar, de modo que se requiere correcciones a la MML.
Las concreciones de los Resultados apuntan al logro del Propósito, de modo que si las estrategias de acción u objetivos estratégicos fueron bien diseñados, es natural que se logre el propósito o cambio deseado por el proyecto.
Lograr el Propósito aporta al logro del Fin, puesto que el proyecto ha logrado generar un cambio en la comunidad, es lógico que este cambio ayude en los ideales de desarrollo a largo plazo en la zona de trabajo.
CAPITULO V
Proyectos de inversión pública
Una forma particular de diseñar proyectos, está basado en las normativas públicas y se conocen como proyectos de inversión pública, estos proyectos no son de naturaleza especial, simplemente toma criterios del diseño privado de proyectos y del diseño social, añadiendo aspectos como la medición económica de los beneficios sociales, esta medición se hace con fines de obtener criterios objetivos de selección y evaluación de alternativas de inversión para las instituciones del estado, que están sujetas a auditorías por el uso de los fondos públicos.
En el caso peruano el diseño de proyectos de inversión pública emana de las normativas del Ministerio de Economía y Finanzas, que para este fin ha creado el Sistema Nacional de Inversión Pública.
5.1.- Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP):
Hasta mediados de los años 90 la forma de diseñar y evaluar proyectos en el sector público era siguiendo el criterio:
IDEA – EXPEDIENTE TECNICO – EJECUCION DE OBRA
Pese a que este proceso obviaba una serie de factores, por un lado no se consideraba si la idea era la mejor de un conjunto de posibilidades de inversión, es decir no había modo de saber si era una prioridad en la comunidad o si era la idea que generaba el mayor impacto posible. Al no conocerse información detallada de los alcances de la idea, muchas veces al término de la obra nos encontrábamos ante estructuras de poco uso o sobredimensionadas o lo que es peor, estructuras sin capacidad suficiente para atender a la comunidad.
Esto evidenciaba un mal uso de recursos y poca eficiencia en las inversiones del estado, en muchos casos se obviaba los expedientes técnicos o estos por falta de recursos, se diseñaban con diversas fallas, de modo que las obras tenían diversos riesgos en su ejecución y lo más grave tenían fallas en su funcionamiento.
Esto evidenciaba un mal uso de recursos y poca eficiencia en las inversiones del estado, en muchos casos se obviaba los expedientes técnicos o estos por falta de recursos, se diseñaban con diversas fallas, de modo que las obras tenían diversos riesgos en su ejecución y lo más grave tenían fallas en su funcionamiento.
Ante las diversas carencias mencionadas, se diseñó el Sistema Nacional de Inversión Pública SNIP, el mismo que norma todo el proceso de diseño de proyectos, a partir de las necesidades e ideas alienadas a los distintos planes locales, regionales o nacionales de desarrollo, poniendo en práctica la función subsidiaria del estado en todos sus niveles.
Cada parte del ciclo del proyecto tiene sus respectivos detalles, por ejemplo en el caso del ciclo de Pre Inversión se comprende la idea, el perfil, la pre factibilidad y la factibilidad del proyecto.
Aspectos Previos: Ubicación del proyecto, alineamiento con planes de desarrollo, necesidades a cubrir y priorización participativa.
Perfil de Proyecto: Beneficiarios e involucrados, alineamiento con política sectorial, regional o local, diagnóstico y análisis de problemas, análisis de objetivos y alternativas, demanda oferta y balance oferta-demanda, costos y beneficios, evaluación social sensibilidad, sostenibilidad, impacto ambiental, alternativa elegida y MML.
Estudio de Pre Factibilidad: Balance oferta y demanda, alternativas propuestas, costos y beneficios por alternativas, resultados de evaluación social, sostenibilidad, impacto ambiental y selección de alternativa.
Estudio de Factibilidad: Balance oferta y demanda, descripción técnica, costos y beneficios del proyecto, resultados de evaluación social, sostenibilidad e impacto ambiental, organización, plan de implementación y financiamiento.
5.2.- Análisis de la Demanda
La demanda se considera como los requerimientos de bienes o servicios que harán los habitantes o consumidores de alguna zona, que le permite cubrir sus necesidades o resolver una situación de por sí deficiente para su desarrollo.
La demanda debe estimarse conociendo la realidad local y en función a medidas específicas, por ejemplo proyectos de irrigación, requieren medidas en metros cúbicos de agua por segundo, proyectos de energía en Kw/hora, proyectos de salud en atenciones, consultas u otra medida que refleje el servicio médico brindado, proyectos de telefonía rural en minutos por llamada y diversos indicadores en función a lo demandado.
Como criterios de estimación de la demanda dirigida al proyecto, podemos mencionar los siguientes:
La proyección de la población en referencia, dado que la acción del proyecto es sobre la comunidad, es importante estimar el total de población afectada y su evolución en un horizonte temporal. Para ello se usa estadísticas de las instituciones vinculadas a la medición estadística y sus proyecciones de crecimiento anual.
Servicios que el proyecto ofrecerá: en muchos casos el poblador no será la unidad de referencia del proyecto, por ejemplo en servicios de salud no es el poblador la unidad de medida de las atenciones sino el número de consultas al año que puede realizar un habitante.
Diagnóstico de la situación actual de los servicios: esto se refiere a la actual situación de los servicios que se brindan a la población, es bueno mencionar las carencias y también las oportunidades de mejora que pueden tener los mismos, siguiendo con el ejemplo de salud, es importante conocer si existen problemas de calidad de atención, de baja cobertura, de problemas de infraestructura, del costos y problemas de acceso al servicio y cualquier otro detalle que ayude a conocer el mercado o comunidad específica a donde dirigiremos el proyecto.
Proyección de la Población demandante sin proyecto: esto implica estimar la cantidad de habitantes demandantes para la actual situación.
Proyección de los Servicios demandados sin proyecto: esto significa estimar el total de servicios a partir de la cantidad de personas demandantes.
Proyección de los servicios demandados con proyecto: en este punto estimamos el total de demanda que afrontará el proyecto, hay que considerar aquí que la demanda sin proyecto aumentará ante la ejecución de la inversión planeada.
5.3.- Análisis de la Oferta
Una vez conocidos los demandantes es bueno saber el comportamiento de la oferta, esto se debe a que el proyecto se dirigirá a cubrir aquella demanda que no esté siendo satisfecha por la oferta actual.
Para el análisis de oferta hay que considerar ciertos criterios como:
Determinar la oferta optimizada, si no se realiza el proyecto, este análisis está referido a la actual oferta que existe y su posible incremento (o reducción) con mejoras que no impliquen mayores costos para la entidad ejecutora, por ejemplo evaluar si es posible que con los recursos actuales se atiendan más personas en servicios de salud, siempre que ello sea eficiente en materia del tiempo necesario para una atención de calidad en salud, estaríamos ante la máxima oferta posible con los recursos actuales. El criterio de optimización se hace con fines de mejorar el uso de los recursos en la administración pública y acelerar las decisiones de inversión, por cuanto no requerimos diseñar un proyecto sino sólo efectuar mejoras de gestión.
Determinar oferta optimizada con el uso de los recursos físicos y humanos disponibles, en esta sección estimaremos el volumen de provisión de personas que pueden ser atendidas con la optimización de los recursos disponibles, para ello hay que comparar las posibilidades de ampliación que se tienen y elegir la de menor capacidad. Para poder establecer la oferta óptima consideramos la menor capacidad de atención lograda, puesto que con ella cumplen todos los demás recursos.
Determinar oferta optimizada por tipo de servicios, en esta parte estimaremos el total de oferta que se puede proveer actualmente con el uso óptimo de todos los recursos disponibles.
5.4.- Balance Oferta – Demanda
Luego que se han estimado la oferta y la demanda, se tienen además dos posibles alternativas de diseño del proyecto, el análisis de balance entre oferta y demanda, permite conocer si existe un déficit que debe ser cubierto por el proyecto o si este déficit puede ser cubierto progresivamente sin recurrir al proyecto, la magnitud de la cobertura del déficit ya depende de los recursos que posea la entidad ejecutora o de su programación anual de inversiones, no necesariamente se debe cubrir el déficit ya que ello depende de las estrategias de cobertura con los grupos de usuarios.
5.5.-Plan de inversiones y costos
Para llevar adelante algunas de las alternativas planteadas, es necesario conocer los recursos físicos y humanos que se necesitarán para producir los bienes o servicios que el proyecto ofrecerá. El uso de recursos físicos se divide en dos aspectos, uno de ellos son los materiales o insumos que representan costos para el proyecto y otro son los equipos o activos fijos necesarios para la producción, estos activos forman parte de la inversión. También se debe planificar las acciones a desarrollar en cada alternativa del proyecto, es decir se hace un cronograma de inversiones y de operación.
5.6.- Evaluación del proyecto
Como observamos en la parte financiera evaluar un proyecto requiere estimar un flujo de caja económico, este contiene inversiones, costos y también ingresos, sin embargo los ingresos en proyectos públicos o sociales pueden ser obtenidos de modo directo o indirecto, muchas veces no son observables, también es posible que los costos que hemos considerado para el proyecto sean los observables, pero en ningún momento hemos considerado aquellos impactos negativos en la población, costos que también debemos evaluar.
Evaluación a precios de mercado: Si el proyecto público que queremos evaluar contiene ingresos monetarios u observables de manera directa, entonces la evaluación sigue el criterio financiero mostrado en el capítulo 3, es decir estimando el VAN del proyecto y eligiendo el de mayor VAN, esto se conoce como evaluación a precios de mercado.
Ajuste de flujos de mercado a valor social: Los proyectos de desarrollo generalmente tienen más implicancias que la sola rentabilidad económica o monetaria, se dirigen a resolver problemas sociales que no sólo se miden en términos monetarios, como se mencionó antes, muchas veces los proyectos tienen efecto indirectos y están relacionados a los impactos negativos o beneficios adicionales que recibe la comunidad e inclusive el estado. Considerar estos impactos en la evaluación del proyecto, se conoce como el proceso de evaluación social de proyectos públicos, y usa como flujo de caja de evaluación los valores ajustados de costos sociales y los valores ajustados de ingresos sociales.
Evaluación social usando el método Costo – Beneficio: Para iniciar la evaluación social del proyecto partimos de lo que se conoce como metodología Costo – Beneficio, para ello ya tenemos los costos sociales, ahora es bueno estimar los ingresos sociales.
Evaluación social usando el método Costo – Efectividad: Muchas veces es muy complicado obtener valores monetarios para flujos de ingresos, en ese caso aplicamos la estimación de beneficios sociales adicionales y si aun así es difícil la evaluación entonces un buen método de evaluación de proyectos sociales, es el de Costo – Efectividad.
5.7.- Introducción al Project Finance
El Project Finance es un innovador mecanismo de financiación, que permite al promotor de un proyecto público o privado llevarlo a cabo, obteniendo la financiación de la inversión sin contar de manera propia o con terceros, la capacidad financiera necesaria. (Marsán, 1997). La técnica tiene como base la generación de recursos que tiene el proyecto, los que se aplican para pagar el retorno de los inversionistas y todos los aportes hechos por los diversos participantes del proyecto.
Siguiendo a Marsán (1997), en este modelo, el agente financiero participa de modo innovador a los tradicionales proyectos, su relación se da la sustitución de garantías reales o físicas a cambio de informes y estudios de viabilidad (técnicos, jurídicos y económicos), los que se acompañan de diversos contratos con todos o la mayoría de los entes intervinientes en la gestación, materialización y gestión posterior del proyecto.
El Project Finance desplaza los tradicionales riesgos de un proyecto que son asumidos por los propietarios y de modo indirecto por los financiadores, en la medida que estos recuperan su dinero de una empresa más que de un proyecto.
Cabe destacar que en el Project Finance todos los intervinientes forman una empresa proyecto y todos asumen el riesgo de su ejecución, pero dichos riesgos deben ser cubiertos en su totalidad o en gran medida, por ello se hacen diversidad de contratos.
Las principales características que distinguen claramente el Project Finance de otras formas tradicionales de financiamiento de proyectos, son:
Se constituye una sociedad separada para realizar el proyecto, una vez obtenida la correspondiente concesión del Estado anfitrión. Esta forma puede encajar en lo que se conoce como joint venture, sociedades de hecho permitidas en la legislación peruana, por ejemplo.
El gestor o promotor del proyecto aporta una gran parte del capital de la sociedad de proyecto, vinculando así el financiamiento del proyecto a su gestión. Se convierte en el operador por el monto de sus aportes.
La sociedad de proyecto celebra contratos integrales con proveedores y clientes. Eliminando de ese modo el riesgo mercado y el riesgo operativo, salvo pequeños factores relacionados a la producción, el proyecto no debe afrontar mayores problemas en su ejecución.
La sociedad de proyecto opera con un alto ratio de endeudamiento sobre recursos propios (entre 75% y 90%), de modo que los prestamistas tienen limitadas posibilidades de reclamar al Estado o a los accionistas en caso de impago. Esto se debe a que todos los intervienes no operadores, se transforman más que en agentes de financiamiento, en propietarios del proyecto, asumiendo riesgos directos en la ejecución del mismo.
PROTAGONISTAS O AGENTES INVOLUCRADOS:
Proyecto empresa: Es la compañía que se constituye y se hace responsable de la ejecución y operación del proyecto, por lo tanto se erige como deudora de la financiación y receptora de los recursos derivados de la operación y venta de los productos. El riesgo financiero de los promotores queda reducido a sus aportes de capital, lo que significa que la única responsabilidad de la deuda será respaldada por los activos de la "empresa proyecto" y sus flujos de caja. La forma jurídica más adecuada para la empresa-proyecto suele ser de sociedad anónima (que limita la responsabilidad de los socios al monto de sus acciones o aportes).
Promotores o gestores: Establecen una nueva empresa o vehículo organizacional a través de algún mecanismo adecuado (consorcio, asociación, joint venture, fideicomiso u otros) conformado con los activos del proyecto. Es de esperar que el nivel de deuda de esta organización sea altamente apalancada, los diversos actores que aportan recursos, asumen riesgos impulsados por sus propias expectativas de rendimientos financieros.
Agentes de deuda: Los bancos comerciales, las agencias promotoras de exportaciones, los organismos multilaterales de desarrollo, los fondos de pensiones, las compañías de seguros y en general el mercado de capitales son los proveedores de recursos.
Generalmente los bancos comerciales suscriben la deuda a corto y mediano plazo para la construcción y luego sindican a otras instituciones para una vez terminada la construcción, las transformen en acreencias a largo plazo. Las agencias internacionales como el BID, Banco Mundial, la CAF proveen financiación resguardadas de riesgos políticos (usando mecanismos como la OPIC o el MIGA, entidades del BID y Banco Mundial que brindan seguros de inversiones) y que además suelen aportar confianza a otros inversionistas.
Contratistas: Otro agente estratégico es la firma especializada que pueda garantizar la construcción y puesta en marcha del proyecto. Generalmente se suscribe con una firma experta, un contrato llave en mano a precio fijo, el mismo que premia la eficiencia y castiga el incumplimiento. Este contratista a su vez adelanta diversas clases de subcontratos con empresas especializadas.
Proveedor: Para garantizar la operación de cierta clase de proyectos se suscriben con proveedores contratos de compra a largo plazo, de algún insumo necesario.
Comprador: Para afianzar la seguridad de los flujos de ingresos también se suscriben contratos de largo plazo con potenciales compradores del producto o usuarios de los servicios respectivamente.
Operador: Para la operación adecuada y el mantenimiento, se contratan firmas especializadas nacionales o extranjeras.
Asesores: Dada las complejidades financieras, técnicas y jurídicas; cada uno de los agentes involucrados vinculan toda suerte de asesores (banqueros de inversión, financistas, abogados, técnicos, ingenieros financieros, aseguradores, corredores de bolsa y otros) para que los acompañen en su respectiva toma de decisiones.
Estado: Dada la necesidad de liberar recursos para proyectos de contenido social, el Estado tiene especial interés en promover esta modalidad para ejecutar proyectos de infraestructura necesarios para el desarrollo. En el caso de la construcción de infraestructura el Estado transfiere riesgos hacia el sector privado y al mismo tiempo vigila que el proyecto opere adecuadamente en beneficio de interés general, además, permite la entrada de capitales frescos que vigorizan la economía, promueve la transferencia de tecnología, la calificación de la mano de obra mejorando la competitividad del país.
VENTAJAS
En el Project Finance, el promotor del proyecto no mantiene una obligación contractual para rembolsar el financiamiento del mismo, por lo que dicho mecanismo permite:
El financiamiento de proyectos separadamente no supeditados a los recursos del promotor. Se consiguen fondos, sin recurso o con recurso limitado, difíciles de obtener por otras vías.
El financiamiento obtenido no afecta los resultados financieros del promotor, dado que la Sociedad de Propósito Especial (o joint venture) se encuentra separada de los estados financieros del promotor. No se comprometen otros negocios de la empresa promotora.
Se evita la presencia de obligaciones de hacer y no hacer, al promotor. Permitiendo que el mismo no se vea sujeto a restricciones en sus decisiones y actividades.
Asumir proyectos de mayor riesgo de los que estarían dispuestos a asumir los accionistas del promotor, o cuando el promotor mantiene una política de diversificación del riesgo rígida.
Incrementar la capacidad de endeudamiento de los socios, conservando la calidad crediticia del socio, sin sufrir un empeoramiento en su clasificación o rating por un mayor endeudamiento.
Mejorar la rentabilidad de los socios gracias a la utilización de un alto grado de endeudamiento.
Compartir y transferir riesgos a socios, acreedores, clientes y proveedores. Si se disminuyen los riesgos, cubriéndolos adecuadamente, puede disminuir el costo del financiamiento.
DESVENTAJAS
El diseño de la operación es complejo, por la necesidad de cubrir riesgos y de ofrecer garantías para así conseguir el financiamiento, lo cual requiere altas dosis de ingeniería financiera – jurídica, es decir armar contratos con clientes, pero pensando en el flujo futuro de ingresos a valor actual y ventajas de precios o costos adicionales de recargo o estimaciones de precios en contratos de entrega futura.
Son necesarios especialistas muy distintos entre sí, que ayuden a diseñar, instrumentar y ejecutar la operación: bancos de inversión especialistas en Project Finance, abogados, asesores técnicos y otros especialistas que garanticen la reducción de riesgos operativos, comerciales y financieros, el proyecto sólo podría verse afectado por riesgo sistémico y aun así la presencia del estado o de los seguros de inversión, reduce este riesgo.
Los costos de transacción asociados son altos: los gastos de estudio y administración, minutas, honorarios y comisiones de los especialistas que intervienen, pueden representar entre uno y dos por ciento del volumen de la operación.
Sólo compensa, en general, para proyectos de inversión que requieren una considerable escala de inversión.
REQUISITOS BÁSICOS
El proyecto debe ser perfectamente identificable y distinto de otros proyectos y actividades desarrollados por los promotores.
El Proyecto debe ser financiado solamente por los flujos futuros de caja provenientes del proyecto y sin el aval de garantía de los promotores. Por lo tanto, será viable cuando los flujos futuros de sus ingresos sean suficientes para hacer el proyecto rentable.
Las entidades participantes deben tener suficiente disponibilidad de apoyo financiero que garantice: La realización oportuna del proyecto, la cobertura de los costos totales del proyecto y la satisfacción de las garantías estipuladas en la estructura.
Se debe disponer de una fuente segura de ingresos del proyecto que permita cubrir los costos operativos, cubrir el servicio de la deuda asumida y ofrecer un retorno razonable al promotor.
El Proyecto debe ser utilizado en inversiones de largo plazo que requieran el uso intensivo de capital.
Los ámbitos de aplicación de este tipo de financiamiento son amplios, ya que puede ser utilizado por proyectos exclusivamente privados, como por aquellos llevados a cabo por el sector privado mediante una licencia administrativa, una concesión pública, o bien proyectos totalmente públicos.
En general, los proyectos donde éste sistema de financiación resulta más adecuado son aquellos que, por sus características, necesitan fuertes inversiones iniciales y que posteriormente generaran unos ingresos seguros y regulares. Por ejemplo, transportes de todo tipo, energías renovables y aprovechamiento energético (tratamiento de residuos, biomasa, energía eólica, solar y otros), tratamiento de aguas, telecomunicaciones, proyectos industriales medioambientales, minería y otros proyectos de infraestructura.
Conclusiones
Un proyecto de inversión tiene por objeto conocer su rentabilidad económica financiera y social, de manera que resuelva una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable, asignando los recursos económicos con que se cuenta, a la mejor alternativa. En la actualidad una inversión inteligente requiere de un proyecto bien estructurado y evaluado, que indique la pauta a seguirse como la correcta asignación de recursos, igualar el valor adquisitivo de la moneda presente en la moneda futura y estar seguros de que la inversión será realmente rentable, decidir el ordenamiento de varios proyectos en función a su rentabilidad y tomar una decisión de aceptación o rechazo.
La evaluación de proyectos, se ha transformado en un instrumento prioritario, entre los agentes económicos que participan en la asignación de recursos, para implementar iniciativas de inversión; una técnica que debe ser tomada como una posibilidad de proporcionar más información a quien debe decidir, así será posible rechazar un proyecto no rentable y aceptar uno rentable. La realización de proyectos de inversión es importante para el trabajo multidisciplinario de administradores, contadores, economistas, ingenieros, psicólogos, etc., con el objeto de introducir una nueva iniciativa de inversión, y elevar las posibilidades del éxito.
Sellamos que el análisis completo de un proyecto requiere, por lo menos, la realización de cuatro estudios complementarios: de mercado, técnico, organizacional – administrativo y financiero. Mientras que los tres primeros proporcionan fundamentalmente información económica de costos y beneficios, el último además de generar información permite construir los flujos de caja y evaluar el proyecto.
Autor:
Chinchilla Aurymat
Gutierrez Gabrieliz
Marcano Meralis
Velásquez Alejandro
Enviado por:
Iván José Turmero Astros
Universidad Nacional Experimental Politécnica
"Antonio José de Sucre"
Vice-Rectorado Puerto Ordaz
Departamento de Ingeniería Industrial
Cátedra: INGENIERÍA FINANCIERA
PUERTO ORDAZ, DICIEMBRE DE 2014
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