El control interno: una herramienta efectiva en la empresa (página 2)

El Control Interno es un proceso que constituye un medio para un fin, no un fin en sí mismo, es ejecutado por personas, no son solamente manuales de políticas y formas, sino personas en cada nivel de una organización, esperando que proporcione solamente seguridad razonable, no  seguridad   absoluta a la administración y al consejo de la entidad. El Control Interno está engranado para la consecución de objetivos en una o más categorías separadas pero interrelacionadas. Esta categorización sitúa el énfasis en aspectos separados del Control Interno. Tales categorías distintas pero interrelacionadas orientan diversidad de necesidades y pueden ser responsabilidad directa de ejecutivos diferentes. Esta categorización también permite distinguir lo que se puede esperar de cada categoría de Control Interno.

 El cumplimiento de tales objetivos, en gran parte basados en estándares impuestos por factores externos, depende de cómo se desempeñen las actividades dentro del control de la entidad. Sin embargo, la consecución de los objetivos de operación, tales como un retorno particular sobre la inversión, participación en el mercado o ingreso de nuevas líneas de productos, no siempre está bajo el control de la entidad.

 Para la administración moderna el tener una clara comprensión del concepto y el alcance de un Sistema de Control Interno constituye un factor clave para los propósitos de alcanzar una utilización eficaz  de los recursos al evitar o disminuir las pérdidas por concepto de desvíos y despilfarros, fraudes y las conductas corruptivas.

 La  definición de Schmidt Gamboa, antes mencionada es amplia por dos razones:

 1.             Es la manera como la mayoría de los ejecutivos principales intercambian puntos de vista sobre Control Interno en la administración de sus negocios.

2.             Acomoda subconjuntos del Control Interno. Quienes  esperan encontrar centros separados, por ejemplo, en los controles sobre administración financiera o en controles relacionados con el cumplimiento de las leyes y la administración. De manera similar, un centro dirigido sobre los controles en unidades particulares  o actividades de una entidad puede modificarse.

 El Control Interno efectivo solo puede ayudar a que una entidad logre sus objetivos. Puede proporcionar información administrativa sobre el progreso de la entidad, o hacia su consecución, pero no puede cambiar una administración ineficiente por una buena, ni transformarlas en políticas o programas de gobierno, acciones de los competidores o condiciones económicas que puedan ir más allá del control administrativo. El Control Interno no asegura éxito ni supervivencia.

 Como se ha referido un sistema de Control Interno, no importa qué tan bien ha sido concebido y operado, puede proveer solamente seguridad razonable a la administración y a la junta directiva, mirando la consecución de los objetivos de una entidad. La probabilidad de conseguirlos está afectada por limitaciones inherentes a todos los sistemas de Control Interno, por ejemplo los juicios en la toma de decisiones pueden ser  defectuosos y las fallas pueden ocurrir por simples errores o equivocaciones. Adicionalmente los controles pueden estar circunscritos a dos o más personas, y la administración tiene la capacidad de desbordar el sistema. Otro factor de limitación es que el diseño de un sistema de Control Interno puede reflejar estrechez de recursos y los beneficios de los controles se deben considerar con relación a sus costos.

 El Control Interno no es un evento o circunstancias sino una serie de acciones  que penetran las actividades de una entidad. Tales acciones son penetrantes, son inherentes a la manera como la administración dirige los negocios.

 El proceso de los negocios, que es conducido con o a lo largo de las unidades o funciones de la organización, es administrado mediante el proceso básico o gerencial de planeación, ejecución y monitoreo. El Control Interno es parte de ese proceso y está integrado al mismo. Les facilita funcionar y monitorear su conducta y relevancia continuada. Es una herramienta usada por la  administración, no un sustituto de la administración.

La construcción de controles  también tiene implicaciones importantes en los costos involucrados y en el tiempo de respuesta, si se tiene en cuenta que la mayoría de las empresas se enfrentan a mercados altamente competitivos y necesitan reducir sus costos, agregando nuevos procedimientos separados a los existentes, añaden costos. Centrándose en las operaciones existentes y en su contribución al Control Interno efectivo y construyendo controles en sus actividades de operaciones básicas, hacen a la entidad más flexible y competitiva.

 Similarmente, el Control Interno afecta las acciones de la gente. El Control Interno reconoce que la gente no siempre comprende, comunica o desempeña de una manera consistente. Cada individuo lleva a su lugar de trabajo un trasfondo y unas habilidades técnicas únicas y tiene necesidades y prioridades diferentes.

 Tales realidades afectan y son afectadas por el Control Interno. La gente debe conocer  sus responsabilidades y sus límites de autoridad. De acuerdo con ello, deben existir lazos claros y cerrados entre los deberes de la gente y la manera como lo llevan a cabo, lo mismo que con los objetivos de la entidad. El personal de la organización incluye al consejo de directores así como la administración y otras personas. Aunque los directores suelen ser vistos como quienes primariamente proporcionan supervisión, también proporcionan dirección y aprueban ciertas transformaciones y políticas. Por lo tanto, son un elemento importante dentro del Control Interno.

 Existen a nivel internacional varios exponentes que parten de un enfoque sistémico a la hora de concebir los sistemas de Control Interno, siendo los más utilizados los siguientes:

 ISACA (COBIT): Es la asociación líder en Auditoria de Sistemas con 23 000 miembros en 100 países. Es un documento realizado en el año 1996 y revisado posteriormente, dirigido a auditores, administradores y usuarios de sistemas de información, que tiene como objetivo de control la efectividad y la eficiencia de las operaciones, confidencialidad e integridad de la información financiera y el cumplimiento de las leyes y regulaciones.

 COSO: The Committee of Sponsoring Organizations of Treadway Commisssion"s Internal Control – Integrated Framework. Documento publicado en 1992 que hace recomendaciones a los contables de gestión de cómo evaluar, informar e implementar Sistemas de Control, teniendo como objetivo de control la efectividad y  eficiencia de las operaciones, la información financiera y el cumplimiento de las regulaciones que explica a través de los componentes: ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación, y el monitoreo.

 AICPA – SAS: The American Institute of Certified Public Accountants Consideration of the Internal Control Structure in a Statement Audit (SAS 55), que ha sido modificado por el (SAS 78), 1995. Da una guía a los auditores externos sobre el impacto del control interno en la planificación y desarrollo de una auditoría de estados financieros de las empresas, presentando como objetivos de control la información financiera, la efectividad y la eficiencia de las operaciones, el cumplimiento de regulaciones, que desarrolla en los componentes de ambiente de control, valoración de riesgo, actividades de control, información, comunicación y monitoreo.

 IFAC – NIA: La Federación Internacional de Contables IFAC emitió las Normas Internacionales de Auditoría (NIA) 15, 16 y 20 en 1991. La NIA nos presenta los efectos de un entorno informatizado en la evaluación de sistemas de información contables. Junto con las demás normas da una guía al auditor de los controles en general a tener en cuenta en un ambiente informatizado y en las aplicaciones que procesan la información, así como técnicas de auditoría asistidas por computador y su importancia.

 SAC : The Institute of Internal Auditors Research Foundation"s Systems Auditability and Control. Realizado en 1991 y revisado posteriormente. Ofrece una guía de estándares y controles para los auditores internos en el área de auditoría de sistemas de información y tecnología. Tiene como objetivos de control la efectividad y eficiencia de las operaciones, la integridad de la información financiera y el cumplimiento de normas y regulaciones que explica en el ambiente de control, sistemas manuales y automatizados y procedimientos de control.

 MARGERIT: Consejo Superior de Informática del Ministerio de Administraciones Públicas de España. Es una metodología de análisis y gestión de riesgos de los sistemas de información de las administraciones públicas, emitida en 1997.

La tabla No. 1 que se expone a continuación muestra los elementos comunes y diferenciadores presentes en las actualmente más usuales metodologías de acuerdo a los principales atributos del Control Interno:

En la tabla comparativa anterior se aprecia el papel protagónico de la dirección, siendo ésta  una cuestión clave para el buen desenvolvimiento de cualquier sistema de Control Interno  que se adopte. La capacidad de liderazgo de la administración y el trabajo en equipo constituyen los principios claves en  el diseño y la marcha  de los sistemas de Control Interno, así lo fundamentan las concepciones de los clásicos de la administración y lo corrobora la praxis universal. 

 Los elementos conceptuales comunes en materia de Control Interno,  se sintetizan de la siguiente forma:

 ·                     El Control Interno constituye un proceso aplicado por la máxima autoridad, la dirección y el personal de cada institución. El Control lo ejerce el funcionario que tiene interés en el proceso y lo conoce, quien tenga capacidad de reaccionar rápido para corregir.

·                     La concepción moderna es el control permanente ejercido por cada persona desde el comienzo de cada proceso, cuyo fin primordial es el mejoramiento continuo.

·                     El Control Interno es una herramienta cuyo propósito central es ayudar a la Administración a cumplir eficientemente sus objetivos.

·                     El Control Interno comprende el conjunto de políticas, procedimientos y técnicas de control establecidas por la empresa para proveer una seguridad razonable en el logro de una adecuada organización administrativa y eficiencia operativa.

·                     El Control Interno permite una adecuada administración de los riesgos que enfrentan las empresas y contribuye al cumplimiento de las disposiciones legales.

·                     El Control Interno es una herramienta para evitar la corrupción administrativa. Permite definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que se presenten en la Institución. Es preferible mejorar la situación a tiempo que encontrar responsables tarde.

 De acuerdo a las experiencias de la práctica internacional y según las particularidades de nuestro país el diseño de nuestro Sistema de Control Interno debe sustentarse en el marco conceptual integrador  siguiente, existiendo una estrecha vinculación entre cada uno de sus componentes:

Las organizaciones bajo la máxima responsabilidad del directivo principal, deben considerar en el diseño e implantación de su Sistema de Control Interno las variables o aspectos  siguientes:

Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como específicas, así como la formulación de planes operativos que sean necesarios; también se deben definir políticas como guías de acción y procedimientos para la ejecución de los procesos; la adopción de un sistema de organización adecuado para ejecutar precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad la adopción de normas para la protección y utilización racional de los recursos, dirección y administración del personal conforme a un sistema de méritos y sanciones, aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de Control Interno, establecimiento de mecanismos que faciliten el control ciudadano a la gestión de las entidades, establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y el control, organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión, establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización de directivos y demás personal de la entidad y evaluación del desempeño de los directivos en función de los resultados obtenidos en materia de Control Interno.

 Informe COSO. Sus componentes

 De los Sistemas de Control Interno existentes a escala internacional y referenciados en párrafos precedentes el Informe COSO (Sponsoring Organizations of the Treadway), ocupa un lugar preferente. Según el mismo, el Control Interno consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la forma  en que la administración maneja el negocio, y están integrados en los procesos administrativos. Los componentes son los siguientes:

 ·                     Ambiente de Control

·                     Evaluación de Riesgos

·                     Actividades de control

·                     Información y comunicación

·                     Supervisión y seguimiento del sistema de control.

  De acuerdo al enfoque sistémico presente en el Informe COSO, el Control Interno no consiste en un proceso secuencial, en donde algunos de los componentes afecta solo al siguiente, sino en un proceso multidireccional, repetitivo y permanente, en el cual más de un componente influye en los otros.

 Los cinco componentes   forman un sistema integrado que reacciona dinámicamente a las condiciones cambiantes.

  Los sistemas de Control Interno operan con diferentes niveles de efectividad. En forma similar, un sistema en particular puede operar en forma diferente en tiempos diferentes. Cuando un sistema de Control Interno alcanza una calidad razonable, puede ser "efectivo". Dado que el Control Interno es un proceso, su efectividad es un estado o condición del mismo en un punto  en el tiempo. Determinar si un sistema de Control Interno en particular es "efectivo" es un juicio subjetivo resultante de al evaluar si los cinco componentes mencionados están presentes y funcionando con efectividad. Su funcionamiento efectivo da la seguridad razonable, en cuanto al logro de los objetivos de uno o más de los logros citados. De esta manera, estos componentes constituyen también criterios para un Control Interno efectivo.

 A pesar de que los cinco criterios deben ser adecuados, esto no significa que cada componente deba funcionar idénticamente o al mismo nivel, en entidades diferentes. Puede haber algunos ajustes entre ellos dado que los controles pueden obedecer a una variedad de propósitos, aquellos incorporados a un componente en que previenen un riesgo en particular, sin embargo en combinación con otros, pueden lograr un efecto de conjunto satisfactorio.

 1-Ambiente de Control

 El estudio del COSO establece a este componente como el primero de los cinco y se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las actividades del personal  con respecto al control de sus actividades. En esencia es el principal elemento sobre el que se sustentan o actúan los otros cuatro componentes. El mismo incluye:

a) Integridad y valores éticos.

Tiene  como propósito  establecer pronunciamientos relativos a los valores éticos y de conducta que se esperan de todos los miembros de la Organización durante el desempeño de sus actividades, ya que la efectividad del Control Interno depende de la integridad y valores de la gente que lo diseña y lo establece.

Es importante tener en cuenta la forma en que son comunicados y fortalecidos estos valores éticos y de conducta. La participación de la alta administración es clave en este asunto, ya que su presencia dominante fija el tono necesario a través de su empleo. Es decir, la gente imita a sus líderes. Debe tenerse cuidado con aquellos factores que pueden inducir a conductas adversas respecto a los valores éticos como pueden ser: controles débiles o requeridos, debilidad de la función de auditoría, inexistencia o inadecuadas sanciones para quienes actúan inapropiadamente.

b) Compromiso con la competencia

No es más que los conocimientos y habilidades  que debe poseer el personal para cumplir adecuadamente con sus tareas. Los aspectos que se deben tener en cuenta son: Las descripciones formales o informales de trabajo y el análisis de conocimiento y de las habilidades necesarias para desempeñar adecuadamente los trabajos.

 c) Consejo de Administración y/o Comité de Auditoría.

Debido a  que estos órganos fijan los criterios que perfilan el Ambiente de Control, es determinante que sus miembros cuenten con la experiencia, dedicación e involucramiento necesario para tomar las acciones adecuadas, y que interactúen con los Auditores internos y externos.

d) Filosofía Administrativa y Estilo de Operación

Los actores más relevantes son las actitudes mostradas hacia la información financiera, el procesamiento de la información, principios y criterios contables, entre otros.

 El Ambiente de Control tiene gran influencia en la forma como se desarrollan  las operaciones, se establecen los objetivos y se estiman los riesgos. Tiene que ver igualmente con el comportamiento de los sistemas de información y con la supervisión en general. A su vez es influenciado por la historia de la entidad y su nivel de cultura administrativa.

 2-Evaluación de riesgos

 El segundo componente involucra la identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser manejados. Así mismo se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar  riesgos  específicos asociados con los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la organización como en el interior de la misma.

En  cada entidad existe una variedad de riesgos provenientes de fuentes externas e internas, los cuales deben valorarse. Como condición previa se deben establecer objetivos, enlazándolos en distintos niveles para que los mismos sean consistentes internamente.

La evaluación, o mejor dicho la autoevaluación del riesgo debe ser una responsabilidad ineludible para todos los niveles que están involucrados en el logro de los objetivos.

 a)    Objetivos.

 Para todos es clara la importancia que tiene este aspecto en cualquier organización, ya que representa la orientación básica de todos los recursos y esfuerzos y proporciona una base sólida para un Control Interno efectivo. La fijación de objetivos es el camino adecuado para identificar factores críticos de éxito, particularmente a nivel de actividad relevante. Una vez que tales factores han sido identificados, la gerencia tiene la responsabilidad de establecer criterios para medirlos y prevenir su posible ocurrencia a través de mecanismos de control e información, a fin de estar enfocando permanentemente tales factores críticos de éxito.

 El estudio del COSO propone una categorización que pretende unificar los puntos de vista al respecto. Tales categorías son las siguientes:

 Objetivos de Operación: Son aquellos relacionados con la efectividad y la eficiencia de las operaciones de la Organización.

Objetivos de Información Financiera: Se refiere a la obtención de información financiera contable.

Objetivos de cumplimiento: Están dirigidos a la adherencia a Leyes y Reglamentos federales o estatales, así como también a las políticas emitidas por la Gerencia.

 En ocasiones la distinción entre estos tipos de objetivos  es demasiado sutil, debido a que unos apoyan a otros. El logro de los objetivos está sujeto a los Controles Internos efectivos que proporcionan una garantía razonable de que los objetivos de información financiera y de cumplimiento serán logrados, debido a que están dentro del alcance de la Gerencia. En relación con los objetivos de operación, la situación difiere debido a que existen eventos fuera del control de la Empresa. Sin embargo, el propósito de los controles en esta categoría está dirigido a evaluar la consistencia e interrelación entre los objetivos y metas en los distintos niveles, la identificación de factores críticos de éxito  y la manera en que se reporta el avance de los resultados y se implementan las acciones indispensables para corregir desviaciones.

 b) Riesgos.

Todos los organismos enfrentan riesgos y éstos deben ser evaluados. El proceso mediante el cual se identifican, analizan y se manejan los riesgos forma parte de un sistema de control efectivo. Para ello la organización debe establecer un proceso suficientemente amplio que tome en cuenta sus interacciones  más importantes entre todas las áreas y de éstas con el exterior. Los riesgos a nivel de actividad también deben ser identificados, ayudando con ello a administrar los mismos en las áreas o funciones más importantes. Desde luego, las causas del riesgo en este nivel permanecen  a un rango amplio que va desde lo obvio hasta lo complejo y con distintos grados de significación.

c) El análisis de riesgos y su proceso.

Sin importar la metodología en particular, debe incluir entre otros aspectos los siguientes:

-Estimación de la significancia del riesgo y sus efectos, evaluación de la probabilidad de ocurrencia, las consideraciones de cómo debe manejarse el riesgo y la evaluación de acciones que  deben tomarse.

d) Manejo de Cambios

Este elemento es de vital importancia debido a que está enfocado a la identificación de los cambios que pueden influir en la efectividad de los controles internos. Tales cambios son importantes, ya que los controles diseñados bajo ciertas condiciones pueden no funcionar apropiadamente en otras. El manejo de cambios debe estar ligado con el proceso de análisis de riesgos comentado anteriormente y debe ser capaz de proporcionar información para identificar y responder  a las condiciones cambiantes.

3-Actividades de Control

Están conformadas por las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que las directivas administrativas se lleven a cabo. Ayudan a que se tomen las acciones necesarias para orientar los riesgos hacia la consecución de los objetivos de la entidad. Las actividades de control deben evaluar el contexto de las directivas administrativas para manejar los riesgos asociados con los objetivos establecidos para cada actividad significativa. Se considera si las actividades de control se relacionan con el proceso de valoración de riesgos y si son apropiadas para asegurar que las directivas de la administración se estén cumpliendo. Las actividades de control tienen distintas características, pueden ser: manuales o computarizadas, gerenciales u operacionales, generales o específicas.

Sin embargo lo trascendente es que sin importar su categoría o tipo, todas ellas estén apuntando hacia los riesgos (reales o potenciales) en beneficio de la Organización, su misión y objetivos, así como a la protección de los recursos.

4-Información y Comunicación

La información pertinente debe identificarse, capturarse y comunicarse en una forma y en un tiempo que le permita a los empleados cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas producen reportes que contienen información operacional, financiera y de cumplimiento que hacen posible conducir y controlar la organización. Todo el personal debe recibir un claro mensaje de la alta gerencia de sus responsabilidades sobre el control.

Varios de los elementos que integran este componente son:

ü    La información generada internamente, así como aquella que se refiere a eventos  acontecidos en el exterior, es parte esencial de la toma de decisiones y del seguimiento de las operaciones. La información cumple distintos propósitos a diferentes niveles.

ü    Los sistemas   integrados  a  la  estructura se deben adoptar de manera contundente en la implantación de las estrategias.

ü    Los sistemas integrados a las operaciones son medios efectivos para la realización de las actividades de la entidad.

ü    La calidad de la información, constituye un activo, un medio y hasta una ventaja competitiva en todas las organizaciones importantes.

La información, para actuar como un medio efectivo de control debe ser oportuna, actual, razonable y accesible. También debe darse una comunicación efectiva en un sentido amplio, que  fluya  hacia  abajo, a lo largo y hacia arriba de la organización.

5-Supervisión y seguimiento del sistema de control

En general los sistemas de Control Interno están diseñados para operar en determinadas circunstancias. Claro está que para ello se tomaron en consideración los riesgos y las limitaciones inherentes al control, sin embargo, las condiciones evolucionan debido tanto a factores externos como internos, logrando con ello que los controles pierdan su eficiencia.

Como resultado de todo ello, la gerencia debe llevar a cabo la revisión y evaluación sistemática de los componentes y elementos que forman parte de los sistemas. Lo anterior no significa que tengan que revisarse todos los componentes y elementos, como tampoco que deba hacerse al mismo tiempo.

 Los sistemas de Control Interno deben monitorearse,  proceso que valora la calidad de desempeño del sistema en el tiempo. Ello es realizado mediante acciones de monitoreo ongoing, que consiste en la evaluación continua y periódica que hace la gerencia de la eficacia del diseño y operación de la estructura de Control Interno para determinar si está funcionando de acuerdo a lo planeado y que se modifica cuando es necesario. El monitoreo ocurre en el curso normal de las operaciones, e incluye actividades de supervisión y dirección o administración permanente y otras actividades que son tomadas para llevar a cabo las obligaciones de cada empleado y obtener el mejor Sistema de Control Interno.

 Para un adecuado monitoreo (ongoing) se deben tener en cuenta las siguientes reglas:

ü    El  personal debe obtener evidencia de que el Control Interno está funcionando adecuadamente.

ü    Si las informaciones externas corroboran la información generada internamente.

ü    Se deben efectuar comparaciones  periódicas de las cantidades registradas en el sistema de información contable con el físico de los activos.

ü    Revisar si se han implementado controles recomendados por los auditores internos y externos, o por el contrario no se han efectuado.

ü    Si los seminarios de entrenamiento, las sesiones de planeación u otras reuniones al personal proporcionan retroalimentación a la administración en cuanto a si   los controles operan efectivamente.

ü    Si el personal es cuestionado periódicamente, si entiende y cumple con el código de ética de normas legales y si se desempeña regularmente en actividades de control.

ü    Si son adecuadas, efectivas y confiables las actividades del departamento de auditoría interna.

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·         www.liderazgoymercadeo.com

·         http://www.conocer.org.mx

·         http://www.arearh.com

·         www.ocu.ucr.ac.cr

·         www.info.ccss.sa.cr/auditoria/aud007.htm

·         www.prevencionintegral.com

 Además se buscó información en Internet a través de los siguientes buscadores profesionales:

·         http://www.yahoo.com

·         http://www.altavista.com

·         http://www.google.com

·         http://www.hotmail.com, entre otros. 

Autor:

Lic. Guillermo Marín Bernal

Universidad Central Marta Abreu de Las Villas. Cuba