Inteligencia estratégica y metodologia basica para la elaboracion de escenarios de futuro

Introducción

Un escenario es un retrato significativo y detallado de un plausible mundo futuro, suficientemente gráfico, en el que los planificadores pueden claramente ver y aprehender los problemas, desafíos y oportunidades que tales cosas y sus circunstancias pueden presentar. Un escenario no es una predicción de un pronóstico específico por sí mismo; preferentemente, es una plausible descripción de qué puede ocurrir. Los escenarios describen eventos y tendencias y cómo ellas pueden evolucionar.

El futuro nunca podrá ser exacta y completamente conocido debido a la multiplicidad de fuerzas que lo configuran, su complejidad y sus interacciones. Consecuentemente, la gran mayoría de los planificadores y futuristas actuales rechazan la idea de que el planeamiento debe ser conducido hacía una única "más probable" imagen del futuro. Preferentemente, un conjunto o grupo de escenarios debería ser usado en el planeamiento.

Si este conjunto abarca un amplio espectro de futuros y los planes para atenderlos adecuadamente con sus eventualidades son bien generados, entonces los planes serán sólidos y el futuro puede ser tomado con algún grado de confiabilidad.

Los escenarios son descripciones narrativas del futuro cuyo foco presta especial atención sobre los procesos causales y los puntos para la toma de decisiones (Kahn 1967). Ningún escenario es siempre probable; la probabilidad de un escenario debe ser analizada minuto a minuto. La ocurrencia no es la medida de un buen escenario; preferentemente, esta medición debe hacerse considerando que éstos respondan a:

* Plausibilidad (un camino racional desde aquí hasta allá);

* Consistencia interna;

* Descripción de los procesos causales y

* Sean útiles en la toma de decisiones

El término "escenario" proviene del arte dramático. En el teatro, escenario se refiere al contorno de un espacio; en la cinematografía, escenario es un sumario o conjunto de directivas para la secuencia de la acción. Es frecuente en la creación de escenarios que muchas personas consideren cuestiones tales como: ¿Cuáles son las fuerzas impulsoras? ¿Qué es incierto? ¿Qué es inevitable? De la misma manera, los guionistas formulan una idea y desarrollan los caracteres.

Herman Kahn introduce el término "escenario" dentro del planeamiento, en conexión con los estudios militares y estratégicos conducidos por la Rand Corporation en la década de 1950. Este autor posteriormente popularizó el concepto en la década de 1960 como director del Hudson Institute, un centro de investigaciones privado sin fines de lucro dedicado a asuntos relacionados con las políticas públicas de EEUU, las tendencias internacionales, y aspectos de la Defensa.

En 1967 Kahn, en paralelo con Anthony Weiner, examinaron las posiblidades futuras del orden mundial, describiendo las potenciales alianzas de poder y los desafíos internacionales a la seguridad de EEUU en un libro titulado Toward The Year 2000. Uno de estos mundos futuros pintaba los acuerdos de control de armas entre EEUU y la desaparecida Unión Soviética; otro asumía que la ex-Unión Soviética perdería el control del movimiento comunista; un tercero proyectaba la construcción de nuevas alianzas entre países. Muchas corporaciones desarrollan escenarios, debido a que su planeamiento cada vez es más sofisticado. La compañía petrolera internacional Shell (Royal Dutch/Shell Group, en los Países Bajos) usó escenarios antes de la crisis petrolera de 1973. El método probó su utilidad en la deducción de Shell para anticiparse al crecimiento y la subsecuente caída de los precios del petróleo. A mediados de la década de 1980, Shell creó escenarios que estaban centrados en el futuro de la Unión Soviética, debido a que este país era su mayor competidor en el mercado de gas europeo.

El comienzo de la crisis energética fortaleció el desarrollo de escenarios y lo introdujo en el público. Dos muy conocidos proyectos de escenarios de futuro energético fueron el Independence Project (Federal Administration Agency, 1974) y el Energy Policy Ford Fundation´s Project (Freeman, 1974). Estos escenarios ayudaron a estimular la conciencia pública sobre la seriedad de los problemas energéticos.

Tanto sectores públicos como privados han desarrollado y utilizado escenarios para una gran variedad de propósitos. El sector público empleó escenarios para el planeamiento de la defensa, el delineamiento de alternativas para las políticas de agricultura y protección ambiental de los EEUU, y numerosas otras aplicaciones. La técnica de escenarios ha sido usada para explorar el futurode Sudáfrica (Esterhuyse 1992) y Los Ángeles (Millett 1992) Casi todas las industrias en el sector privado emplearon escenarios. Los servicios financieros para la industria, por ejemplo, usaron mucho escenarios para entender el significado de las incertidumbres económicas competitivas y regulatorias. La mayor parte de los bancos y compañías de seguros, tales como Irish Allied Banks, plc, utilizó escenarios para asistir al planeamiento estratégico frente a un posible cambio de contexto.

Objetivo del Trabajo Práctico

Aplicar los elementos teóricos adquiridos en el desarrollo de la cátedra Pensamiento Complejo, al análisis específico de METODOLOGIA BASICA PARA LA ELABORACION DE ESCENARIOS DE FUTURO

Desarrollo

Un escenario es una herramienta de análisis político que describe un conjunto posible de condiciones de futuro. En general, el término escenario ha sido usado en dos diferentes sentidos: el primero, describir una foto instantánea en el tiempo o de condiciones de variables importantes en algún tiempo particular en el futuro; el segundo, describir una historia futura –esto es, la evolución desde las presentes condiciones a uno o varios futuros.

La última aproximación es generalmente preferida debido a que ella puede esquematizar la cadena causal de decisiones y circunstancias que conduce desde el presente. Los escenarios más usados son los que desarrollan las condiciones de variables importantes a través del tiempo. En esta aproximación, el apuntalamiento cuantitativo enriquece la narrativa de la evolución de las condiciones o de las variables; las narrativas describen los eventos y tendencias importantes que configuran las variables.

Cuando los escenarios son empleados en el análisis de políticas, la naturaleza del curso evolucionario es frecuentemente importante puesto que puede modificar dichos cursos. En estudios políticos, familias de escenarios son utilizadas habitualmente para ilustrar las consecuencias de diferentes supuestos iniciales, diferentes condiciones de evolución, o ambos enfoques.

Por ejemplo, un estudio de la política de transportes puede involucrar la construcción de variados escenarios que difieren en sus supuestos acerca de tasas de natalidad, población, migraciones, y condiciones económicas, tanto como costos y disponibilidad de varias formas de energía.

Cuando un conjunto de escenarios es preparado, cada escenario usualmente trata los mismos parámetros o parámetros similares, pero la evolución y el valor o significación actual del parámetro descripto en cada escenario es diferente.

La finalidad de la generación de escenarios es entender la combinación de decisiones estratégicas que son de máximo beneficio a pesar de varias incertidumbres y desafíos planteados por el ambiente externo. La construcción de escenarios, en conjunción con un cuidadoso análisis de las fuerzas impulsoras, nutre estudios sistemáticos de potenciales posibilidades futuras, tanto buenas como malas. Estas aproximaciones de pronósticos hace posible a los decisores y planificadores captar los requerimientos de largo plazo para una ventaja sostenida, adecuado crecimiento, y la prevención de problemas.

Abordaje

El arte de la construcción de escenarios tiene muchos practicantes. Muchas diferentes aproximaciones se emplean para construir escenarios, pero todas tratan de obtener un mismo fin general: un conjunto de descripciones de las condiciones futuras, abarcando un amplio rango de variables y asuntos que sea suficiente para reconocer políticas significativas. Además, la mayoría de las aproximaciones implican la producción de historias futuras que aspiran satisfacer los criterios de consistencia interna y plausibilidad.

Numerosos métodos han sido desarrollados para crear escenarios, abarcando desde los simplistas a los complejos, desde los cualitativos a los cuantitativos. Muchos métodos tienen similitudes, aún cuando la mayoría brinda una misma imagen y emplean diferente terminología. La mayoría de las aproximaciones reconocen la necesidad de entender el sistema bajo estudio e identificar sus tendencias, asuntos y eventos, que son el punto crítico de ese sistema. Debido a que no es posible explicar en detalle cada uno de esos métodos, una breve descripción de varios y una más detallada de uno de ellos es el contenido de este trabajo.

Coates y Jarratt de Washington D.C., EEUU, usan el siguiente proceso para desarrollar escenarios para una variedad de clientes, incluyendo países y negocios. Coates y Jarratt comienzan por la definición del universo del área de interés. Las variables llave configurando el futuro son identificadas utilizando un amplio espectro de fuentes. Normalmente, son nominadas entre 6 y 30 variables afectando la situación futura. Esta lista es luego despejada y reducida por la eliminación de las redundancias, un proceso que habitualmente finaliza con 6 a 20 variables. En el próximo paso, los escenarios creados son definidos. Un escenario usualmente presenta la continuación de las fuerzas que juegan en el presente. Otros escenarios pueden incluir un escenario positivo u optimista, el que puede basarse en una o dos variables particularmente prominentes.

Esos escenarios pueden involucrar diversas ocurrencias tales como descubrimientos tecnológicos o cambios en las políticas de gobierno. Otros escenarios pueden ser formulados alrededor de futuros importantes, como explosión (boom) de negocios, colapsos, u otras ocurrencias importantes. En general, tres a seis escenarios es habitualmente suficiente. Las variables son luego revisadas para determinar el rango de plausibilidad cuantitativa y cualitativa de valor para el escenario. Los escenarios pueden ser asignados para su creación a individuos o a grupos. Una vez completados, los escenarios deben ser revisados para su comprensión y completamiento, y posteriormente editados para asegurar consistencia en su aproximación, disposición, estilo y formato.

Coates y Jarratt enfatizan que los escenarios pueden ser empleados para alcanzar diversas metas. En tanto que algunos son diseñados para presentar un futuro completo, otros pueden ser usados como punto de partida para futuras discusiones, tales como implicancias políticas. En algunas ocasiones, escenarios de transición pueden ser apropiados para desarrollos que describen el proceso de obtención de ciertos estadios finales. Estos escenarios de transición pueden ser tanto un conjunto separado de escenarios, o parte de los mismos escenarios primarios considerados.

Peter Schwartz, miembro del Royal Dutch/Shell Scenario Team, describe diversos pasos en el proceso de desarrollo de escenarios en su trabajo The Art of the Long View. Estos pasos incluyen; identificación del asunto o decisión focal; Identificación de las fuerzas llave y tendencias en el entorno; el ordenamiento de las fuerzas impulsoras y tendencias por importancia e incertidumbre; selección de escenarios lógicos; el completamiento de los escenarios; estimación de las implicancias; y selección de los indicadores dominantes y soportes para los propósitos de monitoreo (Schwartz 1991, pp.226-234).

Michel Godet, del Laboratorio para la Investigación en Estudios Prospectivos de París (Godet, 1993), comienza el proceso de desarrollo de escenarios, con la construcción de una imagen básica de la situación presente del sistema. Esta imagen es descripta en extenso en su esfera de acción, sus detalles, y una explicación comprehensiva, dinámica y descriptiva de las fuerzas para el cambio. La imagen básica es construida mediante el delineamiento del sistema que está siendo estudiado, incluyendo un completo listado de las variables que deben ser tenidas en consideración, tanto como las subdivisiones de esas variables (p. ej. internas y externas, como una descripción del entorno general explicatorio).

Este paso es seguido por una investigación acerca de los principales determinantes del sistema y sus parámetros, a menudo utilizando análisis estructural. El proceso de escenarios involucra el análisis y examen de la situación actual y la identificación de los mecanismos y actores principales (influenciadores del sistema a través de las variables) que han controlado o alterado el sistema en el pasado. El proceso continúa con el desarrollo de las estrategias de los actores. La construcción de una base de datos en este sentido es seguida por la construcción de escenarios.

Godet combina varias técnicas de investigación de futuros en el desarrollo de escenarios. Por ejemplo, él descubre que el análisis morfológico puede ser usado en la construcción de escenarios, en tanto que los escenarios son, en esencia, una configuración de componentes identificados. Godet advierte que un gran número de posibles combinaciones puede ser una limitación en esa aplicación del análisis morfológico, pero ofrece una solución en forma de un software de computación que ayuda a limitar el campo.

Ute Von Reibnitz, del Strategische Unternehmensberatung toma el caso de que la habilidad para crear diferentes situaciones futuras permite a los planificadores tratar con escenarios que quedan entre dos extremos. En su libro Scenario Techniques (1988), Von Reibnitz describe el proceso de la técnica de escenarios. El paso uno se vincula a un análisis de la estructura organizacional, fortalezas y debilidades, y objetivos y estrategias.

El paso dos involucra un examen de las áreas y factores de influencia externas, con atención a sus interrelaciones y dinámicas en el sistema. El paso tres es un análisis del desarrollo en el futuro de los factores de influencia. El paso cuatro reúne diferentes alternativas que conforman estructuras plausibles y lógicas de escenarios posibles. El paso cinco incorpora esas estructuras dentro de los escenarios que describen los cambios y dinámicas del sistema. El proceso concluye en el paso seis con el análisis de los riesgos y oportunidades.

En Business Futures, El Institute For Futures Research presentó empero otra aproximación que comenzaba con la identificación de los asuntos claves. Este paso es subdivido en: definición de la misión, objetivos y aspiraciones, y una descripción de las estrategias y los parámetros claves del proceso decisional, seguidos por la identificación de las fuerzas claves del entorno obtenidas por una exploración de dicho entorno, una concentración en los asuntos cruciales y en eventos predeterminados, y la identificación de las fuerzas para el cambio.

En el paso siguiente, el escenario lógico es definido, los actores identificados, y su probable conducta examinada. Múltiples escenarios son así creados, y son testeadas las implicaciones de cada uno de ellos. El paso final involucra la presentación de esos escenarios a los foros de planeamiento en orden a evaluar sus implicaciones sobre los programas de acción.

El desarrollo de escenarios puede moverse desde un lento e intrincado proceso hasta un taller abreviado. Peter Bishop, por ejemplo, ha usado las técnicas de escenarios de SRI/Shell/GBN en talleres introductorios de futuros. Estos talleres pueden completar una secuencia de desarrollo total de escenarios en un período de cuatro a seis horas. El propósito primario de estos talleres es la experiencia en el procedimiento, y no la utilización de los resultados obtenidos del escenario.

Durante el taller, Bishop lleva al grupo a través del proceso de armado de escenarios, desarrollo del escenario lógico y obtención de las implicaciones del escenario. Mediante la respuesta a interrogantes puntuales -tales como, "¿cuál es el asunto más importante concerniente a Recursos Humanos para la protección de la salud en los próximos diez años?" "¿qué sostendrá lo mismo5 acerca de este asunto y qué limitará otras alternativas de futuros?" "¿qué está cambiando acerca de este asunto que puede alterar ese futuro?"- Bishop construye los escenarios y desarrolla los escenarios lógicos. Durante el proceso del taller, los participantes pueden apreciar un amplio rango de variables que afectan el futuro, así también como la interrelación entre esas variables y la existencia de alternativas, es decir varios escenarios plausibles para el futuro. Finalmente, por lo menos un proceso (método o técnica, como se denomina indistintamente en el "lenguaje" cotidiano) es útil para ser explorado en profundidad, en el sentido de explicar en mayor detalle cómo debe trabajar el proceso. Esta particular metodología describe el proceso desarrollado por The Futures Group.

1- Preparación

Definición del espacio del escenario. Un estudio de escenario comienza con la definición del dominio (o campo) de interés. Determinado un claro estado de dicho campo, los analistas enlistan las fuerzas impulsoras claves percibidas como importantes en el futuro de ese campo. En el estudio realizado por The Futures Group para MITRE Corporation acerca del contexto social del crimen, las fuerzas impulsoras de la disposición a la imposición de la ley y las actitudes sociales hacia el crimen fueron definidas como finalmente importantes.

En una gradación posible, estas fuerzas impulsoras pueden ser "ejes" independientes en un escenario espacial. Si tres de esas fuerzas fueron definidas, el espacio podría ser tridimensional. Con dos fuerzas el escenario espacial es bidimensional. En el caso de la imposición de la ley, estos ejes ayudaron a definir cuatro escenarios de interés:

* Alta disposición, actitud permisiva hacia el crimen

* Alta disposición, actitud represiva hacia el crimen

* Baja disposición, actitud permisiva hacia el crimen y

* Baja disposición, actitud represiva hacia el crimen

La definición de un gran número de mundos alternativos habitualmente es innecesario y no deseable. Un pequeño conjunto de alternativas que comprendan el espectro de los mayores desafíos y oportunidades es normalmente suficiente. Un cierto número de posibilidades pueden necesitar ser excluidas por ilógicas o insuficientemente plausibles dentro del horizonte de planeamiento. La selección final de mundos (escenarios) debería ser suficiente para presentar un espectro de oportunidades y desafíos, pero debe ser reducido dentro de un número manejable. Cuatro a cinco "mundos" parecen ideales para capturar el espectro de desafíos y oportunidades de futuro.

2. Desarrollo

Definición de las dimensiones clave. Dentro de cada escenario, ciertas dimensiones clave son descriptas. Estas dimensiones pueden incluir fuerzas tales como crecimiento económico, entorno legislativo, difusión y proliferación de la tecnología, o capacidad competitiva, entre otros. Las dimensiones clave necesitan ser seleccionadas con cuidado.

Ellas debieran tener el potencial para un gran impacto sobre el resultado del escenario; un factor es marcadamente irrelevante si puede desarrollarse sobre un ancho espectro de valorizaciones de futuro, pero tiene un pequeño impacto sobre el asunto que tenemos entre manos. Cada escenario en el conjunto incluirá proyecciones de la misma dimensión.

Definición de eventos. Esta lista de eventos también aparecerá en cada escenario. Estos eventos configuran a los escenarios en varios rumbos diferentes: ellos pueden impactar en las dimensiones clave, cambiar las cadenas de causalidad que conducen desde el presente al futuro, y/o hacer a ciertas políticas más o menos posibles de instalar o trabajar. Las probabilidades de los eventos son diferentes en cada escenario y dependen de su posición en el escenario espacial.

Proyección de las dimensiones clave. El Análisis de Impacto de Tendencias (AIT)6 es la técnica usada para proyectar las dimensiones clave (Un apunte de metodología en esta serie describe esta técnica). Brevemente, los datos históricos de cada dimensión son proyectados utilizando el método de series de tiempo7. Los eventos, expresados probabilísticamente, pueden ser combinados con la extrapolación empleando el Método Monte Carlo para producir un nuevo pronóstico medio y un orden de incertidumbre. Puesto que los eventos dentro de un escenario impactan diferentes dimensiones dondequiera que sean empleados, ellas tienen la misma probabilidad; en consecuencia, la consistencia interna es estimulada.

Preparación de las descripciones. Ahora, teniendo en cuenta los pronósticos cuantitativos basados en la descripción probabilística de los eventos impactando en cada escenario, numerosas cadenas de causalidad se ponen de manifiesto, y puede ser preparada una narración coherente que describa las historias futuras.

3. Presentación y utilización

El documento. En la mayoría de los casos, la mejor documentación es una simple serie de gráficos o mapas y una narración describiendo la historia futura representada por cada escenario. Dado que el pensamiento alrededor de los escenarios es conducido en la organización desde lo lejano a su origen, son habitualmente empleados diferentes niveles de documentación para cada uno de los escenarios, en correspondencia con los distintos niveles dentro de esa estructura.

Un sumario de alto nivel provee a los lectores una rápida e intuitiva captación de las características del mundo desde la perspectiva del tiempo futuro seleccionado (decimos, 200X), cómo se desarrolla, y el reconocimiento de los eventos decisivos que fueron las causales de que el mundo se desarrollara así.

Contraestación de las implicaciones de los mundos alternativos. Esta contrastación se lleva a cabo a través del sometimiento a cada escenario y a todos en conjunto, a una serie de preguntas, que operan en realidad, como verdaderos criterios específicos de evaluación.

En cada caso, los elaboradores de escenarios, los decisores y los planificadores, deberán tomarse el tiempo suficiente para elaborar dicho listado de interrogantes, y luego, ponerlo a funcionar. Al finalizar este paso, se habrá podido "medir" o valorar a cada escenario, respecto de los asuntos contenidos en los interrogantes.

A modo de ejemplo, transcribimos dos posibles interrogantes: ¿Cuán diferentes son las decisiones de negocios y los objetivos de planeamiento que usted persigue considerando cada mundo alternativo? ¿Qué acciones y cometidos ofrecen a su organización la mayor elasticidad de cara a esas incertidumbres?

Testeando políticas. Un espectro de escenarios puede ser empleado para testear políticas. En cualquier estudio, es preparada una lista de acciones alternativas. Esta lista puede venir de los decisores después de la lectura de los escenarios. Cada una de ellas es definida tan precisamente como sea posible. Luego, usando técnicas cuantitativas si es posible, las políticas son "testeadas" en cada uno de los escenarios.

Cuando una política particular produce resultados deseables en todos los casos, esta es claramente una buena política. Los otros escenarios deben dar nacimiento a políticas contingentes que deben ser tomadas según el desarrollo de las circunstancias que el escenario describe.

Puntos clave en la Construcción de Escenarios

Los escenarios más útiles son aquellos que logran ser focalizados agudamente, es decir, que su campo o tema es correctamente definido, y tiene un alcance "manejable". Dichos escenarios se centran en los asuntos críticos que conciernen a la organización.

El número de asuntos en consideración y el número de escenarios posibles es casi infinito. Sin una clara dirección, la discusión de los conductores es difícil de limitar. El número de mundos alternativos se expande exponencialmente, y la lista de variables puede convertirse en largamente inmanejable.

La mejor defensa es definir el foco desde el principio. Pregúntese a sí mismo: "¿Qué asuntos de planeamiento necesitan ser direccionados? ¿Qué variables son para nosotros más probables para pronosticar en función de ajustar ese asunto?"

Enfatice el análisis cualitativo en el arranque. Si bien números y modelos formales son frecuentemente recursos valiosos para la comprensión de perspectivas futuras, ellos pueden causar distracciones en los momentos iniciales del desarrollo de escenarios. La cuantificación puede ser valiosa en los momentos finales. Los modelos formales también pueden proveer un camino efectivo de separación de diferentes partes de un sistema complejo para su consideración particular.

El descubrimiento y consideración prioritaria de un escenario "más probable" es inapropiado. Los mejores escenarios reflejan diferentes giros posibles de eventos y variables que modelan la dinámica del sistema bajo estudio. Cualquier escenario individual cuyo propósito sea definir la más probable senda particular a través de ese laberinto, es –paradójicamente-improbable. Afortunadamente, el proceso de construcción de escenarios no pone el foco en el

descubrimiento del "más probable" pronóstico, sino más bien en la identificación del orden de consecuencias factibles.

La redacción de los escenarios es sólo el principio. Usándolos para imponer políticas es el único camino para que sean útiles.

Fortalezas y debilidades

El futuro no es conocible y, con el futuro más distante, se posibilitan mayores variaciones. La supervivencia y prosperidad futuras, por lo tanto, demandan planeamiento en el presente y preparación para esas posibilidades desconocidas.

Pronósticos específicos, sea que ellos son proyecciones de tendencias estables o de hipótesis inspiradas, pueden proveer a los planificadores con solamente un punto estimado de esas innumerables posibilidades.

El desafío no es atrapar milagrosamente el pronóstico ganador sino, por el contrario, desarrollar planes que son viables dentro de un amplio espectro de futuros posibles. En otras palabras, nos referimos a esos planes como el proceso que administra la incertidumbre. El planeamiento basado en escenarios va al encuentro de sus desafíos estratégicos.

El proceso de desarrollo de escenarios es a la vez demandado y recompensado. El proceso en sí mismo altera radicalmente el modo en que los planificadores que participan, piensan acerca del futuro. La optimización contra un blanco específico en el futuro es reemplazada por la evaluación balanceada de un rango de estrategias que pueden ser requeridas o necesarias.

El proceso cambia las percepciones y evaluaciones de los planificadores sobre un completo rango de eventos y tendencias que pueden ocurrir actualmente. En lugar de que cada posibilidad sea tomada como una amenaza a un plan rígido, ellas tienden a ser evaluadas como postes señalizadores, indicando las sendas a lo largo de los rumbos a los futuros alternativos anticipados.

Esta flexibilidad en el trabajo analítico permite a los planificadores una mejor comprensión de las necesidades alternativas de los años que sobrevendrán. Esta flexibilidad reduce significativamente la necesidad de pronósticos específicos puntuales a cinco, diez o quince años. Como mucho, la mayoría de los planificadores descubren que un detallado juego de escenarios a largo plazo que describen completamente cada ambiente futuro y proporcionan un camino creíble (historia futura) hacia el que el mundo podría evolucionar, reduce considerablemente la necesidad y utilidad de múltiples juegos igualmente detallados de "instantáneas" del periodo de tiempo considerado.

Las dificultades en la construcción del escenario tienden a originarse en fallas de enfoque. Sin un claro propósito o direccionamiento, pueden construirse demasiados escenarios y su contenido no relacionarse directamente con los problemas estratégicos importantes que probablemente se enfrentarán en el futuro.

Se diseñan escenarios para expandir la visión de un planificador. Una cierta cantidad de pensamiento creativo y imaginación es esencial para el proceso.

Fronteras

Puesto que la generación de escenarios es principalmente una metodología cualitativa, cambios pequeños han ocurrido en el proceso con el transcurrir de los años. El enfoque de muchos de los actuales trabajos es vincular los escenarios más estrechamente con la formación estratégica y la propia elaboración de la/s estrategia/s. También, durante los años anteriores, varios métodos de pronóstico cuantitativos, como Análisis de Impacto de Tendencia (TIA), se han usado en conjunción con los escenarios. A finales de la década de 1980, un estudio de escenarios realizado por Battelle utilizó un programa del software para determinar cómo la ocurrencia de cada resultado afectaría las probabilidades a priori de otros resultados. Charles W. Taylor, un futurista estratégico que colabora con la Escuela de Guerra del Ejército de EEUU, ha desarrollado un "Cono de Plausibilidad," un proceso teórico que puede usarse holísticamente para proyectar tendencias y eventos y sus consecuencias en el futuro, y generar escenarios alternativos en puntos predeterminados en el tiempo (Chemtech 1993).

El Cono de Plausibilidad abarca proyecciones teóricas de cuatro escenarios de planificación; cada uno tiene un tema dominante o clave, como tecnología, política, economía, o sociología. Cada uno de estos temas clave conduce a una visión o escenario del futuro.

Las tendencias dentro de cada tema son afectadas por las interacciones entre tendencias, en las que las tendencias dominantes alteran a las menos dominantes o producen discontinuidades. Fuera del cono existen escenarios de "tarjeta-salvaje" los que, si ocurren, producirían otros escenarios o visiones del futuro (mucho más críticos) e incluirían, por ejemplo, depresiones mayores, desastres naturales mayores, y guerras mayores.

El proceso comienza con una colaboración entre expertos internos de la organización -futuristas y redactores de escenarios-. Estos participantes determinan primero el número de escenarios, basados en el número suficiente para permitir una considerable flexibilidad, todavía manejable. El próximo paso es determinar, por acuerdo general, los diez elementos estratégicos más importantes que influyen en su materia o tema de planificación.

Estos elementos estratégicos se listan en orden a su importancia sobre la materia o tema. Esta información es usada luego para crear micro-escenarios que comprendan los primeros cuatro elementos delineados anteriormente. Estos micro-escenarios son cuatro relatos cortos que reflejan actitudes positivas de los elementos y cuatro que reflejan actitudes contrarias.

A través de un proceso de permutación y ordenando los ocho relatos, el orden de los cuatro relatos finales se establece al azar. En el taller que sigue a esta actividad, los expertos crean sus visiones del futuro para cada escenario, expandiendo los micro-escenarios a mini-escenarios de aproximadamente 500 palabras. Los escenarios estratégicos producidos por este proceso asumen credibilidad a través del uso del Cono de Plausibilidad. El cono, según Taylor, "sirve como un cerco que circunscribe el proceso del pensamiento de los participantes. La fuerza de su proceso de pensamiento para construir estos escenarios y unirlos cuando ellos proceden fuera de tiempo es una contrafuerza a las presiones de las "tarjetas-salvajes" para romper el cono.

"Los escenarios dentro del cono son considerados creíbles si ellos adhieren a una progresión lógica de tendencias, eventos, y consecuencias de hoy a un tiempo predeterminado en el futuro" (Taylor 1993). El cono permite a los planificadores rastrear tendencias pertinentes en una progresión sistemática y lógica, con las que mantienen la plausibilidad de los escenarios e incrementan su aceptación en el proceso de planificación.

Apéndice

Para mantenerse al tanto de evoluciones de futuros, se sugiere consultar los periódicos siguientes:

Futures

Publisher: Butterworth-Heinemann

Linacre House, Jordan Hill

Oxford, OX2 8DP UK

Phone +44 865 310166

Fax: +44 865 310898

Futures Research

[Zukunftsforschung]

Publisher: Swiss Society for Futures

Research

SZF, Haldenweg 10 A, Muri, Ch-3074,

Switzerland

Phone: 031-952-66-55

Fax: 031-952-68-00

Futures Research QuarterlyPublisher: World Future Society

7910 Woodmont Avenue, Suite 450

Bethesda, MD 20814 USA

Phone: (301) 656-8274

Fax: (301) 951-0394

Futurescope

Publisher: Decision Resources, Inc.

17 New England Executive Park

Burlington, MA 01803 USA

Phone: (617) 270-1200

Fax: (617) 273-3048

Futuribles

Publisher: Futuribles International

SSR rue de Varenne

75007 Paris

Phone: 331 42-22-63-10

Fax: 331 42-22-65-54

Planning ReviewPublisher: The Planning Forum

5500 College Corner Pike

Oxford, OH 45056 USA

Phone: (513) 523-4185

Bibliografía empleada

African Futures. A Methodological Guide to the NLTPS Process. Abidjan, Cote

D"Ivoire: UNDP, 1993.

African Futures. Issue Identification: Phase I of the NLTPS Process. Abidjan,

Cote D"Ivoire: UNDP, 1993.

African Futures. Probing the Future: Techniques, Tools and Methods. Abidjan,

Cote D"Ivoire: UNDP (forthcoming).

Becker, Harold S. "Constructing and Using Scenarios: An Aid to Strategic

Planning and Decision Making." World Future Society Bulletin, September/October

1982, p. 13.

Becker, Harold S. "Developing and Using Scenarios — Assisting Business

Decisions." Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 4, No. l, Winter/Spring

1989, pp. 61-70.

Becker, Harold S. "Scenarios: A Tool of Growing Importance to Policy Analysts in

Government and Industry." Technology Forecasting and Social Change, Vol. 23,

1983, pp. 95-120.

Bell, Daniel (ed.). Toward the Year 2000. New York, NY: Houghton Mifflin Co.,

1968.

"Brief Case: Using Scenarios to Develop Technology Strategy." The Planning

Forum, Vol. 20, No. 3, May/June 1992.

Boroush, Mark A., and Thomas, Charles W. "Case Study: Alternative Scenarios

for the Defense Industry After 1995." The Planning Forum, Vol. 20, No. 3,

May/June 1992.

Boroush, Mark A., and Thomas, Charles W. "Case Study: Defense Markets in an

Era of Geopolitical Change." The Planning Review, May/June 1992.

QUIÉNES LO ESTÁN HACIENDO

Las aplicaciones de la Metodología de Escenarios abundan. Algunos ejemplos se muestran a continuación:

Parámetros de transporte aéreo Demanda de pasajes prolongados

El Banco de Francia El sector de seguros

Consumo doméstico de productos bancarios Los servicios postales

Construcción de aviones Videotex

Construcción naval en Portugal Evoluciones geopolíticas

Industria petroquímica mundial La región de Sahel

Industrias Off-shore La región de París

Industria automotriz europea Industria del cemento

Industria de cosméticos Aluminio

Sector productor lácteo Armas personales

Redes de agua francesas Equipamiento recreativo

Migración en la CEE Sudáfrica

Motivación de ejecutivos de negocios Equipamiento de transporte

Las Organizaciones que elaboran o usan habitualmente escenarios como una herramienta de planeamiento incluyen a:

Irish Allied Banks, Ireland

Pacific Gas & Electric, U.K.

Shell International Petroleum Company, U.K.

Prudential Insurance Company

Amoco Oil Company

Statoil, Norway

AMAX, Inc.

Electricité de France, France

Datar, France

Elf, France

Además de lo comentado, muchos de los trabajos en los que se utiliza el método de escenarios se mantienen bajo las medidas de reserva y propiedad de quienes realizan los estudios, por lo que la lista de usuarios actualmente es mucho más extensa.

Ganduglia Eugenio Martín

Autor:

Analista:

Ganduglia Eugenio Martín

Trabajo Práctico

Fecha: 15 de noviembre de 2008

Curso de Analista en Inteligencia Estratégica

Materia: PENSAMIENTO COMPLEJO