Cuadro de Mando Integral (CMI) como herramienta de control de gestión

Introducción

En la actualidad uno de los temas que se le debe prestar atención es el control, en cuanto a dirección se refiere; al controlar se puede comprobar y valorar el estado de cumplimiento y ejecución de las diferentes funciones del sistema y el grado de aproximación a los diferentes objetivos propuestos.

El sistema de control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.

Existen diversas las interpretaciones sobre el proceso de control en la organización empresarial. En el ámbito público, existen modelos que han servido de base para su aplicación en el contexto universitario a nivel mundial, la estrecha relación que guarda hoy la administración como ciencia y la necesidad de la Educación Universitaria de contar con sistemas de dirección propios acordes a sus realidades, hace que se desarrollen en el continente conceptos y categorías de dirección estratégica en el ámbito universitario aplicados a las mejoras institucionales de los procesos de docencia, investigación, extensión y servicios.

Control de Gestión

Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en el ámbito administrativo, distintos autores han definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones, sin embargo, es preciso describir cuál ha sido su evolución teórica en el transcurso de las últimas décadas a fin de destacar su impacto en el desarrollo organizacional.

Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comúnmente aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma más integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosocial, cultural, macrosocial y de calidad.

El enfoque racional se centra en la concepción del control como mecanismo determinante y sistemático, cuya implantación permite lograr por sí solo la eficiencia y eficacia de la organización.

Este enfoque defendido por la escuela clásica, se evidencia por una particular definición dada por Fayol en su conocida obra llamada Administración Industrial y General, señalando que el control "consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas ya los principios admitidos" con el fin de detectar posibles desviaciones evitando su repetición. Esta concepción simple orientada a la excesiva formalización de los mecanismos de control se fortalece con los trabajos de Anthony, 1965 en torno a entender el proceso de control por centros de responsabilidad y la medición de variables por medio de indicadores ligados a los aspectos claves de la organización, este enfoque, en palabras de Amat, 2000 "constituye una visión excesivamente técnico y racional del proceso de control al limitarlo al diseño de aspectos formales reduciendo la complejidad del contexto organizativo en el que aquel opera". Siguiendo al análisis realizado por este autor dentro del enfoque racional, el concepto de control se desarrolla al introducir cálculos matemáticos (Abdel-Khalik y Lust, 1974; y Kaplan, 1982) en el tratamiento de los precios de transferencia en lo que se conoce como la teoría de la agencia (Demski.1983; Baiman y Demski, 1980). La teoría de la agencia entiende al control como el establecimiento de un contrato óptimo entre los objetivos individuales (responsables de la unidad y de la organización) por medio de la aplicación del análisis microeconómico del control.

Dentro de esta corriente, Amat ubica la teoría de la contingencia (Thompson, 1967 y Woodward, 1965) como representación del enfoque racional. La teoría de la contingencia entiende al control como el ajuste de la tecnología, la dimensión y el entorno a la eficacia de cómo se enfrenten las contingencias vividas por la organización. Del mismo modo critica tal postura al afirmar que en ella "las relaciones de las variables no están suficientemente claras; no se ha estudiado la relación control-eficacia y no se ha tenido suficiente contrastación empírica". Superando lo aportes del paradigma racional, a partir de los años 50 y 60 el paradigma psicosocial entendió al control como un proceso fundamentado en la consideración de aspectos motivacionales y conductuales al momento de implantar modelos de control organizacional, estos principios fueron desarrollados por la Escuela de las Relaciones Humanas, El Procesamiento Humano de la Información y la Teoría de Sistemas.

Estos aportes, según Amat al concepto de control, se orientan a la desconsideración de aspectos sociales y organizacionales, centrándose solamente en elementos de carácter conductual y comunicacional, del mismo modo no sustenta el papel de la distribución del poder y la influencia de enfrentar las incertidumbres organizacionales y evita el no consentimiento de otros aspectos que no sean los cognitivos (Critica de Sweringa y Weick, 1982).

En torno al enfoque de sistemas, éste albergó una nueva idea acerca del papel del control dentro de la organización. Dicha idea se centraba en la definición de dos principios básicos como lo son la regulación y el control insertados por la cibernética. Para Bertalanffy, la cibernética es la teoría de los mecanismos de control en la tecnología y en la naturaleza, fundada en los principios de la información y retroalimentación. En esta corriente, los sistemas intercambian información y energía con su entorno, la evalúan y reorganizan sus componentes sobre la base del control que actúa como ente regulador de los fines del mismo. Estas ideas fueron introducidas en la organización por medio de los trabajos de Katz y Kahn, 1978 y profundizados por el modelo sociotécnico de Tavistok.

En otro orden de ideas, en la década final de los 70 y principios de lo 80, la perspectiva del control se enfocó hacia la consideración de la cultura como variable importante de los sistemas de control, al respecto Young, 1979; Collins, 1982; Flamholtz, 1983; Hosfstede, 1987; Dent, 1986 y Dermer y Lucas; trabajaron sobre las bases de incorporar el concepto de cultura como mecanismo capaz de orientar procesos de control mas efectivos, dado que el individuo como ser social, comparte valores, ritos y creencias que pueden facilitar la efectividad de los sistemas de control en la organización. En perspectiva, tal enfoque aportó un elemento importante para el estudio del control, pero obvió el rol de los valores sociales desarrollados por el sujeto en su entorno familiar y social, en sus explicaciones teóricas.

A finales de los años 80, la perspectiva macrosocial constituyó un desarrollo novedoso en la interpretación del control, ya que por un lado aceptaba el papel de la cultura en la efectividad de los procesos de control, pero por el otro agregaba la fuerza del entorno sociocultural y político dada la creciente incertidumbre del sistema económico y su impacto en las organizaciones.

A pesar de que los enfoques socio culturales han aportado fundamentos interesantes en la concepción del control, se ha podido vislumbrar en la década de los 90, una tendencia hacia la concepción tradicional de medición de indicadores pero apoyado en novedosos sistemas de información e informática, al respecto, el modelo de McNair, Lynch y Cross, 1990 se centra en la consideración de tres niveles básicos: las unidades de negocio, el área corporativa y los centros de actividad de los departamentos. Los centros de actividad y departamentos son el corazón de esta pirámide de resultados; de hecho. Se basan en los conceptos de Reingeniería (entrega, tiempo ciclos), calidad y ABC (sobrecoste-pérdidas) en su base.

Otra propuesta es la de Sveiby, 1995 es un modelo que trata de medir los activos intangibles y ofrece un sencillo formato para la visualización de los indicadores más relevantes. La estrategia de la organización resulta relevante para la determinación de dichos indicadores. En este modelo, las partes más importantes a cubrir son crecimiento, cambio, renovación, eficacia y estabilidad, debiéndose configurar un par de indicadores para cada criterio, igualmente, puede observarse el modelo SIGER (Sistema Integrado de Gestión de la Estrategia) desarrollado por López y Hernández, 1999, basado en la definición de indicadores a partir de las estrategias y objetivos de la organización.

Entonces, según Amat, 1992, el Control de Gestión es: "… el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta." Y por otra parte, Anthony, 1987, considera, el control de gestión "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización."

La organización además de conocer su entorno; debe predecirlo, adaptarse a él y tratar de propiciar que los cambios sean basados en dicho conocimiento. Producto a esto ha habido una evolución creciente de los sistemas de dirección y la gestión se centra en variables como la calidad, la innovación, servicios, gestión de la información, la dirección estratégica, los recursos humanos, la capacidad de liderazgo, destacándose en los años más reciente en autores como Lorino, 1996; Sullá, 1999; Jordan, 1999, el "valor" de los productos y servicios como piedra angular en el desarrollo de la competitividad de una organización.

Como parte del sistema de dirección, el control de gestión, se inserta en dicho modelo, se modifica y les brinda a los gerentes las medidas que realmente necesitan para el análisis y evaluación del desempeño organizacional en el cumplimiento de las estrategias trazadas, constituyendo este un factor que distingue a las organizaciones (Lorino, 1996; Sullá, 1999; Anthony, 1990).

De investigaciones anteriores se derivan los siguientes:

• El control de gestión es un medio para desplegar la estrategia.

• El problema del control de gestión radica en el diseño de instrumentos que ayuden a los directivos en todos los niveles, a prever, medir sus resultados y tomar acciones correctivas si los resultados se apartan demasiado de lo previsto, de forma tal que el comportamiento individual de cada área, se corresponda con el de la organización en general.

• El control de gestión permite medir, analizar y dar posibles actuaciones desde una óptica integral equilibrada que permita medir desde múltiples ángulos como marcha la organización, para decidir qué acción tomar a partir de recursos disponibles, con una orientación hacia su mejora permanente en todos los niveles de la organización.

• El control de gestión es un medio para movilizar el talento y la energía del colectivo hacia el logro de los objetivos y estrategias de la organización.

• El control de gestión favorece a la vez la diferenciación y la integración de los diversos centros de responsabilidad, asegura la coherencia de las acciones de gestión en el marco de los objetivos de la organización.

Control de Gestión en Instituciones de Educación Universitaria

En torno al control de gestión en Instituciones de Educación Universitaria, este se ha caracterizado por la aplicación de controles presupuestales a razón de las exigencias gubernamentales de seguimiento de gastos en educación y a las normas de control financiero asumidas por dichas instituciones en el ámbito público. Estas exigencias comenzaron a prevalecer rotundamente a mediados de los años 80 y principio de los 90 a raíz de la racionalización del gasto y a la crisis económica de la mayoría de los países de la América Latina. El nuevo esquema "racionalizador" del gasto obligó a los gobiernos a fortalecer los controles en la distribución y asignación de recursos al sector. Dicha situación obligó prácticamente a las universidades a diseñar mecanismos formales e integrales de planeación institucional. El planeamiento universitario es reciente en la mayoría de las universidades nacionales en Latinoamérica, para Tûnnermann, 2002 la función del planeamiento ha sido vista como algo importante y necesario para la gestión universitaria, aunque todavía esta situación corresponde a un número muy limitado de universidades. Del mismo modo, considera que una de las características de la universidad latinoamericana tradicional, es la ausencia de una organización administrativa eficaz y el desconocimiento de la importancia de la administración académica y de la administración de la ciencia. Estas características han impacto igualmente en la gestión de sistemas de investigación en Latinoamérica, al respecto Lemasson y Chiappe, 1999 afirman entre otros puntos, que dicha realidad se caracteriza por las siguientes situaciones:

• Insuficiencia en las actividades de investigación y la ausencia de mecanismos para el desarrollo de la investigación en la mayoría de las universidades latinoamericanas.

• La mala articulación entre los entes de ciencia y tecnología de carácter estatales y las universidades (salvo Brasil).

• ?La falta de visibilidad de los aportes por parte de las universidades en el desarrollo de las actividades científicas y tecnológicas tradicionales.

• La baja formación de docentes con doctorados.

De igual modo, la organización universitaria en relación con la investigación en América Latina, no ha tenido una relevancia en torno a unidades de dirección en términos de vicerrectorías, en la mayoría de ellas, las denominaciones varían en secretarias de investigación, coordinaciones, consejos, direcciones generales y departamentos dependiente en algunos casos de vicerrectorías académicas (México, Argentina, Chile, Venezuela, etc.). Y muy pocos casos donde existen vicerrectorías formalmente establecidas (Costa Rica, Argentina, etc.) encargadas de la gestión de alto nivel estratégico del sistema. Esta subordinación de la investigación a las decisiones de los órganos académicos influye en la gestión de los procesos del sistema de investigación y en la asignación de recursos al sector, por lo que planificar bajo estas realidades, amerita poca autonomía en las decisiones de áreas críticas claves para el control de gestión como mecanismo válido para el mejoramiento de la dirección integral de estos sistemas. A manera de reflexión final, el esfuerzo que se ha venido haciendo por parte de las universidades latinoamericanas en torno a la consideración de una praxis gerencial de los sistemas universitarios, es por hoy una realidad en muy pocas de ellas, pero sin embargo, esta idea aglutina muchas esperanzas para el mejoramiento paulatino del sistema en el inicio del presente siglo.

Existe una gran variedad, en número y tipos, de herramientas que son utilizadas por el control de gestión, coincidiendo en este trabajo con las aportadas por Machado Noa, 2003 en su investigación:

• Los planes a corto plazo.

• La contabilidad de costos.

• La gestión presupuestaria.

• Los cuadros de control financiero.

• Los Cuadros del Control de Gestión, conocidos en la literatura actual por Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC).

Para esta investigación se utilizará como herramienta para el control de gestión, el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC).

Cuadro de Mando Integral (CMI)

El cuadro de mando integral (CMI) es un modelo de gestión empresarial, pero también se utiliza en dirección estratégica; creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, 1992, que desde hace unos años goza de merecido prestigio en los entornos empresariales, cada vez más preocupados por la gestión de los activos intangibles. Es una herramienta de gestión con indicadores de desempeño, que propicia la extensión de la estrategia a todos los niveles de la organización.

El CMI como sistema de gestión empresarial, permite a las empresas gestionar sus estrategias a largo plazo, y así llevar a cabo procesos de gestión de decisiones tales como:

• Aclarar y traducir o transformarla visión y la estrategia.

• Comunicar y vincular los objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

• Uso de programas de incentivos basados en indicadores financieros y no financieros.

Para la presente investigación de aplicará un procedimiento para el diseño de un CMI; Navarro E., 2004 en la publicación Estrategia y Cuadro de Mando Integral en la práctica señala que: este modelo se utiliza para relacionar la estrategia y su ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. Los beneficios de la implantación del cuadro de mando integral se pueden integrar cuatro conceptos:

• Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo.

• Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil.

• Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia.

• Tener una clara visión de las relaciones Causa-Efecto de la estrategia.

También señala que el CMI usa un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: 1) Perspectivas Financieras, 2) Perspectivas de Clientes, 3) Perspectivas de Procesos Internos, 4) Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento.

En la Figura 1 se muestra las cuatro perspectivas en que se basa el modelo de CMI, planteado por Kaplan y Norton.

Figura 1. Perspectivas Cuadro de Mando Integral

Fuente: Kaplan y Norton, 2001

Además se define un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las perspectivas que sirven para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia; también se emplea el mapa estratégico que es un esquema de las relaciones causa-efecto de la estrategia a través de las cuatro perspectivas y que sirve para plasmar de una manera gráfica el despliegue de la estrategia para tener una visión más clara para la toma de decisiones.

Perspectiva Financiera.

Está basada en la contabilidad de la organización, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información.

Perspectiva de Clientes.

Esta perspectiva se mide las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.

Los objetivos e indicadores en esta perspectiva, están ligados a los resultados que recibe la sociedad. En la mayoría de las organizaciones los objetivos están relacionados con la satisfacción de la sociedad donde se reflejan mediciones sobre la satisfacción de los servicios, Soler González, 2010.

Perspectiva de Procesos Internos.

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

• Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.

• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

En esta perspectiva se deben identificar los procesos claves, la universidad o Institutos de Educación Superior, al igual que otras organizaciones, puede considerarse como un sistema integral de procesos, en el cual los procesos sustantivos pueden clasificarse como claves, al constituir su razón de ser y los que garantizan que la universidad cumpla con su cometido de preservar, desarrollar y promover la cultura acumulada a la sociedad.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la empresa, Kaplan & Norton, 2002.

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.

• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.

• Cultura-clima–motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.

Procedimientos para la elaboración del Cuadro de Mando Integral

Para la elaboración del Cuadro de Mando Integral es necesario el estudio de los diferentes procedimientos que se encuentran en la bibliografía con vistas a conocer cuál de los abordados se adapta a las condiciones de la organización objeto de estudio. A continuación se muestran diferentes modelos de CMI, propuestos por diferentes autores, a saber:

• Modelo de Amart Salas & Dow ds, 1998.

Este modelo planteado por Amart Salas y Dow, se puede resumir en los siguientes 6 pasos:

• 1. Formulación de la estrategia.

• 2. Identificación de los factores clave de éxito de la empresa.

• 3. Selección de indicadores.

• 4. Formulación del CMI.

• 5. Determinación de objetivos para los indicadores y de la política de incentivos en función del nivel de consecución de dichos objetivos.

• 6. Comparación entre presupuesto y realidad de cada indicador y toma de decisiones a partir de las desviaciones.

• Modelo de Robert Kaplan y David Norton.

En 1999, plantea en su libro "Cuadro de Mando Integral" se pudo conocer que este consta de cuatro pasos fundamentales y cada uno de los pasos implica establecer determinadas tareas con vista a cumplir el paso que se precisa.

1. Arquitectura del programa de indicadores.

2. Obtención del consenso en el Cuadro de Mando.

3. Selección de los indicadores estratégicos.

4. Elaboración el plan de implantación.

En el 2001, Robert Kaplan y David Norton, plantean los siguientes pasos:

• 1. Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.

• 2. Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.

• 3. Planificación, establecimiento de los objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas.

• 4. Aumento de la retroalimentación y de la formación estratégica.

• Biasca y López.

En el año 2002 Biasca y López, plantean un modelo para el procedimiento de diseño y aplicación de un CMI, basado en los siguientes cuatro pasos:

• 1. Orientación del diseño.

• 2. Arquitectura de indicadores.

• 3. Informática.

• 4. Utilización.

• Modelo de Eduardo Navarro (Delphos), 2004.