Cuadro de Mando Integral (CMI) como herramienta de control de gestión (página 2)

Se basa en once pasos y su enfoque está dado por la asimilación de los procesos de cambios, sobre la base de la proactividad y flexibilidad, planteando entre sus premisas fundamentales que la medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo no se puede entender. Si no se entiende, no se puede controlar. Los pasos de dicho procedimiento son:

1. Definición del sector su desarrollo y el papel de la empresa.

2. Establecimiento y confirmación de la visión.

3. Establecimiento de las perspectivas.

4. Desglose de la visión según cada una de las perspectivas y formular metas estratégicas generales.

5. Identificación de los factores críticos para tener éxito.

6. Desarrollo de indicadores, identificar causas y efectos y establecer el equilibrio.

7. Establecimiento del Cuadro de Mando global.

8. Desglose del Cuadro de Mando e indicadores por unidad organizativa.

9. Formular metas.

10. Desarrollo de un plan de acción.

11. Implementación del Cuadro de Mando.

Luego de darle seguimiento a todos esos pasos queda conformado el Cuadro de Mando Integral para la entidad y se logra por tanto la evaluación y el control del desempeño desde el punto de vista organizacional.

• Modelo de Paúl R. Niven.

La implementación del Cuadro de Mando Integral descrita por Paul R. Niven en su libro "El Cuadro de Mando Integral paso a paso", maximizar la gestión y mantener los resultados". Se estructura en dos fases: de planificación con seis pasos y la de desarrollo con siete pasos, los que serán presentados a continuación:

Fase de Planificación:

Paso 1. Desarrollar objetivos para el Cuadro de Mando Integral.

Paso 2. Determinar la unidad organizativa apropiada.

Paso 3. Conseguir el respaldo de la dirección.

Paso 4. Formar el equipo de Cuadro de Mando Integral.

Paso 5. Formular el plan de proyecto.

Paso 6: Desarrollar un plan de comunicación para el proyecto de CMI.

Fase de Desarrollo:

Paso 1. Reunir y distribuir material informativo de fondo.

Paso 2. Desarrollar o confirmar misión, valores, visión y estrategia.

Paso 3. Entrevistarse con la dirección.

Paso 4. Desarrollar objetivos y medidas en cada una de las perspectivas del CMI.

Paso 4 (a). Seminario directivo.

Paso 4 (b). Reunir feedback de los empleados.

Paso 5. Desarrollar relaciones causa-efecto.

Paso 5 (a). Seminario directivo.

Paso 6. Establecer metas para las medidas.

Paso 6 (a). Seminario directivo.

Paso 7: Desarrollar el plan en marcha para implementar el Cuadro de Mando Integral.

Los pasos anteriores transitan desde cero hasta el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral como herramienta para medir, destacando la palabra medir. Exigen responsabilidad en cascada por los resultados hasta llegar a los niveles más bajos de la organización, vincular presupuesto y planificación a las metas estratégicas, coordinar los sistemas de compensación e informar de los resultados son todas operaciones decisivas dentro de la empresa que pueden reflejar el impacto positivo de la presencia de un Cuadro de Mando Integral eficaz.

• Modelo de Ortiz y Pérez.

En una publicación de Noviembre 2010, las Ing. Aniuska Ortiz Pérez y Marisol Pérez Campaña de la Universidad de Holguín, Cuba, las autoras plantean un procedimiento para el diseño del Cuadro de Mando Integral en instituciones universitarias:

Etapa I. Caracterización de la organización

Etapa II. Análisis estratégico

1. Revisión y/o definición de la Misión – Visión

1.1 Confección de la Matriz FODA

1.2 Establecer los factores claves de éxito

1.3 Listar las Áreas de Resultados Claves

2. Fijar los objetivos estratégicos por Áreas de Resultados Claves

3. Formulación estratégica

3.1 Alineación de las estrategias

3.2 Confección del mapa estratégico

4. Declaración de políticas

5. Definición de los objetivos para cada nivel de decisión

6. Determinación de las variables de acción

7. Confección de la Matriz OVAR

Etapa III. Análisis de los procesos

8. Confeccionar los mapas de procesos

9. Elaborar las fichas de procesos

10. Realizar el despliegue de los procesos

Etapa IV. Construcción de los indicadores

11. Definición del sistema de indicadores

11.1Clasificar los indicadores por niveles de decisión

11.2 Clasificar los indicadores por su impacto

11.3 Clasificar los indicadores según las perspectivas

12. Caracterización de los indicadores

12.1 Confección del Manual de Indicadores de Gestión

13. Confección del Cuadro de Mando Integral

Etapa V. Desarrollo del Sistema Informativo.

Por otra parte, de acuerdo con los procedimientos antes consultados, se deriva que los pasos propuestos por Paul R, Niven, para desarrollar el Cuadro de Mando  Integral  en  una  organización  coinciden  con  los  criterios  enunciados anteriormente de los autores Robert S Kaplan, David Norton y Eduardo Navarro, también es importante tomar en cuenta algunas consideraciones planteadas por Ortiz y Pérez, ya que trabajaron en un procedimiento de CMI, para Instituciones Universitarias. Este análisis constituye el punto de partida para el diseño del procedimiento del CMI en un Instituto de Educación Universitaria.

Por todo lo antes expuesto, se propone el procedimiento de Niven y Kaplan, adaptado a las particularidades y especificidades de la organización objeto de estudio y tomando algunas consideraciones de Ortiz y Pérez; el procedimiento para la elaboración del CMI queda de la siguiente manera:

Paso 1: Aclarar y traducir la misión, visión y propuesta de valor de la organización.

Paso 2: Definir perspectivas y objetivos por perspectivas.

Paso 3: Definir Indicadores por perspectivas. Confección del mapa estratégico.

Paso 4: Definir arquitectura del sistema de indicadores.

Paso 5: Definición de las formas de acción a partir de la implantación del Cuadro de Mando Integral.

Institutos de Educación Universitaria en Venezuela

En el Documento publicado por CNU/OPSU, 2002:193 denominado Oportunidades de Estudio en las Instituciones de Educación Superior (ahora Educación Universitaria), se lee la siguiente caracterización: son instituciones de Educación Superior con esquemas de conocimientos prácticos en sus planes de estudio que preparan técnicos superiores en carreras cortas y en áreas prioritarias para ser incorporados en breve plazo al desarrollo industrial del país. Estos institutos ofrecen carreras terminales de dos y medio a tres años de duración.

Para 1960 en Venezuela existían nueve institutos universitarios, a partir de 1970, bajo el primer Gobierno social-cristiano presidido por el Dr. Rafael Caldera, se hizo explícita la política de modernización y las estrategias de diversificación y regionalización del más alto nivel de la educación. En 1972 se anunció el proyecto de creación de Institutos Regionales de carreras cortas, preferentemente en el campo técnico. Esta política y sus estrategias abrieron cauce para el crecimiento de la oferta privada en ese nivel educativo. Como consecuencia de esta orientación que fue continuada por los distintos gobiernos, para 1995 existían aproximadamente 115 instituciones, de las cuales el 72% ofrecían carreras cortas estando entre ellas los Institutos Universitarios Tecnológicos. De estas instituciones, el 48% eran privadas.

Entre 1980 y 1998, y como consecuencia de la puesta en marcha de los paquetes neoliberales, el Estado venezolano se debilitó en su papel rector de la educación y en particular de la superior, generándose un proceso de deterioro de las plantas físicas, de laboratorios y equipos y en general de las condiciones académicas de estas instituciones, entre las cuales las más afectadas fueron los institutos universitarios tecnológicos.

Desde 1999 el Gobierno del Presidente Hugo Chávez orienta su política en la Educación Universitaria hacia el fortalecimiento del papel rector del Estado, la dotación de laboratorios y equipos de alta tecnología, la transformación curricular, el mejoramiento de la planta física, la formación y actualización del profesorado, el aumento matricular, la creación de nuevas instituciones oficiales y de extensiones de aquéllas ya consolidadas, y el aumento sustancial de los sueldos y salarios del personal docente, administrativo y obrero, tanto de universidades como de los institutos universitarios tecnológicos y colegios universitarios.

Características de los Institutos Universitarios Tecnológicos o de Tecnología:

• Son instituciones de nivel superior que ofrecen carreras cortas.

• Las carreras tienen carácter terminal y preparan para el ejercicio de funciones de nivel medio en los sectores de la economía.

• Suministran una formación teórico-práctica de alto nivel.

• Ofrecen el título de Técnico Superior en el área de conocimiento que corresponda.

• Su oferta de carreras responde a las necesidades regionales.

En el año 2000 se creó el Vice-ministerio de Educación Superior adscrito al Ministerio de Educación, Cultura y Deportes, lo cual significó un importante paso para el diseño de políticas y la realización de acciones dirigidas al mejoramiento sustancial de la Educación Universitaria. En enero de 2002 la creación del Ministerio de Educación Superior (ahora Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria) expresa el reconocimiento del Gobierno del Presidente Hugo Chávez de la importancia y a la vez la complejidad de ese nivel educativo, el cual amerita la labor de un personal especializado y dedicado a su orientación, planificación, control y evaluación.

Conclusiones

A partir de la revisión bibliográfica consultada, tanto de autores internacionales y nacionales se derivan las siguientes conclusiones:

• 1. El contexto en que se desarrollan actualmente los Institutos de Educación Universitaria en Venezuela, muestra la necesidad de mejoras en el control de gestión.

• 2. El diseño y aplicación del Cuadro de Mando Integral, como herramienta de control de gestión y como modelo de dirección estratégica contribuye a traducir la visión y la estrategia de una organización.

• 3. Entre los procedimientos estudiados para diseñar un Cuadro de Mando Integral, se propone el de Niven y Kaplan, adaptado a la organización objeto de estudio y tomando algunas consideraciones de Ortiz y Pérez ya que estos se adaptan mejor a las condiciones del objeto práctico de esta investigación y los mismos fueron desarrollados específicamente para instituciones universitarias.

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Autor:

Ing. Delimar J. López Perfetti