Aplicación de Herramientas en el proceso de comunicación Universitario (página 2)

Enviado por claudio marin

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Tabla 3.4 Propuesta de Indicadores para medir la mejora de la gestión del Proceso de Comunicación de la UBV-NE.

INDICADORES

FORMA DE CALCULO

META

RANGO DE CONTROL

FRECUENCIA

RESPONSABLE

OBJETIVO

Nivel de Efectividad de la Comunicación de Acuerdo con los Objetivos y Metas

Encuesta

90% a

100%

>80%Bajo, 80%/95% Medio

y <95% Alto

Semestral/Anual

Comisión coordinadora de Sede de la UBV-NE

Lograr el compromiso y apoyo en las actividades de comunicación en busca del fortalecimiento de la cultura organizacional.

Nivel de percepción de la comunicación por parte de los Docentes para una cultura organizacional

Encuesta

90% a

100%

>80%Bajo, 80%/95% Medio

y <95% Alto

Semestral/Anual

Comisión coordinadora de Sede de la UBV-NE

Sensibilizar al 100% el grupo de coordinadores de la UBV.

Nivel de Cumplimiento y Aplicación de la

comunicación

por parte los coordinadores

Encuesta

90% a

100%

>80%Bajo, 80%/95% Medio

y <95% Alto

Semestral/Anual

Comisión coordinadora de Sede de la UBV-NE

Ampliar la información y actividades de comunicación a todo el personal docente.

Que la información llegue al 100% del personal de la UBV

Efectividad de los medios de comunicación

Encuesta

90% a

100%

>80%Bajo, 80%/95% Medio

y <95% Alto

Semestral/Anual

Comisión coordinadora de Sede de la UBV-NE

Propiciar una comunicación efectiva, abierta y fluida en todas las áreas.

Nivel de Satisfacción de los Docentes y trabajadores en general

Encuesta

90% a

100%

>80%Bajo, 80%/95% Medio

y <95% Alto

Semestral/Anual

Comisión coordinadora de Sede de la UBV-NE

Coordinadores de Programas

Optimizar la presencia en clase del docente, Aumentar la motivación del docente

Retrasos en la entrega de información interdepartamental

Encuesta

90% a

100%

>80%Bajo, 80%/95% Medio

y <95% Alto

Semestral/Anual

Comisión coordinadora de Sede de la UBV-NE, Coordinadores de Programas

Eliminar barreras que mejoren la comunicación entre los departamentos

Definir canales de comunicación más Eficientes de forma claro y precisa

Fuente: Elaboración Propia

Diseño de los planes de control de las Actividades

Adicionalmente, en la Tabla 3.5 se muestran parte de los resultados mediante la aplicación del Plan de Control del Proceso de comunicación para mejorar la gestión del objeto de Investigación de cada una de las actividades resultante del problema en el Proceso de Comunicación de la UBV-NE que pueden ser presentado y aplicado en cualquier momento de actualización y que pueden extenderse a otros programas o departamentos después de realizar la investigación previa de condiciones establecidas.

En este paso del procedimiento también se propone la utilización de los Planes Control de actividades de similares características a los indicadores, pero solamente desde la perspectiva del Subproceso de mejora de la gestión del programa estudiado, con un estilo dirigido a tomar decisiones más operativas a corto plazo. Una vez definida los planes de control o lo que se quiere medir, es necesario construir una hoja de vida del indicador, se deben actualizar periódicamente de acuerdo con las características y especificidades propias del subproceso en particular, puede ser: Trimestral, Semestral y Anual. Tabla 3.5

edu.red

Tabla 3.5. Planes de Control

Fuente: Elaboración Propia

edu.red

Figura 3.7 Diagrama de Planes de Control

Fuente: Elaboración Propia

Los datos de medición, refleja el valor octenido en la medición efectuada a partir de las variables definidad para el indicador en periodos anteriores, indicando el ambito temporal. A partir de estos indicadores se puede observar graficamente la evolucion del mismo

Pero cuando no existe mediciones anteriores, este dato de la medición se conoce como LINEA DE BASE que representa el estado actual del indicador. Ejemplo: "El plan general de medios los cumplí en la vigencia del año 2008 en un 85%".

Con La aplicación de este diseño para mejorar la gestión del proceso de Comunicación de UBV-NE, se establecen actividades hacia la mejora continua de la calidad, con el objeto de cumplir con los planes estratégicos establecidos por la organización.

Conclusiones del capítulo

1. La aplicación del procedimiento para la gestión por procesos permitió identificar que las causa que impiden lograr altos niveles de desempeño en el proceso de Comunicación en la UBV-NE son:
a. Falta de comunicación interdepartamental.
b. Falta de oficina de Comunicación.
c. Ausencia de Retroalimentación de Comunicación con los clientes en el proceso.
d. Falta de control en el Proceso.
2. Los planes de mejora propuestos fueron concebidos para elevar el nivel de compromiso y la participación activa de todos los implicados en el mejoramiento de la calidad del proceso de comunicación de la UBV-NE.
3. La propuesta de indicadores permitirá el seguimiento y control del desempeño del proceso.

Conclusiones generales

1. En esta investigación se da seguimiento a la implementación de un procedimiento para mejorar la Gestión y el Control en el Proceso de comunicación, específicamente en el Subproceso de Planificación Docente para mejorar la gestión objeto de estudio, como parte del proceso clave importante de la Universidad Bolivariana de Venezuela.
2. En el entorno de la investigación quedó probado que la gestión de los procesos universitarios requiere ser realizada bajo nuevos enfoques, utilizando procedimientos que integren la gestión de manera permanente en dirección estratégico de la organización.
3. La gestión universitaria ha estado centrada en los procesos misionales y los directrices, a través de investigaciones que han propiciado la introducción de nuevos enfoques de gestión como el basado en proceso, sin embargo estas investigaciones no se han hecho extensivas a los procesos de apoyo los cuales garantizan las bases para el adecuado funcionamiento de los demás proceso de la organización.
4. La aplicación del procedimiento para la gestión por procesos de la Educación Superior, en el objeto de estudio seleccionado, demostró su pertinencia y factibilidad al contribuir a la evaluación del mismo, así como proponer acciones concretas orientadas a su mejora.
5. El empleo de herramientas estadístico-matemáticas y de sistemas informáticos estadístico para el procesamiento de los datos en los diversos estudios realizados durante la aplicación del procedimiento, constituyen instrumentos valiosos en el ámbito de la gestión, que contribuyen a elevar el rigor en la toma de decisiones para la mejora de procesos propios de la Educación Superior.
6. Los planes de mejora y control que fueron elaborados, incluyen medidas que contribuyen a coadyuvar la mejora del desempeño del proceso de Comunicación de la UBV-NE y a la satisfacción de los clientes del proceso, con lo cual queda validada la hipótesis planteada al comienzo de la investigación.

Recomendaciones

1. Proponer a la Comisión Coordinadora de Sede de la UBV-NE, crear una oficina de Comunicación dentro la Organización, estas deben trabajar con las otras áreas que son absolutamente claves, en todas las organizaciones de servicios (universidades, Bancos, Hospitales, etc.). Las funciones de comunicaciones deben tener una función transversal con las demás áreas, porque es donde generalmente se van a presentar los problemas de comunicación que más inciden en el control gestión del proceso.
2. La oficina de comunicación dentro del Proceso de planificación docente educativo, debe implementar un sistema de comunicación que garantice la eficiencia de la gestión del proceso de comunicación en la UBV-NE.
3. Otra de las áreas donde la oficina de comunicación debe trabajar y evitar distanciamiento es con la oficina de Talento Humano. Con Talento Humano deben desarrollar permanentemente estrategias de comunicación interna, de fortalecimiento del clima, desarrollo de competencia comunicativa, sea con los líderes o equipos de trabajos.
4. Mantener actualizado el sistema de indicadores para medir los impactos que se deriven de la gestión del proceso de comunicación de la UBV-NE, en correspondencia con las exigencias de cada período de planificación.
5. Desarrollar estrategias para medir los indicadores de gestión de comunicación dentro la UBV-NE, por ejemplo:

¿Cuáles son los objetivos y metas deseadas?, Indicadores de eficacia (logro o no los objetivos), Indicadores de eficiencia (cuanto alcanzar los objetivos) y Indicadores de cumplimiento.

6. Realizar estudios de satisfacción del cliente como modo de retroalimentación y mejora de los procesos.
7. Capacitar a los responsables de los subprocesos de servicios en temas como control de gestión y gestión por procesos de comunicación.

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Anexos

Anexo 1. Conceptos de Gestión por Procesos.

Autor

Año

Concepto

Harrintong

1995

"posición competitiva que proporciona el mejoramiento continuo basado en el trabajo en equipo en el cual se combinan conocimientos, habilidades y el compromiso de los individuos que conforman la organización, con un objetivo común que es el cumplimiento de la misión de la organización".

Fernández, Mario A.

1996

La Gestión por procesos se fundamenta en la dedicación de un directivo a cada uno de los procesos de la empresa, teniendo toda la responsabilidad de conseguir la finalidad que este proceso persigue.

Amozarrain

1999

La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.

Mora Martínez

1999

La Gestión de Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico – funcional.

Morcillo Ródenas

2000

Se enmarca en la Gestión de la Calidad. Supone reordenar flujos de trabajo.

Junginger

2000

Es la forma de reaccionar con más flexibibilidad y rapidez a cambios en las condiciones económicas.

Colegio Oficial de

Ingenieros Superiores

Industriales de la

Comunidad Valenciana

2001

La Gestión por Procesos consiste en concentrar la atención en el resultado de cada uno de los procesos que realiza la empresa, en lugar de en las tareas o actividades.

Aiteco Consultores (sitio Web

www.aiteco.com)

2002

La Gestión de Procesos percibe la organización como un sistema de procesos que permiten lograr la satisfacción del cliente. Fundamenta una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas departamentales.

Díaz Gorino

2002

La Gestión por Procesos es la forma de optimizar la satisfacción del cliente, la aportación de valor y la capacidad de respuesta de una organización.

(Ishikawa, 1988; Singh

Soin, 1997; Juran & Blanton, 2001; Pons

Murguía, 2003; Villa

González & Pons Murguía

2003; 2004).

La Gestión por Procesos consiste en entender la organización como un conjunto de procesos que traspasan horizontalmente las funciones verticales de la misma y permite asociar objetivos a estos procesos, de tal manera que se cumplan los de las áreas funcionales para conseguir finalmente los objetivos de la organización. Los objetivos de los procesos deben corresponderse con las necesidades y expectativas de los clientes.

Rojas, Jaime Luís

2003

La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos.

Mogollón Esneda

2007

La Gestión por Procesos es una forma de organización en la que prima la visión del usuario sobre las actividades de la organización y por ello es diferente de la clásica organización funcional. Los procesos definidos con esta visión, son gestionados de manera estructurada y sobre su buen funcionamiento, se basa el funcionamiento de la propia institución.

Anexo 2. Algunos Modelos de Calidad de referencia para la Educación Superior.

AUTOR	MODELO	DESCRIPIÓN
William Edwards Deming	Modelo de Deming	Este modelo se estableció inicialmente con el fin de promover el control estadístico de calidad en las empresas. Busca la implicación general de todos los niveles de la organización, desde la dirección general hasta los puestos más inferiores; aun cuando se basa en el control estadístico de la calidad, concede más relevancia a los procesos que a los resultados.
Malcolm Baldrige	El Modelo Baldrige.	Este modelo presenta una complejidad mayor que el modelo de Deming, ya que establece diferentes ponderaciones porcentuales para distintas categorías estimativas. Además, fija como metas a conseguir, no tanto los resultados mismos, cuanto la satisfacción al cliente. Otra novedad la constituye la aparición de una nueva categoría, la cual es la del liderazgo de los directivos. En opinión de Cantón (2001) se trata de un modelo centrado en la satisfacción del cliente y en la implicación de todos los componentes del centro Educativo como organización. Fundación Iberoamericana para la Gestión de Calidad
(FUNDIBEQ)	El Modelo Iberoamericano.	Este modelo es considerado como un modelo de Excelencia en la Gestión, consta de nueve criterios; cinco facilitan la gestión y se agrupan en "Procesos Facilitadores"; y los otros cuatro son de "Resultados". Los "Procesos Facilitadores" cubren todo aquello que una organización hace y la forma en que lo hace. Los criterios "Resultados" cubren aquello que una organización consigue.

Anexo 3. Metodología para la implantación de la Gestión por Proceso.

AUTOR

MODELO

ETAPAS

Joseph M. Juran

(Juran, 5ta E, 1999)

Metodología de Gestión de

la Calidad de los Procesos

(PQM).

Fase de Planificación: tiene lugar el diseño del proceso.

Fase de Transferencia: los planes desarrollados en la primera fase se traspasan del equipo del proceso a las fuerzas operativas y se ponen en operación.

Gestión Operativa: el propietario del trabajo y el equipo controlan primero el rendimiento del nuevo proceso, centrándose en las medidas de la eficiencia y la eficacia del proceso.

H. James.

( Harrington, 1997)

Metodología para la Mejora de los Procesos de la

Empresa (MPE)

Fase I: Organización para el mejoramiento. Esta fase tiene como objetivo asegurar el éxito mediante el establecimiento de Liderazgo, Comprensión y Compromiso.

Fase II: Comprensión del Proceso. Esta fase tiene como objetivo comprender todas las dimensiones del actual proceso de la Empresa.

Fase III: Modernización. En esta fase el objetivo es Mejorar la Eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso de la Empresa.

Fase IV: Mediciones y Controles. Su objetivo es poner en práctica un sistema de control del proceso para lograr un mejoramiento progresivo.

Fase V: Mejoramiento Continuo. Ya en esta fase el objetivo es poner en práctica un proceso de mejoramiento continuo.

Pons, R &

Villa, E, 2003

Procedimiento para la

Gestión por Procesos

Etapa I. Identificación del proceso: Esta es la etapa inicial donde se identifican y se definen los procesos de la organización en estudio.

Etapa II. Caracterización del Proceso: En esta etapa se define el contexto, se define el alcance y se determinan los requisitos.

Etapa III. Evaluación del proceso: Etapa donde se analiza la situación, se identifica los problemas y se realiza un levantamiento de las posibles soluciones.

Etapa IV. Mejoramiento del Proceso: Ya en esta etapa se elabora un proyecto de mejora, se implanta el cambio, y se monitorean sus resultados.

ISO 9000

Metodología de

Implementación del Enfoque basado en procesos.

Identificación de los procesos de la organización: La organización identifica clientes y otras partes interesadas, así como sus requisitos necesidades y expectativas que serán la base para establecer las políticas y estrategias de la misma. Se define el flujo del proceso, su propietario, autoridad, y se documenta para tener claras las actividades que harán posible lograr los resultados previstos.

Planificación de un proceso:

Se determina dónde y cómo deberán aplicarse el seguimiento y la medición; esto debe ser tanto para el control y la mejora de los procesos, como para los resultados previstos del proceso. Se establece la necesidad de registrar los resultados y de determinar los recursos necesarios para la operación eficaz de cada proceso. Además se confirma que las características del proceso y sus actividades son coherentes con el propósito de la Organización

Anexo 4. Ficha de Proceso

Información incluida en la ficha de proceso

Misión: es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿Cuál es la razón de ser del proceso? ¿Para qué existe el proceso? La misión debe inspirar a los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.

Propietario del Proceso: es la función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.

Alcance del proceso: aunque debería estar definido por el propio diagrama del proceso, el alcance pretende establecer la primera operación (inicio) y la última operación (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las operaciones en la propia ficha.

Riesgos del proceso: consiste en definir aquellos riesgos implícitos en la realización de cada una de las operaciones del proceso. Estos riesgos pueden ser perjudiciales tanto para la fuerza de trabajo, los medios, así como para los objetos de trabajo u otros procesos que pueden afectarse de suceder alguno. Conjuntamente con estos riesgos en la ficha se deben definir las causas que lo pueden provocar, las medidas para solucionarlos y los responsables de controlarlos y registrarlos en caso de ocurrir.

Inspecciones: se refieren a las inspecciones sistemáticas propuestas que se deben hacer en el ámbito del proceso con fines de controlar y minimizar la ocurrencia de los riesgos. Estas inspecciones pueden realizarse en cualquier etapa del proceso, y debe estar acompañada del responsable de ejecutarla y el criterio de aceptación o rechazo de la misma.

Indicadores: son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos. Conjuntamente con los indicadores se definen su forma de cálculo, el intervalo de control y la frecuencia con que se proponen las mediciones del mismo y de sus variables.

Variables de control: se refieren a aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso y por tanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori donde se puede tocar en el proceso para controlarlo

Documentos y/o registros: se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos.

Recursos: se pueden también reflejar en dicha ficha (aunque la organización puede optar en describir lo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.

Anexo 5. Ficha de proceso de Comunicación de la UBV-NE.

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Anexo 6. Ponderación: Matriz Ishikawa

Expertos Causas	E1	E2	E3	E4	E5	E6	E7	E8	E9	R j	C (%)
1 Deficiente sistema en Proceso de comunicación	9	8	9	8	8	9	8	7	8	74	56
2 Falta de personal líder en la comunicación	9	7	8	8	7	8	8	7	8	70	56
3 Falta de Oficina de Comunicación	9	9	9	4	9	6	7	8	9	70	56
4 Falta de Presupuesto	7	6	7	6	3	5	7	5	7	53	44
5 Problema con la evaluación del desempeño	6	6	5	4	6	3	4	6	2	42	44
6 Desmotivación	7	6	5	5	6	3	6	3	1	41	33
7 Deficientes condiciones de trabajo	4	3	2	3	6	5	2	4	1	32	22
8 Pocos horas de trabajo, labor en equipo	2	4	5	1	2	7	3	6	1	30	22
Total										385

La expresión para el cálculo de C es como sigue: Cc= 1-(Vn/Vt) x100

Dónde:

C= Concordancia expresado en porcentaje

Vn= Cantidad de expertos en contra del criterio predominante

Vt= Cantidad total de expertos participantes.

Anexo 7.- Diagramas Pareto (Frecuencia de Fallos Vs. Causa)

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Anexo 8. Ficha de Proceso: Mapa de Riesgo

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Anexo 8. Encuesta.

Con el objetivo de valorar el estado actual del proceso de comunicación en la Universidad Bolivariana de Venezuela en el Estado Nueva Esparta, solicitamos a usted responda las siguientes interrogantes que más adelante se someten a su consideración. Indique con una X en cada caso. Trate de ser lo más objetivo posible en sus valoraciones. Gracias por su colaboración.

1. Evalúe el estado actual de las siguientes características en la escala que se propone:

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2 Evalúe el estado actual de las siguientes características relacionadas con el personal que trabaja en el proceso en la escala que se propone:

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3. Una vez recibida el curso de mejora en la proceso de comunicación de la UBV-NE, usted se considera un Usuario:

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4. Por favor, indique cualquier opinión o sugerencia para mejorar la calidad del proceso de comunicación que contribuya en la gestión de la organización.

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Autor:

Claudio Marin

Partes: 1, 2

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