Organizaciones

Consiste en un conjunto de personas que trabajan juntas interactuando entre sí, se valen de recursos. c/integrante tiene una posición o status que conllevan derechos y obligaciones y un rol. Utilizan un conjunto de instrumentos organizados que responden a un cierto nivel de conocimiento. Se rigen por normas, políticas, reglamentos, etc.

TIENEN

• MISIÓN: necesidad insatisfecha que la emp desea satisfacer mejor que otras emp desarrollando para ello ventajas competitivas.

• PROPÓSITO: producir un bien o serv.

• OBJETIVO: metas de la org a las cuales se canalizan sus recursos y esfuerzos

• VISIÓN: capacidad de anticiparse a los problemas antes de que ocurran, en que escenario me estoy moviendo, cual es mi medio ambiente y cuales son las tendencias sociales que se visualizan en el futuro.

Clasificación

Individuos

Las org están compuestas por individuos, se incorporan por diversas razones o motivos, dando lugar a comportamientos. c/vez que tenemos una necesidad realizamos actos que creemos nos permite alcanzar el fin que la satisface. Los individuos al incorporarse a las org intentan satisfacer necesidades que siguiendo el planteo de ABRAN MASLOW pueden ser:

Sostiene que cuando consigue satisfacer en cierto % avanzado las necesidades del 1er nivel comienza a pensar en satisfacer las necesidades del 2do nivel y así sucesivamente.

El planteo de DAVID MC CLELLAND vinculado con el comportamiento sostiene que los individuos al actuar persiguen 3 grandes obj:

• 1. LOGRO O REALIZACIÓN: relacionado con la búsqueda de desafíos personales que tratamos obtener.

• 2. PODER: afectar a otros con pensamientos nuestros.

• 3. AFILIACIÓN: necesidad de que lo consideren parte de un grupo.

Grupos

A través del tiempo, el ser humano ha comprendido que integrando grupos satisface algunas necesidades, como:

• obtener seguridad

• obtener protección

• recibir instrucción

• Algunas afectivas en el planteo de MASLOW o de afiliación en el planteo de CLELLAND

PPALES CARACTERÍSTICAS

• Su estructuración

• El status

• Los roles

• Las normas

• El liderazgo

• La cohesión

CLASIFICACIÓN

• PRIMARIOS

DIRECTOS: los contactos son cara a cara.

PERSONAL: la relación se da entre todos 1 a 1, ? solidaridad entre ellos

GLOBAL: ? al individuo como un todo

• SECUNDARIOS

FORMALES: resultan + impersonales, + frías.

UTILITARIAS: se ? al grupo para el logro de un fin.

SEGMENTARIAS: se trata de una pertenencia relativa y con contactos intermitentes

JORGE EDKIN habla que el comportamiento de los individuos dentro de los grupos se basa en múltiples CRITERIOS:

IDEAS COMPARTIDAS: le dan cohesión e identidad al conjunto

RAZONES DOMINANTES: impuestas por factores de poder tanto de los grupos int de la org como por la propia org

PAUTAS CULTURALES Y SOCIALES: que los grupos constituyen a través de sus relaciones y ? o predominan en ese espacio y tiempo, en esa org localizada en un cierto lugar.

Tecnología

Las org utilizan tecnología, la misma puede definirse como las acciones que un individuo realiza con o sin ayuda de herramientas sobre un símbolo u objeto para producir cambios. Se trata de la suma de conocimientos utilizados para realizar 1 tarea compuesta por invenciones, técnicas y métodos de trabajo.

CLASIFICACIÓN DE LOS TRABAJOS SEGÚN CHARLES PERROW

Utilizan el efecto de la variabilidad de las m. primas que se emplean y la creatividad que debe aportar quien opera el sistema productivo en la selección del método.

Podemos visualizar dicho planteo en el cuadro de doble entrada en el que las columnas visualizamos el aporte de creatividad y en las líneas visualizamos las variaciones en la m. prima a ser trabajada.

1) RUTINARIO: todo resulta posible, todo se puede resolver de antemano y la situación de trabajo no ofrecerá dificultades (ind. en gral, bcos, comercios, etc)

2) INGENIERIL: se determina las características que presentan las m. primas y toma decisión respecto de esa composición neutralizar las ? de uniformar la materia o desecharla.

3) ARTESANAL: la base del proceso será precisamente ese aporte del operario

4) NO RUTINARIA: todas las variaciones y aportes deben ser resueltas con base en la pericia y conocimiento del mismo (consultorías, agencias de publicidad, etc).

Análisis de Joan Woodward

Centró su análisis en la influencia que tiene sobre la estructura y el comportamiento organizacional la forma en que ocurren los 3 grandes procesos:

PRODUCCIÓN UNITARIA

1ero – se comercializa el bien o serv.

2do – es necesario diseñarlo

3ero – opera el sistema para que sea producido el bien o prestado el serv.

se produce unidades o pequeñas cantidades, el orden de los procesos productivos quedarán

determinados por el cliente y su necesidad.

PRODUCCIÓN EN MASA:

1ero – se diseña el bien o prestación

2do – opera el sistema productivo

3ero – se ofrece o vende en el mercado.

La secuencia de producción será rígida y los productos estandarizados.

PRODUCCIÓN EN PROCESO:

1ero – ocurre el diseño tecnológico del bien o serv.

2do – se comercializa o se vende

3ero – se opera el sistema productivo para entregarlo al cliente.

La secuencia es integrada, no se puede alterar sin modificar otros procesos

Análisis de James Thompson

Centró su atención en la relación que puede ocurrir entre las tareas de sus integrantes, como acoplan unas con otras:

• ACOPLAMIENTO COMUNITARIO: las tareas de los integrantes de la org pueden utilizar el mismo instrumental, el mismo local, los mismos recursos, la misma info aunque las tareas de c/u resulten independientes en su proceso y en su resultado.

• ACOPLAMIENTO SECUENCIAL: las tareas de los integrantes de la org pueden estar relacionadas de tal forma que los insumos de la tarea de uno sea el producto de otro y así sucesivamente.

• ACOPLAMIENTO RECÍPROCO: las tareas de los integrantes de la org pueden estar relacionadas de tal forma que la acción de unos y otros resulte sobre el mismo bien, persona o cosa. provocando que durante la ejecución de todos y c/u aparecen los efectos de esos trabajos que a su vez modifican o pueden modificar el accionar de los otros en su técnica, proceso o resultado.

Sistemas estructurados

La estructuración ? ÷ de trabajo, y la coordinación las grandes decisiones de diseño organizacional se vinculan con:

• ÷ de trabajo

• Delegación de autoridad

• Departamentalización

• Coordinación y control

÷ DE TRABAJO

El objeto de la ÷ de trabajo es producir + y mejor. Al reiterar un cierto tipo de tareas el individuo adquiere destrezas específicas, adquiere experiencia por reiteración de situaciones, adquiere especialización en la misma.

FORMAS DE ÷ DE TRABAJO

• 1.  CIÓN: basados en la potencialidad de los integrantes del grupo, donde el + fuerte impone su voluntad, el + astuto resuelve mejor y el que posee + experiencia las sabe evitar.

• 2. CIÓN ENTRE QUIENES PIENSAN Y QUIENES HACEN: significa la ? entre el regulador y el operador.

• 3. CIÓN ENTRE QUIEN MANDA Y QUIEN OBEDECE: nos referimos a los diferentes grados de autoridad interna que pueden existir, línea o cadena de mando.

• 4. SEPARACIÓN DE FUNCIONES:

• ÷ DE TRABAJO HORIZONTAL: se trata de la separación de funciones internamente dependientes. El término horizontal pretende situar la =dad en la categoría autoridad.

• ÷ DE TRABAJO VERTICAL: la jerarquización y la estratificación son sus manifestaciones. En ciertos casos surge la ?ción social, en otras surge la ?ción de la separación de funciones y es necesario establecer una cabeza coordinadora.

• ÷ DE TRABAJO ENTRE QUIENES REGULAN Y QUIENES OPERAN: crea unidades con un mando ?, es un mando técnico con limitaciones.

DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA

Son los factores que se utilizan para describir y caracterizar las estructuras miden las ?cias entre las estructuras y permiten realizar algunas sugerencias.

• LA FORMALIZACIÓN: refiere al grupo en que los ? procesos de la org se han preestablecido y deben ocurrir tal cual fueron pensados. La formalización deriva en reglamentos y normas respecto de lo que un individuo debe hacer, decisiones establecidas en forma previa de cómo actuar ante c/circunstancia, estandarización de procedimientos, es la línea jerárquica a ser respetada en las comunicaciones.

• LA CENTRALIZACIÓN: refiere al grado en que la autoridad ha sido concentrada y las decisiones deben ocurrir en la jerarquía de la org.

• LA COMPLEJIDAD: refiere al grado de dificultad tecnológica que ? llevar adelante la actividad en la org, lo que provoca nros elevados de cargos y agrupaciones ocupacionales ?tes.

LAWRENCE Y LORSCH

Analizaron la relación entre el diseño y el entorno o medio ambiente. Las demandas del ambiente exigen de la org un desempeño eficiente.

La ?ciación de los órganos y con ella la necesaria integración.

BURNS Y STALKER

Se basaron en las relaciones entre las prácticas organizacionales y el medio ambiente externo y determinaron grandes formas de trabajo que denominaron:

• a. MODELO MECÁNICO: las org mecanicistas son minuciosas en la ÷ de trabajo, las decisiones son tomadas en los niveles jerárquicos + altos, tienen un sistema de control y se confía en reglas y procedimientos.

ELEMENTOS: la especialización, la unidad de dirección, la ?ncia de autoridad y responsabilidad marcadas y una estricta cadena escalar o de mando.

• b. MODELO ORGÁNICO: las org orgánicas tienen estructuras flexibles, los cargos se redefinen constantemente, los niveles inferiores tienen delegadas decisiones, las tareas son ejecutadas con base en el conocimiento global que los individuos tienen de la emp y predomina la interacción lateral sobre la vertical.

Una de sus ppales características es que se adaptan a condiciones inestables por lo que es exigido en condiciones de ambiente de transformación.

EFICIENCIA Y EFICACIA

EFICIENCIA: una org es eficiente cuando logra los obj planteados con < Ø de recursos, lo cual depende de la adaptación a las exigencias del medio ambiente de la emp. Muchas veces la interacción con el medio ambiente logra cambiar los obj.

EFICACIA: esta comprendida en la eficacia, por lo tanto la eficiencia ? eficacia en busca del planeamiento de planes de trabajo y la selección de tecnologías adecuadas. La ÷ de ? sectores depende en gran medida de la tecnología aplicada. Se hace necesario un mecanismo de acciones que integre esos sectores lo que llamamos coordinación.

Organización y medio ambiente

Las relaciones públicas se ocupan de operar sobre el medio ambiente para lograr establecer sus mensajes. Se dividen en:

• MEDIO AMBIENTE MEDIATO: está constituido por los factores ambientales se tata de aspectos abstractos del medio que de algún modo inciden sobre la org pero que no constituyen el efecto directo de las acciones de una org. Se trata de innovaciones tecnológicas, cambios en los gustos y modas, cambios en la demografía, políticas gubernamentales.

• MEDIO AMBIENTE INMEDIATO: son org o individuos, clientes, proveedores, accionistas, sindicatos, grupos de intereses, medios de comunicación, instituciones de defensa del consumidor, instituciones financieras. Las org desarrollan estrategias para enfrentar a su ambiente, las que pueden ser de competencia o cooperación.

La competencia es un complejo sistema de relaciones que ? la disputa por recursos (como clientes o compradores y aún miembros potenciales).

La cooperación puede ocurrir de varias maneras e ? la interacción directa entre las org y el medio ambiente. Las formas de cooperación son: 1. la negociación

2. la cooptación

3. la coalición

Coordinación

Toda actividad humana organizada debe responder a 2 exigencias fundamentales y contradictorias: la ÷ de trabajo entre las ?tes tareas a realizar y la coordinación de estas tareas para la realización del trabajo.

La coordinación recurre a varios medios, los cuales pueden denominarse mecanismos de coordinación, basados en procesos de comunicación y control.

• a. MECANISMOS DE COORDINACIÓN POR H. MINTZBERG

• 1. AJUSTE MUTUO: promueve la coordinación del trabajo por medio de la comunicación informal (Ej: remeros de 1 canoa)

• 2. SUPERVISIÓN DIRECTA: es cuando una persona es responsable por el trabajo de otro, el supervisor da instrucciones y el subordinado las ejecuta, es el inicio de la ÷ de trabajo vertical y surge la ?cia entre quienes mandan y quienes obedecen.

• 3. ESTABDARIZACIÓN: los operarios saben exactamente que esperar de sus colegas. La coordinación ocurre antes del trabajo y reduce la comunicación. Hay 3 tipos de estandarización:

• i. DE PROCEDIMIENTOS: el procedimiento del trabajo ya esta programado especificado. El operario no tiene + que seguir las instrucciones recibidas reduciendo así la necesidad de comunicación con sus colegas (Ej: juegos con instrucciones de armado, recetas, etc.)

• ii. DE RESULTADOS: se especifica de antemano las dimensiones, cantidad performance y alcance definido así el resultado esperado. Como alcanzarlo es asunto del operario

• iii. DE CALIFICACIONES: es cuando se especifica la formación de la persona que ejecuta el trabajo, lo que lleva indirectamente al resultado esperado (Ej: cuando se contrata médicos en un hospital o cuando los buenos actores improvisan en el escenario).

• b. PARTE DE LA ORG POR H. MINTZBERG

1) CÚPULA ESTRATÉGICA:

Los que ocupan este lugar cargan con las responsabilidades + altas de la org (gerentes, director, presidente ndo a sus asesores y secretarios, etc). Su MISIÓN es lograr que la org realice su misión de forma eficaz y satisfaga las expectativas de los que tienen poder sobre ella. Su TRABAJO es poco estandarizado y la coordinación entre los gerentes es de ajuste mutuo. Sus integrantes tienen 3 tareas a realizar:

• Supervisión directa: concibe la ÷ de trabajo, establece retribución y motivación a los empleados.

• Reracionamiento con el medio ambiente: portavoz, rol de nexo desarrollando contactos, negociador y símbolo en ceremonias.

• Desarrollo de la estratégica: interpreta el medio y busca los medios para cumplir la misión y de ser necesario cambiarla.

2) LÍNEA JERÁRQUICA:

Es el nexo entre la cúpula estratégica y el centro operativo. Ellos son la encarnación de la supervisión directa (encargados, subjefes, gerentes de sucursales). Tienen al mando un grupo de operarios a los cuales supervisa, toma decisiones operativas (soluciona los problemas

3) CENTRO OPERATIVO:

Está compuesto por los que realizan las operaciones de producción de bienes y serv. (funcionario, choferes, operarios). En el ocurren las actividades que se vinculan con la misión u objetivo de ?ncia de la org. Tienen a su cargo 4 tareas:

• Obtienen lo necesario para la producción (Ej: compras y recepción de m. primas)

• Aseguran la fabricación (Ej; arman las piezas, asesoran sobre bienes raíces, cortan pelo)

• Distribuyen los productos y serv. (vtas, entregas y serv. posteriores)

• Garantizan las funciones de la producción (mantenimiento de máquinas, custodia de stock de m. primas). La coordinación suele ser estandarizada.

4) TECNOESTRUCTURA:

Está compuesta por los analistas y empresarios que ayudan. Su función es actuar sobre el trabajo de los demás. Logran que el trabajo sea + eficaz concibiendo, planteando y/o se coordinan entre si utilizando ajuste mutuo. ? 3 tipos de analistas:

• Analistas de trabajo: estandarización de procedimientos.

• Analistas de planificación y control (presupuesto y contabilidad): estandarizan resultados.

• Analistas de personal (reclutamiento, selección y formación): estandarizan calificaciones

5) SOPORTE LOGÍSTICO:

Son unidades especializadas por fuera de los flujos centrales que cumplen con la función de soporte (cantina, correo). Son ? a la tecnoestructura xq no estandarizan y su función no es el del consejo. Muchas de estas unidades son pequeñas org con su propio centro operativo. Son independietes del centro operativo de la org con lo que no ? + que un acoplamiento de comunidad, comparten los recursos.

LAS CONFIGURAIONES SEGÚN H. MINTZBERG

Mintzberg plantea las ? configuraciones que resultan después de utilizar los criterios que se mencionaron anteriormente. Identifica las formas en que las org se estructuran y da lugar a una tipología organizacional.

1) SIMPLE: la coordinación ocurre desde la cúpula estratégica a través de la supervisión directa. Se trata de org pequeñas y ?n en ambientes dinámicos.

2)BUROCRACIA MECANIZADA: predomina la estandarización del trabajo. Su forma de operar se diagrama desde la tecnoestructura. En ellas surgen las normas.

3)BUROCRACIA PROFESIONAL: estandariza habilidades. Ni la tecnoestructura, ni su nivel medio son demaciados elaborados.

4) FORMA SEGMENDADA: estandariza resultados, se trata de unidades // con autonomía operativa.

5) ADHOCRACIA: son org complejas que contratan individuos de alta estandarización. Coordinan entre sí mediante ajuste mutuo.

LOS NIVELES Y LAS UNIDADES EN LAS ORG

Las org varían s/Neza, tamaño y complejidad. El conjunto de integrantes se ÷n la tarea para cumplir con la misión. La ÷ responde a los desafíos externos y las presiones que le presenta el medio ambiente y a los desafíos y circunstancias que le impone el ambiente interno. Se pueden identificar 3 niveles:

• 1. EL NIVEL INSTITUCIONAL: se orienta ppalmente hacia fuera de la org tomando del ambiente las info para luego establecer orientación a las actividades internas: misión y objetivos.

• 2. EL NIVEL GERENCIAL: se ocupa la articulación interna entre el nivel institucional y el operativo. Se ocupa de la captación y selección de los recursos necesarios, de la colocación de los productos de la org.

• 3. NIVEL OPERACIONAL O TÉCNICO: está relacionado con la ejecución cotidiana. Orienta sus esfuerzos hacia las exigencias impuestas por la tarea técnica. Se ocupa de los materiales y equipos y se apoya en los especialistas requeridos para el avance operativo.

• c. LA FISIOLOGÍA SEGÚN H. MINTZBERG

Las org funcionan como un todo a pesar de que describimos sus partes (cúpula, línea, centro operativo, tecnoestructura y soporte logístico) ese entrelazamiento está compuesto de flujos de autoridad, de materiales, de informaciones y de decisiones. También ?n flujos de comunicación, de cambio, de innovación que con > o < claridad quedan comprendidos en los flujos que MINTZBERG describe como:

• 1. FLUJOS DE AUTORIDAD FORMAL: se visualiza a trabes del organigrama, muestra cuales son los puestos de la org, como están agrupados en unidades y como circula la autoridad entre ellos, cuales son las relaciones de poder.

• 2. FLUJOS REGULADOS DE: se utiliza cuando hay una manera predeterminada de hacer las cosas, por lo tanto, representa el uso de la estandarización como mecanismo de coordinación dentro de los flujos regulados pueden distinguirse 3 tipos:

• i. TRABAJO OPERACIONAL: la org establece la forma en que se recibe, opera y almacena la m. prima para luego expandir sus productos. Es característica del centro operativo y en la >ría de los casos en que ? acoplamiento secuencial

• ii. INFORMACIONES Y DECISIONES DE CONTROL: controla las operaiones comparando un stander y luego da informes sobre la eficiencia de trabajo. Hay un traslado de la info.

• iii. INFORMACIÓN FUNCIONAL: información de asesoría, aporte de información y consejo. ( generalmente entre el soporte logístico y tecnoestructura con la línea jerárquica) que se mueve de manera horizontal.

• 3. FLUJO DE COMUNICACIÓN INFORMAL: se agrega una rica red de canales de comunicación informal a los circuitos formales. Responde a intereses y sentimientos de los miembros por lo que predominan el ajuste mutuo como mecanismo de coordinación.

• 4. FLUJO DE CONSTELACIONES DE TRABAJO: mezclan lo formal y lo informal, entre ? unidades se dan ciertos contactos que hacen a la formación de grupos de compañeros de trabajo.

• 5. FLUJO DE DECISIONES AD-HOC: son decisiones del momento, fuera de lo común, excepcionales. Se dividen en 3 tipos:

• i. OPERATIVAS: decisiones de rutina, programadas referentes a la producción.

• ii. GERENCIALES: formadas las de coordinación ( que guían a las operaciones) y por las de excepción que no son programadas pero no tienen impacto en la org ( contratar un nuevo empleado).

• iii. ESTRATÉGICAS: son decisiones gerenciales de excepción (tomada por la cúpula estratégica pero que tienen gran impacto en la org (Ej: cambio de obj de la emp, lanzamiento de un nuevo producto al mercado, etc.

Actitudes características del empresario emprendedor

Determinadas actitudes adoptadas en forma sistemática u constante, ayudan a alcanzar resultados empresariales elevados. Algunos de estas características son:

• 1. BUSCAR OPORTUDIDADES: importa la Ø de ideas generadas y no cuanto se profundice en ellas.

• 2. MACRO UBICACIÓN CONTEXTUAL Y TEMPORAL: ve contextos grales y no situaciones aisladas. Vincula con tiempo y espacio.

• 3. ACEPTACIÓN Y APROVECHAMIENTO DEL CAMBIO: debe habituarse a ver el cambio como una oportunidad y aprovecharlo.

• 4. INICIACIÓN A LA ACCIÓN: le agrega "ya" a la frase "hay que hacerlo".

• 5. COMPROMISO CON LOS PLANES: su accionar es un producto de análisis y la reflexión.

• 6. OPERA A TRAVES DE REDES SOCIALES DESARROLLADAS POR ÉL: crea y da forma a redes sociales para facilitar el acceso de la emp a info y centros de decisión relevantes.

• 7. ASUME RIESGOS CALCULADOS Y MINIMIZADOS: está dispuesto a asumir riesgos.

• 8. BUSCA BASARSE EN INFO OBJETIVA: actúa sobre ciertos niveles razonables de confirmación, no solo en su intuición.

• 9. CONTROLA RESULTADOS: controla si ?n desvíos respecto a los planes y actúa para corregirlos.

• 10. MEJORA CONTÍNUA: ¿Qué hice hoy para mejorar mi propuesta a la sociedad y mi posición empresarial?

• 11. PERSEVERANCIA PARA ENFRENTAR EL FRACASO: toma el fracaso como fuente de aprendizaje para mejorar.

• 12. ASUME RESPONSABILIDADES Y ERRORES: "el que debe responder" sin transferirlo a subordinados y 3eros.

• 13. AUTONOMÍA: diseña su propio sistema de reglas.

• 14. SEGURIDAD EN SUS POSICIONES: al adoptar una posición es conveniente mantenerlo por un tiempo razonable como para comprobar su pertenencia.

Etapas del proceso de creación

• 1. BÚSQUEDA E IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES: observar el entorno y aprovechar oportunidades de negocio (necesidades insatisfechas o mal satisfechas).

• 2. DESARROLLO DE UNA IDEA DE NEGOCIO: se refiere a elaborar la forma de satisfacer una necesidad mejor que los competidores. 1er bosquejo de la emp.

• 3. DESARROLLO DEL CONCEPTO: detallar su oferta para ser detallada al público y que esta muestra piense que el producto o serv. realmente ?.

• 4. ELABORACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS: es aconsejable comenzar con un proceso + formalizado, que se plasme en un documento llamado "plan de negocios". este plan se ÷ en:

• PLAN ESTRATÉGICO: que ?

• definición de la misión

• análisis del mercado: describe las características relevantes de los consumidores y de los competidores actuales y potenciales.

• una estrategia: a partir de la evaluación de las oportunidades y amenazas en función de las características de la emp.

• PLANES OPERATIVOS:

• diseño de plan de marketing

• diseño del plan de operaciones

• diseño del plan de RRHH

• diseño del plan financiero

• 5. PUESTA EN MARCHA DEL EMPRENDIMIENTO: ejecutar el plan de negocio

• 6. IDEAS Y OPORTUNIDADES: las ideas y oportunidades de negocios son el resultado de un proceso creativo inmanente (propio a c/ empresario. No ? una fuente única de la cual los empresarios extraigan sus ideas.

Cuando la búsqueda creativa se dificulta, es posible utilizar algunos métodos de potenciación de la creatividad que pueden ser de utilidad en el proceso de búsqueda de oportunidades de negocio.

• 1. JOSEPH SCHUMPETER Y EL CONCEPTO DE INNOVACIÓN

Para Schumpeter la idea de negocio ? siempre el pasaje por la "innovación" que puede admitir 5 variantes:

• i. NUEVOS PRODUCTOS: nuevas formas de satisfacer viejas necesidades de manera + adecuada.

• ii. NUEVOS MÉTODOS DE PRODUCCIÓN: nuevas formas de producir los viejos productos o serv. con una > eficiencia en la utilización de los recursos.

• iii. NUEVOS MERCADOS: nuevo conjunto de personas con necesidades insatisfechas para las que ?n productos que pueden satisfacerlas.

• iv. NUEVOS INSUMOS: cambian los recursos productivos que se utilizan.

• v. NUEVAS MODALIDADES DE ORG: cambia el modelo de negocio, la emp se estructura de una forma ?, reestructurando también su relación con el entorno.

• 2. ENUMERACIÓN DE KURILOFF: HACIA DONDE MIRAR

Este autor enumera algunas fuentes de ideas y oportunidades de negocio. Estas fuentes constituyen áreas en las que según él, la observación atenta permitirá identificar oportunidades propicias.

• i. la invención

• ii. el interés personal o los obvies

• iii. la observación de las tendencias sociales

• iv. la observación de las diferencias de los demás

• v. la observación de ausencias

• vi. el descubrimiento de nuevos usos para cosas ordinarias

• vii. la deserción del empleo actual.

• 3. DUKER: LLAMADORES DE ATENCIÓN

Según Duker ?n algunas situaciones que pueden estar indicando la ?ncia de oportunidades de negocio. Son indicios que se presentan en determinados sectores o emp que hacen aconsejable realizar análisis + profundos de las situaciones que los generan, ya que su presencia esté indicando la ?ncia de oportunidades potenciales en el negocio

• i. LO INESPERADO: éxitos inesperados o fracasos inesperados, un hecho inesperado puede estar indicando la ?ncia de debilidades en el modelo con el cual se opera. La readecuación del modelo para interpretar esos hechos inesperados pueden ser fuente de excelentes oportunidades.

• ii. LA INCONGLUENCIA: la realidad difiere de lo planeado cuando algo se comporta de una forma ? de lo pensado, la readecuación de los plantes implicará incorporar nuevos elementos al modelo de negocio para alcanzar un > poder explicativo que le permitirá explotar + racionalmente las oportunidades.

• iii. NECESIDAD DE CAMBIAR O MODIFICAR UN PROCESO

• iv. CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE MERCADO: los cambios en el nº o poder relativo de los competidores en el mercado son síntomas de modificaciones profundas que pueden abrir oportunidades para nuevos participantes.

• v. CAMBIOS DEMOGRÁFICOS: detectar rápidamente cambios en las estructuras demográficas es una segura fuente de oportunidades

• vi. CAMBIOS EN LA RECEPCIÓN DE LA GENTE: al producirse cambios en las pautas de consumo de los diversos grupos o segmentos que conforman un mercado, se abren brechas que serán aprovechadas por aquellas que 1ero las detecten

• vii.  NUEVOS CONOCIMIENTOS: estos no siempre constituyen una oportunidad en sí mismo, un nuevo conocimiento puede ser fuente de oportunidades pero siempre dentro de un contexto o modelo de negocio, rara vez puede serlo por sí solo.

• 4. OTRAS FUENTES DE OPORTUNIDADES

• i. FUENTES INTERNAS

• EL EMPRESARIO COMO EMPLEADO: el conocimiento de un sector, el conocimiento de un modelo de negocio, el conocimiento de las personas relevantes vinculadas al sector, con el campo N para que un empresario potencial aplique su creatividad y haga germinar sus ideas adecuadas.

• EL EMPRESARIO COMO CLIENTE: desde esa posición puede detectar defectos en el producto o serv. que recibe, diseñando variantes + adecuadas.

• EL EMPRESARIO COMO OBSERVADOR: agudizar el instinto empresarial que permite a traves de la observación detectar necesidades insatisfechas y diseñar posibles mejores soluciones

• ii. FUENTES EXTERNAS

• PERSONAS: es la red de contactos que permite al empresario obtener información u opiniones respecto a situaciones de mercado u oportunidades potenciales.

• MEDIOS MASIVOS DE DIFUSIÓN: leer diarios, revistas y oír programas empresariales

• INTERNET: todo hace proveer que esta red es una formidable herramienta para la búsqueda de detección de oportunidades de negocio.

• TALLERES Y SEMINARIOS DE CREACIÓN DE EMP: este tipo de evento reúne a personas con inquietudes similares con una buena coordinación de las reuniones y una planificación adecuada de los obj que se persiguen con la participación es posible obtener importantes Bs

• FERIAS Y EXPOSICIONES: son instancias directas de presentación de productos o serv. y de generación de contactos empresariales constituyen una excelente oportunidad de tomar contacto y ver en funcionamiento ofertas que cuentan con trayectoria en algún mercado

• OFERTA DE COMERCIOS, FRANQUICIAS Y LICENCIA: iniciar un negocio sin experiencia es siempre difícil.

• 5. APOYOS Y TÉCNICAS PARA LA GENERACIÓN DE IDEAS

Para facilitar el proceso ?n algunos métodos de trabajo o simplemente consejos para encarar este proceso.

• i. EL APOYO A LA CREATIVIDAD

• ESPACIOS CREATIVOS: inducir nuevas formas de ver la realidad y desectructurando las visiones rutinarias y repetitivas, inducidas en parte por los entornos de todos los días y todos los lugares.

• DISPARADORES: estas son frases, art o consejos que activan y potencian el pensamiento creativo

• LISTAS PERMANENETES: cualquier situación observada, cualquier art leído, cualquier comentario escuchado que induzca en la mente del empresario una posibilidad de negocio debe ser anotada para su posterior procesamiento.

• ii. MÉTODOS DE GENERACIÓN DE IDEAS

• TORMENTA DE IDEAS: es un método contructivista que puede utilizarse en forma individual, pero da sus mejores resultados cuando se realiza en forma colectiva. La clave es que toda idea sea válida para comenzar a construir, no descartando ninguna de antemano.

• MÉTODO DE LA SINÉCTICA: se basa en construir soluciones o propuestas sobre la base de los opuestos o absurdos.

• 6. ¿QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIOS?

• i. OBLIGA A PENSAR: poner las cosas por escrito exige pensar mejor y + a fondo todos los aspectos del negocio.

• ii. PROMUEVE LA COORDINACIÓN: todos los inducidos con el emprendimiento necesitan hablar un lenguaje común y sobre ideas comunes.

• iii. DA SERIEDAD AL PROYECTO: los bcos, los inversionistas y en gral aquellos que otorgarán céditos al emprendimiento verán con agrado un plan que demuestre que se ha trabajado con seriedad e invertido tiempo en la preparación del proyecto.

• iv. ES UN INSTRUMENTO DE CONTROL: controlar es evaluar como va la realiad respecto a lo planeado y si se constatan desvíos importantes, tomar acciones correctivas.

El plan estratégico

El diseño de la estrategia requiere que se examine profundamente las oportunidades y amenazas que aparecen en el exterior de acuerdo con sus fortalezas y debilidades. Define las líneas de acción con las que la org procurará aprovechar las oportunidades y contrarestar las amenazas.

Los elementos que intervienen son:

• 1. MERCADO: es el tablero o campo de batalla constituidos por consumidores cuyas necesidades insatisfechas hacen surgir oportunidades para las emp que vuelcan sus ofertas comerciales.

• 2. SEGMENTO DE MERCADO: es necesario dividir el mercado en grupos homogéneos (llamados segmentos) de consumidores y preparan of que satisfagan las particularidades de esos subconjuntos, en forma + específica de lo que puede ser una of gral.

• 3. OPORTUNIDADES: ? cuando la emp tiene una competencia clave que le permite aprovecharla.

• 4. MEDIO AMBIENTE: obliga a la emp al análisis constante de su campo de acción evaluando si algún cambio puede constituir una amenaza o por el contrario, una oportunidad.

• 5. LOS JUGADORES: la emp por un lado y sus competidores por el otro. Intervienen en el juego empresarial ? con sus ventajas y desventajas competitivas (fortalezas y debilidades) que lo harán + o – apto para aprovechar esas oportunidades o contrarestar amenazas.

• 6. ESTRATÉGIA: es definir la forma en que la org se instalará en su medio ambiente, esta tarea debe ser llevada a cabo por los miembros de la alta dirección. Estos al definir la estrategia procurarán que su org interactúe con el medio de manera de alcanzar una posición que sea satisfactoria.

• 7. LA MISIÓN: el conjunto de necesidades que la emp desea satisfacer mejor que otras desarrollando para ello una ventaja competitiva.

• 8. CONCEPTO DE VALOR: ¿Qué impulsa a una persona preferir un producto + que otro? la forma en que un comprador realiza ese proceso de valoraciones subjetiva y varía de acuerdo a su priorización y evaluación de los atributos que vea en el producto, esa valoración es muy crítica para la emp y de ello depende su permanencia en el mercado.

• 9. VENTAJA COMPETITIVA: algo que la emp hace mejor que sus competidores.

La segmentación de los mercados

Si bien es posible subdividir a los mercados casi en base a cualquier característica que permita clasificar los consumidores, sino que los criterios y características unificadas de los segmentos deben ser revelantes desde el pto de vista de la of comercial.+Criterios para realizar la segmentación:

• 1. CRITERIOS VASADOS EN LAS CARACTERÍSTICAS DEL CONSUMIDOR

• i. SEGMENTACIÓN GEGRÁFICA: clasifica el mercado por la zona de residencia o de actividad del consumidor.

• ii. SEGMENTACIÓN SOCIODEMOGRÁFICA: utiliza variables demográficas como la edad, el sexo, la ocupación, nivel de ingresos, nivel de instrucción, la religión, la raza o la nacionalidad.

• iii. SEGMENTACIÓN PSICOSOCIOLÓGICA: agrupa a los consumidores en base a sus actividades, intereses, opiniones o actitudes.

• 2. CRITERIOS BASADOS EN CARACTERÍSTICAS VINCULADAS A LA SITUACIÓN DE COMPRA O LA UTILIZACIÓN DEL PRODUCTO

• i. SEGMENTACIÓN POR LA SITUACÓN DE COMPRA: es común que en situaciones de compra en ptos de vta con poca variedad de marcas y productos haga que los consumidores sean – selectivos y exigentes que en situaciones de alta variedad.

• ii. SEGMENTACIÓN POR Bs BUSCADOS EN EL PRODUCTO: se clasifican los clientes potenciales en base a los Bs que los ?s grupos buscan en el producto.

• iii. SEGMENTACIÓN POR TASA DE UTILIZACIÓN: se refiere a una calificación de los consumidores en grandes o fuertes consumidores medianos o pequeños.

La búsqueda de información: métodos de investigación de los mercados

Todas las emp buscan permanente info sobre cualquier aspecto que pueden incidir sobre sus resultados (consumidores, competidores y otros factores del medio ambiente). La investigación del mercado es un mecanismo por medio del cual se intenta obtener info