Propuesta de un procedimiento para el empleo de técnicas no tradicionales en la auditoria. (página 3)
Enviado por Joel Morales Alvarez
La Etapa inicial, a la hora de desarrollar cualquier tipo de Auditoría, consiste en la realización de una Exploración Previa de la entidad que será objeto de control. El primer paso a seguir por el auditor en el desarrollo de dicha etapa, y para lograr una mayor familiarización con la entidad, es analizar la estructura organizativa de la misma y familizarizarse con su objeto social, logrando de esta forma comprender el negocio de la organización. Aspecto para el cual, como veíamos anteriormente, el Desdoblamiento de Complejidad resulta ser de mucha utilidad.
Para demostrar la aplicación práctica de esta herramienta seleccionamos la Empresa pesquera Pescaspir (Pesca de Sancti Spiritus), entidad que cuenta en la provincia con un total de siete unidades empresariales de base y una casa matriz (ubicada dentro de la misma empresa).
Las unidades empresariales de base son la siguientes:
1. UEB Acuiza (estractiva, captura acuicola en embalses)
2. UEB Acuinico (estractiva)
3. UEB Acuimento (estractiva)
4. UEB Acuisier (alevinaje)
5. UEB Indupir (industrializadoras de productos)
6. UEB Comespir (comercializadora, que no se dedica a la importación)
7. UEB Servirpir (abastecedora)
Extractivas
Ciprinidos (Tenca, Carpa plateada y carpa dorada asi como la amura)
Tilapias.
Clarias.
Industrializadoras
Pescado.
Filetes.
Embutidos.
Picadillos.
Masa de Croquetas.
Comercializadoras
Todos los productos terminados procedentes de la industria en MLC.
El primer paso a la hora de confeccionar el mapa es el de identificar las actividades primarias que lleva a cabo la entidad e ir distribuyendo las mismas de acuerdo a diferentes niveles.
En el caso de la empresa que nos ocupa, establecimos los siguientes niveles de actividad:
La entidad tiene como objeto social el de satisfacer la demanda de la población y de los organismos nominalizados en cuanto a productos acuícolas y de plataforma.
- 1. Primer nivel de actividad
Captura, industrializacion y comercializacion de productos pesqueros.
- 2. Segundo nivel de actividad
Captura en alevines, embalses y plataforma.
Industrialización de pescado, picadillo y embutidos.
Comercialización en Pescaderías y organizaciones nominalizadas.
- 3. Tercer nivel de actividad
Se captura la carpa plateada, carpa dorada, tenca, amura, tilapia y claria.
Se industrializa pescado fresco congelado y pescado fresco descabezado y eviscerado.
Se confecciona picadillo como producto terminado (con pescado de plataforma) y como insumo (para elaborar masa de croqueta).
Los embutidos incluyen perros calientes, mortadellas y croquetas. (ver anexo 8)
Diagrama de decisión.
Este método puede ser definido como el estudio de lo que se requiere del usuario en términos de acciones y/o procesos cognitivos para completar una tarea. Así, corresponde un análisis detallado de tareas (sobre un mapa de usuarios relevantes) para entender el sistema actual y los flujos de información en el mismo.
Estos flujos de información son importantes para el mantenimiento de un sistema existente (aquí se manifestará de nuevo la conveniencia de equipos multidisciplinares, en particular por la presencia de técnicos) y deben ser incorporados o substituidos en cualquier nuevo sistema. Fracasar en el reparto de recursos suficientes para esta actividad incrementa la potencial aparición de problemas costosos en las últimas fases del proceso de desarrollo.
Los análisis de tareas hacen posible diseñar y organizar las tareas apropiadamente dentro del nuevo sistema. Las funciones a incluir dentro del sistema y de la interfaz de usuario pueden ser entonces especificadas con precisión.
Si es preciso, se establecen sesiones de observación para disponer de una perspectiva apropiada y se acude a los usuarios cuantas veces sea preciso para aclarar todas las cuestiones que sean precisas.
El proceso se divide aquí en dos partes:
Descomposición de tareas a alto nivel, donde las tareas mayores se dividen en subtareas. Este paso proporciona una buena perspectiva de las tareas que están siendo analizadas.
Diagrama del flujo de tareas, donde las tareas específicas se dividen en pasos básicos de tarea. No hay que descuidar la utilidad de una descripción textual de los diagramas.
La descomposición de tareas se puede llevar a cabo mediante las siguientes etapas:
Se identifica la tarea a analizar a partir de la lista de tareas.
Se descompone entre 4 y 8 subtareas. Estas subtareas deberían estar especificadas en términos de objetivos y, entre ellas, deberían cubrir el área de interés.
Se dibujan las subtareas como un diagrama asegurando que está completo.
Hay que decidir sobre el nivel de detalle de la descomposición, lo que asegurará un tratamiento consistente de la situación (será de gran ayuda un registro escrito). Podría decidirse que la descomposición de tareas continuara hasta que los flujos fueran representados con mayor facilidad en un diagrama de flujo de tareas.
Por su parte, el análisis del flujo de tareas documentará los detalles de las tareas específicas, como los detalles de interacciones entre el usuario y el sistema actual así como cualquier problema relacionado con los mismos. También destacarán las áreas donde los procesos de tareas no están bien entendidos, son llevados a cabo de formas diferentes por distintos individuos o son inconsistentes con el nivel más alto de la estructura de tareas.
Diagrama de afinidad.
(Se asemeja en cierto modo al Mapa Cognitivo de individuos, al trazar conexiones entre ideas, pero intenta realizar un mapa cognitivo construido en grupo).
Sirve para reunir grandes cantidades de información (ideas, opiniones, temas etc.) y organizarla ordenándola en grupos según relaciones naturales entre ellas. Es un proceso asociativo – creativo más que lógico.
Ventajas: El Método KJ facilita esa ruptura hacia lo nuevo actuando sobre el sistema social de conocimiento. Estructura un "grupo" orientado a reaccionar ante lo establecido de forma creativa. Se consiguen más de 100 nuevas ideas en media hora o tres cuartos.
Anima a participar verdaderamente: toda idea de una persona es tratada. Esto anima y estimula la actividad de todos.
(La comunicación en el proceso puede estructurarse según la técnica del grupo nominal)
Formular todos los puntos o temas a tratar de forma global, algo vaga y sin descender a detalles (la construcción conceptual – verbal del sistema de conoci- miento debe adecuarse a la dimensión lógica del objeto, que si es complejo y multidimensional es la lógica de los conjuntos borrosos).
Ej.: Se plantea la cuestión "¿Cuáles son los puntos clave que debe tratar la Alta Dirección en referencia a la introducción de una metodología de Gestión de la Cadena de creación de Valor?", o "¿en referencia a la introducción de un concepto de Gestión Total de la Calidad?".
Bajar a más detalle podría estrechar el horizonte de conocimiento del equipo.
Traducir respuestas del equipo a formulaciones escritas de forma accesible y visible. Debe procurarse resumir con la mayor exactitud y fidelidad a lo formulado. Captar lo esencial de la respuesta.
El equipo puede tomar las fichas, mezclarlas, extenderlas al azar sobre una gran mesa.
Se realiza una agrupación de fichas por el equipo, o un subgrupo:
Buscar dos fichas que parezcan tener alguna relación de afinidad. Situarlas a un lado. Buscar otras fichas que sean también afines.
Repetir el proceso hasta haber ordenado todas las fichas. Procurar no rebasar la cifra de 10 agrupaciones. No forzar la pertenencia de fichas a grupos con los que no se ve clara afinidad. Pueden dejarse como "Solitarias" o "sin hogar".
Nota 1: no considerar que esos grupos constituyan ya "categorías". Son meras agrupaciones de ideas afines o interdependientes.
Nota 2: parece mejor mover las fichas en silencio. Evita quedar atrapados en batallas verbales.
Seleccionar la ficha de cada grupo que parezca reflejar mejor el contenido de la agrupación. Esta se situará a la cabeza. Si no existe habrá que escribirla para dar una etiqueta común al conjunto. Escribirla concisamente.
Transferir la información en fichas al papel, con líneas circundando cada agrupación de ideas. Procurar situar cerca los clusters similares o que sean más afines, y trazar líneas de conexión.
Diagrama Causa – Efecto.
Fue desarrollado por Kaoru Ishikawa en 1943. A este diagrama también se le llama diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado, por su forma parecida a un pescado. Este diagrama se usa cuando existen posibilidades de encontrar causas que dieron origen a un problema o efecto.
La cabeza del pescado estaría representada por el efecto y sus posibles causas estarán en las ramas principales del cuerpo del "pescado". Estas ramas principales típicamente son las siguientes:
Personas
Equipos
Métodos
Materiales
Ambientes
Medida
Otras ramas pueden ser utilizadas dependiendo de efecto que se esté analizando. Por ejemplo si se desea analizar cómo se puede prevenir un error en el diseño de un producto tendríamos las siguientes ramas principales:
Insumo de clientes
Control de diseño
Adiestramiento
Control de documentos.
Cuando se entiende la finalidad de esta herramienta. El auditor comprenderá que la misma puede ser utilizada para analizar un proceso o el resultado de un sistema.
El causa – efecto es una buena herramienta para auditar ya que enfoca al auditor en qué buscar cuando está ejecutando la auditoría como también le enseña la interrelación entre cada una de las características del proceso (ramas principales) con el efecto. Esta herramienta es un complemento del conocimiento que pueda tener el auditor en el proceso auditado.
Este diagrama normalmente se relaciona con otras herramientas como son:
Tormenta de ideas.
Diagrama de interrelaciones.
Gráfica de Pareto.
Multi – votación.
Técnica de grupo nominal.
Diagrama de afinidad.
Cinco por qués.
Diagrama de Flujo
Es una representación reticular de un sistema. Este contempla el sistema en términos de sus componentes indicando los enlaces entre los componentes.
Muestra el sistema como una red de procesos funcionales, conectados entre si por "tuberías" y "depósitos" de datos, y permite describir el movimiento de los datos a través del sistema.
Describe lugares de origen y destino de datos – transformaciones a las que son sometidos los datos – lugares en los que se almacenas los datos dentro del sistema – los canales por donde circulan los datos.
La técnica del diagrama de flujo de datos, es una representación gráfica que permite al analista definir entradas, procedimientos y salidas de la información en la organización bajo estudio, permitiendo así comprender los procedimientos existentes con la finalidad de optimizarlos, reflejándolos en el sistema propuesto.
Técnica de TASCOI.
Mediante el TASCOI el equipo auditor establece la identidad en uso de la organización, con el propósito de determinar ¿Qué hace realmente la entidad?, ¿Cómo lo hace?, ¿Para qué lo hace?, ¿Quiénes son sus propietarios? y ¿Cuáles sus clientes?
La información para su construcción la obtiene el auditor a través de entrevistas con los directivos de la entidad auditada.
La estructura de la herramienta TASCOI es la siguiente:
1. Transformación: Se refiere a las actividades que la organización hace en el día a día para producir sus bienes y/o servicios.
2. Actores: Son las personas o funcionarios de la organización que hacen la transformación.
3. Suministradores o Proveedores: son las personas que proporcionan los recursos, información e insumos para hacer la transformación.
4. Clientes o Usuarios: Son todas aquellas personas a quienes van dirigidos los productos, bienes o servicios que transforma la organización.
5. Owners o Dueños: Son quienes pueden decidir cambios en la transformación de la organización, por ejemplo el gerente, el director, las juntas o consejos directivos.
6. Intervinientes: Son aquellas instituciones del entorno que regulan a las organizaciones que transforman o agregan valor
Tormenta de ideas.
La tormenta de ideas es una reunión o dinámica de grupo que emplea un moderador y un procedimiento para favorecer la generación de ideas. La producción de ideas en grupo puede ser más efectiva que individualmente.
El fundamento del método es que muchas ideas mueren por la crítica destructiva a que se ven sometidas antes de que maduren o se perfeccionen. Mediante este sistema se trata primero de generar las ideas y luego de evaluarlas.
La reunión trata de crear un clima distendido que favorezca la comunicación y la participación de los asistentes. Crear un ambiente que favorezca la comunicación y la libre exposición de las ideas es fundamental. La motivación de los miembros de grupo es imprescindible por lo que la reunión debe resultar relajada, amena e incluso divertida.
Por tanto, es fundamental el entorno en el que se desarrolla la sesión y el crear un clima que facilite al exposición de ideas sin cortapisas. Se fomenta la participación de todos los miembros del equipo y en un principio las ideas de los demás no se critican por muy descabelladas que puedan parecer.
Se trata de poner en juego la imaginación y la memoria de forma que una idea lleve a otra. El método trata de fomentar las asociaciones de ideas por semejanzas o por oposición.
La tormenta de ideas requiere una preparación previa:
A) Se debe disponer de un lugar en el que se pueda dialogar sin interrupciones y de forma relajada. Una sala en la que los miembros puedan debatir sin distracciones. Lo ideal es contar con una pizarra a la vista de todos y elementos para escribir así como Post-it. También puede utilizarse un panel donde se van colocando a la vista de todos los Post-it con las ideas que se van generando y las posteriores relaciones entre las mismas.
B) Se convoca a los miembros estableciendo la duración de la misma, el problema que se trata de solucionar, la mecánica que se utiliza y la cuestión en la que se centrará la creatividad.
La reunión consta de dos fases bien diferenciadas:
1. En la primera fase todos aportan ideas pero no se permite ninguna crítica o juicio sobre las ideas. A partir las ideas iniciales propuestas por los distintos miembros del grupo se van generando nuevas rondas de ideas o ideas derivadas. En la primera fase se trata de producir un gran número de ideas aunque parezcan inútiles o descabelladas.
2. En la segunda fase y dirigidos por el moderador las ideas se seleccionan y se realiza un examen crítico. La selección de ideas puede dejarse para una segunda reunión o incluso es preferible que sea otro grupo el que seleccione y enjuicie de modo crítico las ideas.
Las Etapas de la tormenta de ideas:
1. Precalentamiento. Se comienza por crear un clima relajado tratando durante unos minutos un tema sencillo y no comprometido. Importante cuando existen miembros sin experiencia en la técnica con ciertas inhibiciones para expresarse.
2. El moderador platea el problema. Utilizando preguntas como ¿Por que? ¿Como? Se determina el problema, precisándolo y delimitándolo. Brevemente se expone el punto de partida, la situación actual y las experiencias que se poseen.
3 .Los componentes reflexionan y escriben cada uno una amplia lista de soluciones o alternativas.
4 Cada miembro expone sus soluciones en alto sin debatirlas. No se permite en esta fase rebatir o enjuiciar las alternativas de los demás.
5. Una vez terminada la primera ronda de exposiciones el grupo partiendo de las primeras ideas de forma conjunta va proponiendo nuevas soluciones o alternativas. Las ideas se anotan en un lugar visible. Las imágenes y los gráficos visuales ayudan a fomentar la creatividad y a definir posteriormente las ideas.
6. Se analiza la forma de combinar las distintas alternativas y se generan nuevas ideas. Se trata de analizar como pueden relacionarse las ideas anteriormente dispersas. Se agrupan las ideas y se relacionan.
7. Se enumeran todas las ideas seleccionadas.
8. Una etapa posterior que puede realizar el mismo grupo o un grupo distinto es la evaluación de las ideas seleccionadas. Se trata de descubrir soluciones. Se seleccionan las ideas más útiles y si es necesario se ponderan.
9. Enriquecimiento, donde hay que definir con detalle la idea, mediante un esquema o dibujo.
Diagrama de Interrelaciones.
Los diagramas de interrelaciones son unas herramientas apropiadas para representar gráficamente los vínculos efectivos entre diversos factores asociados a un problema o a un asunto específico, o bien el orden en el que han de presentarse los elementos para conseguir un objetivo. El orden y la relación de los elementos dentro de la organización se señalan por medio de unas flechas.
Las personas que intervienen en el proceso de identificación de todos los aspectos que intervienen en el asunto objeto de análisis, así como en la identificación de sus relaciones y prioridades de actuación, han de reflexionar concienzudamente y desarrollar una gran actividad creadora, puesto que al desarrollar su tarea han de tener en cuenta la gran diversidad de relaciones y derivaciones lógicas existentes entre los distintos aspectos que intervienen.
Así como el diagrama causa-efecto analiza las causas que originan el efecto más significativo, previamente identificado por medio del diagrama de Pareto, el diagrama de interrelaciones analiza y representa las causas y la estructura compleja de éstas, que originan una dificultad o problema, considerado prioritario, detectado por el diagrama de afinidades.
El diagrama de afinidades selecciona la dificultad prioritaria, el tema, y el diagrama de interrelaciones analiza y representa las causas y la estructura lógica de dichas causas.
El diagrama de interrelaciones es especialmente recomendado en las aplicaciones siguientes:
Cuando conviene identificar las causas más significativas que afectan a una determinada situación o que originan un problema.
Descubrir las relaciones lógicas existentes entre dichas causas.
En aquellas situaciones en las que el problema planteado es importante y de una gran complejidad, debido fundamentalmente:
A las dificultades de reconocimiento, ordenación y priorización de los vínculos entre causas y efectos.
A la existencia de un elevado número de causas y de relaciones entre ellas.
A la necesidad de tener que tomar decisiones complicadas y graves.
Cuando no existe la posibilidad de que las relaciones causa efecto estén sujetas a determinado formato, debido fundamentalmente a la complejidad de sus vínculos.
Multi – Votación.
Es una técnica en grupo para reducir una larga lista de elementos a unos pocos manejables (generalmente cinco).
Se utiliza cuando la técnica de tormenta de ideas u otra técnica similar ha producido una larga lista que necesita reducirse. También al final de un diagrama Causa – efecto para seleccionar las primeras 3 o 5 causas que deben ser investigadas.
¿Cómo se utiliza?
1. Se revisa la lista, para combinar los elementos similares.
2. Se asigna una letra a los elementos restantes.
3. Se da a cada miembro del equipo un número de votos igual al 20% del número de elementos de la lista, para que estos determinen como distribuirlos.
4. Se encierran en un círculo los elementos que reciben mayor número de votos.
Técnica de Grupo Nominal.
La Técnica de Grupo Nominal es una técnica creativa empleada para facilitar la generación de ideas y el análisis de problemas. Este análisis se lleva a cabo de un modo altamente estructurado, permitiendo que al final de la reunión se alcancen un buen número de conclusiones sobre las cuestiones planteadas.
Ventajas
Reduce la probabilidad de aparición de conflictos.
Permite la proliferación de un buen número de ideas. Éstas son formuladas sintéticamente.
Se consideran las posiciones minoritarias. Todos los componentes del grupo participan.
Se garantiza que el éxito de las ideas no dependen de la brillantez en la exposición de las mismas.
Utilidades
Cristalizar todas las opiniones del grupo, equilibrando la participación.
Permite al equipo llegar rápidamente a un consenso.
Hace posible que el análisis se lleve a cabo de un modo altamente estructurado, permitiendo que al final de la reunión se alcancen un buen número de conclusiones sobre las cuestiones planteadas.
El proceso de la TGN es como sigue:
1. Generación en silencio de ideas que se ponen por escrito.
2. Retroalimentación por turnos de los miembros del grupo, con el fin de registrar en la pizarra cada idea en una frase concisa.
3. Discusión de cada una de las ideas registradas, con fines de aclaración y depuración.
4. Votación individual sobre la prioridad de las ideas, la decisión del grupo se obtiene matemáticamente mediante la ordenación por categorías o puntuación.
Así, la TGN supera los diversos problemas que son típicos en los grupos que interactúan. Los objetivos del proceso pueden presentarse como sigue:
1. Asegurar los diferentes procesos para cada una de las fases de creatividad.
2. Equilibrar la participación entre los miembros.
3. Incorporar técnicas de votación matemáticas en la recopilación del juicio del grupo.
Los cinco por qué.
Es una técnica que se estudia con las herramientas básicas de la calidad, dado que se emplea en la fase de análisis correspondiente a los planes de resolución de problemas o de mejora continua de la calidad, y que tiene su fundamento en realizar la pregunta "¿por qué?" hasta que se obtenga la respuesta adecuada al problema planteado.
El sistema no indica que solamente se han de efectuar 5 preguntas, sino que el nº 5, representa la filosofía del sistema, esto es, no parar de hacer preguntas hasta encontrar la solución.
Su aplicación se centra fundamentalmente en los campos siguientes:
Para la resolución de problemas, mediante el uso de la pregunta ¿por qué? tantas veces como sea necesario, hasta encontrar la raíz origen del problema.
En la eliminación de deseconomías, si se aplica correctamente esta técnica en los casos siguientes:
Acomodar los productos o servicios a las espectativas o necesidades expresadas por los clientes.
Reducir la cantidad de productos o servicios defectuosos, tendiendo o cero.
Reducir tiempos de duración de los procesos, de las esperas, de los transportes, etc.
Eliminar los movimientos inútiles, los stocks innecesarios, las horas perdidas, etc.
Matriz DAFO
Es una herramienta de comparación que se fundamenta en información proveniente de las matrices de evaluación del factor interno y externo y perfil competitivo. La cotejación de las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas origina estrategias alternativas factibles con el objeto de confrontar factores internas y externas.
El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades) o SWOT en inglés (Strengths, Weakness, Oportunities and Threats) establece el diagnóstico estratégico que junto con el diagnóstico financiero y el funcional conforman las tres partes básicas para el análisis interno de una empresa.
Su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su posición competitiva externa.
Lo importante es pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y amenazas de la empresa, cuestiones clave que son reunidas en una tabla. Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes puesto que pueden ayudarnos a entender la posición competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto. Un primer paso, por tanto, consiste en analizar el ambiente competitivo que rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha de decidir cuáles son las variables (factores críticos de éxito -FCE-) apropiadas a utilizar según los mercados y segmentos en los que compite.
Una vez definidos los FCE se debe realizar un proceso de benchmarking o análisis comparativo con las mejores empresas competidoras. Este proceso nos puede llevar incluso a identificar nuevas oportunidades.
Por último se establece un gráfico que recoja las posibles estrategias a adoptar. Este gráfico se lleva a cabo a partir de la elaboración de una matriz de 2 x 2 que recoge la formulación de estas estrategias más convenientes.
En esta matriz DAFO por columnas estableceremos el análisis del entorno (1ª columna: Amenazas, 2ª columna: Oportunidades) y por filas el diagnóstico de la empresa (1ª fila: Puntos fuertes, 2ª fila: Puntos débiles). Así establecemos 4 cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la empresa:
El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero (1-1…Puntos Fuertes-Amenazas) se tendrán que identificar cada uno de de los puntos fuertes que la empresa en cuestión tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior, de forma que cada intersección deberá ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situación puedan derivarse. Con esta información se podrá ir orientando la futura formulación de la estrategia.
Estrategias defensivas: la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas.
Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento…
Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia.
Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La empresa debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.
Con esta herramienta el diagnóstico debe realizarse, como hemos indicado anteriormente, teniendo en cuenta las peculiaridades de la actividad e información económica de cada sector.
Al culminar nuestro trabajo, y partiendo del diagnóstico realizado en el territorio, se ha hecho un análisis de las posibles herramientas no tradicionales a utilizar en la auditoría y se ha propuesto un procedimiento para la aplicación práctica de las mismas, haciendo en algunos casos una ejemplificación con casos prácticos. El procedimiento propuesto reúne las siguientes características: es de fácil aplicación, es aplicable a cualquier sector de la economía y aplicable a cualquier entidad, independientemente de la actividad que realice.
Se comprobó que no todas las herramientas son aplicables a todos los tipos de auditoría, mostrando una mayor aplicabilidad a la Auditoría de Gestión y que cada una de ellas brinda información con un objetivo específico diferente, objetivos que quedaron plasmados en la matriz mostrada en el anexo 2.
El procedimiento propuesto resuelve un problema social existente que es el referente al estrecho campo cognoscitivo relacionado con las herramientas de auditoría y, específicamente con los paquetes estadísticos existentes.
Partiendo del hecho de que la auditoría, a la par de la contabilidad, es una ciencia que se encuentra en creciente desarrollo en nuestro país y que por lo tanto se hace inobjetable la necesidad de accionar en las mismas en la búsqueda de perfeccionarlas, realizamos las siguientes recomendaciones:
Continuar trabajando en la búsqueda de herramientas no tradicionales para perfeccionar el procedimiento propuesto.
Hacer extensivo el procedimiento propuesto al territorio con vistas a generalizar su aplicación.
Proponer el desarrollo de cursos de postgrado a los auditores sobre el tema.
Contribuir a la validación y perfeccionamiento del procedimiento propuesto a través de su introducción en la impartición de la docencia, en las asignaturas y temas relacionados.
1. Auditoría Administrativa. Por: Lic. Luis Fernando Valeriano Ortiz.
2. Bueno Campos, E. (1986): Auditoría y principios de contabilidad. Actas 7mo congreso nacional defensores jurados de cuentas en España. Principios y normas del programa de auditoría operativa, ICJCE, Madrid, p.355-391.
3. Fundamento de Auditoría Administrativa. Por: C.P.C. Julio Cardo Vega.
4. http://www.aiteco.com/pdf/odeárbol.pdf
5. http://www.hrs.es
6. http://www.eda.etsia.upm/climatología/presipitación/histogramaejercicio.htm
7. http://www.iaf.es/prisma/artículo/cap29.htm
8. http://www.aiteco.com/pdf/opareto/pdf
9. http://www.gestión.unican.es/gerencia/ponencias/pxrii/cont.doc
10. http://www.audinet.org
11. https://www.monografías.com
12. http://www.intrnet.ult.edu.cu/economía/auditoría
13. La Auditoria Operativa. Por: C.P.C. Fernando Hernández Rodríguez.
15. Ley 219, Ministerio de Auditoria y Control, 2001.
16. Manual de Auditoria de Gestión, Auditoria General de la Nación, Buenos Aires, 1996.
17. Manual del consultor del contador, año 2002.
18. Manual del MAC, año 2001.
19. Pérez Vicente L., Control de Gestión, Ediciones Macchi, Buenos Aires.
20. Resolución No. 2/97, de la Oficina Nacional de Auditoria.
21. Resumen de Administración de personal y Recursos humanos, de William B. Wether, Jr. – Heith Davis, editorial Mc. Graw Hill.
22. Revista de Contabilidad. Vol. 3 n° 5, enero – junio 2000, p.69-100, ISSN 1138-4891. María Isabel González Bravo, profesora titular de la Universidad de Salamanca. "El Marco Normativo en Auditoría de Gestión: Propuesta de Normas para la evaluación de la gestión".
23. Trout, J. (1999) El poder de lo simple. (Peralba, R. y Del Río, R. Ed. Intern.) Madrid: McGraw Hill. (Trabajo original publicado en 1999).
24. Urías Valiente, J. (1993): " Nuevos desarrollos en el campo de la auditoría: hacia una auditoría global", V Encuentro de ASEPUC, Sevilla.
Autor:
Yailet Collado Rivero
Centro Universitario "José Martí" de Sancti Spíritus
Facultad Contabilidad y Finanzas
El presente texto es solo una selecci?n del trabajo original.Para consultar la monograf?a completa seleccionar la opci?n descargar del men? superior.
| Página siguiente |