Ingeniería de métodos, medición de tiempos, movimientos y métodos usadosin

Introducción

La ingeniería industrial, no solamente es la asignatura de métodos y sistemas de trabajo, ofrece una amplia gama de conceptos y formas de secuenciar las operaciones del desarrollo de cualquier trabajo, que se realiza en los distintos departamentos de la empresa; de esta manera el alumno tendrá las suficientes herramientas que le permitan identificar los diferentes problemas y áreas de mejora continua. Todo lo anterior con la finalidad de reducir costos, optimizar espacios y aumentar la calidad dentro de las diferentes procesos. El propósito de esta, es el conocer todos los conceptos vinculados con la ingeniería industrial, tales como de productividad y sus avances; así como todos los factores que intervienen para lograr una adecuada medición de esta, ya sea dentro o fuera de la empresa.

LOS PRINCIPALES PRECURSORES SON:

FRANK Y LILLIAN GILBRETH: Son los padres del Estudio de tiempo, y movimientos. Estos esposos fueron los seguidores más destacados de Taylor. Los esposos Gilbreth fueron los primeros investigadores que se valieron de filmaciones para estudiar los movimientos de manos y cuerpo. Diseñaron un micro cronómetro para registrar tiempos de hasta 1/2000 de segundo, colocaron en el campo de estudio y por medio de fotografías determinaron el tiempo que cada obrero empleaba para hacer cada movimiento. A simple vista se podían detectar y eliminar movimientos inútiles. También los Gilbreth diseñaron un sistema de clasificación para identificar 17 movimientos básicos de la mano ( como "buscar", "seleccionar", "asir", "sostener") que ellos llamaron Therbligs.

Frank Gilbreth se dedicó al estudio de los movimientos, analizándolos en detalle. Sus técnicas se emplean aún hoy en día. Examinando detenidamente las operaciones para la colocación de ladrillos, observó que existían por los menos tres métodos para la colocación de ladrillos, y que con el mejor de los métodos eran necesario 18 movimientos para colocar un ladrillo. Gilbreth analizó separadamente cada uno de ellos y determino que con 4 ó 5 movimientos eran suficientes para colocar un ladrillo. Para los ladrillos interiores pasó de 18 movimientos a 2 movimientos. El resultado incrementó la velocidad de colocación de 120 ladrillos a 350 ladrillos por hora. Algunos de los movimientos que él destacó y que retardaban el trabajo, eran necesarios para voltear el ladrillo y colocarlo en la superficie mejor terminada hacia afuera. Modificó ésta situación asignando un ayudante, retribuido con un salario menor, para que se encargara de esta operación. Además eliminó las subidas y bajadas del albañil para buscar los ladrillos, gracias a una plataforma de altura variable construida a tal efecto. Siguiendo las huellas de Taylor, Frank Gilbreth se dedicó a estudiar los tiempos de realización de las tareas. Estos estudios los realizó con su esposa Lilliam. Los Gilbreth idearon varios métodos para estudiar los movimientos por más pequeños que fueran, fotografiando el operario mientras ejecutaba la labor, y al mismo tiempo a un reloj de manera que, en la serie de fotografías, se podía observar cada movimiento y el tiempo empleado para llevarlo a cabo. Posteriormente desarrollaron ésta técnica, denominándola Análisis Ciclógráfico, el cual consistía en fotografiar a un operario, al cual le sujetaban en las manos, dedos o en la parte del cuerpo que deseaban estudiar, una luz eléctrica. De esta forma obtenían en las fotografías un registro constante de las trayectorias usadas por el operario para efectuar los movimientos. La técnica del Cronociclograma difiere de la anterior en que la luz es intermitente y de frecuencia fija. Con esta última técnica se puede determinar si un movimiento es rápido (la imagen de la luz es larga en la fotografía) o si es lento (la imagen entonces es más corta). Gracias a todos sus estudios, Los Gilbreth llegaron a determinar la existencia de 17 movimientos básicos (elementales) del hombre que resultaron de gran utilidad, entre otras cosas para determinar el método a emplear para realizar una tarea específica.

FREDERICK TAYLOR (1856 -1915): Ingeniero y economista Norteamericano, promotor de la organización científica del trabajo. En 1878 efectúo sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas le siguieron, una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado "Shop Management". A continuación se presentan los principios contemplados en dicho trabajo:

· Estudio de Tiempos.

· Estudio de Movimientos.

· Estandarización de herramientas.

· Departamento de planificación.

· Principio de administración por excepción.

· Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.

· Reglas de cálculo para el corte del metal.

· El sistema de ruteo.

· Métodos de determinación de costos.

· Selección de empleados por tareas.

· Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

La administración científica, es el uso del método científico para definir "la mejor forma única" de realizar un trabajo. Se dice que nació la teoría moderna de la administración en 1911, fue el padre de la administración científica. Realizó la mayor parte de su trabajo en las compañías acereras Midvale Bethelehem de Pensylvania. Como ingeniero mecánico, de antecedentes cuáqueros y rutinario, constantemente lo asombraban las ineficiencias de los trabajadores. Los empleados aplicaban técnicas muy distintas para hacer el mismo trabajo, consideraba Taylor que la producción de ese entonces se podía hacer en tercio de tiempo de lo que se hacía en ese tiempo. Taylor estableció cuatro principio de administración, que son:

• 1) Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona, que reemplazará la antigua regla del "dedazo".

• 2) Seleccionar científicamente y luego entrenar, enseñar y desarrollar al trabajador. ( Antes los trabajadores escogían su propio trabajo y se entrenaban como mejor podían).

• 3) Cooperar con entusiasmo con los trabajadores para garantizar que el trabajo se realice de conformidad con los principios de la ciencia que ha sido desarrollada.

• 4) Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerentes y trabajadores. La administración se hace cargo de la función para la cual está mejor preparada que los trabajadores. ( Antes, casi todo el trabajo y a la mayor parte de la responsabilidad eran dejados en manos de los trabajadores).

También en el siglo 20 Taylor da nacimiento al movimiento de la organización científica, aportando al área de producción sus conceptos sobre el estudio de métodos y tiempo. Fue el primero en establecer la separación entre las tareas de planeamiento (intelectuales) y las de ejecución (generalmente involucran actividades físicas). Sus método científico ha dado origen a las técnicas de ingeniería industrial.

HENRY L. GANTT: Un colaborador cercano a Taylor en Midvale y Bethelehem Steel fue un joven ingeniero que buscaba incrementar la eficiencia del trabajador mediante la investigación científica. Pero amplió algunas de las ideas originales de Taylor agregó otras propias. Gantt diseño un sistema de incentivos que daba a los trabajadores un bono por completar sus trabajos en menos tiempo que el establecido por el estándar aprobado. También introdujo un bono para los capataces, a pagar por cada trabajador que cumpliera el estándar, más un bono adicional si todos los obreros a su cargo lo cumplían. Gantt amplió el ámbito de la administración científica para incluir el trabajo de los gerentes y de los operarios. También fue muy conocido por crear una gráfica que los gerentes podrían usar como instrumento de programación en la planificación y control del trabajado. La Grafica Gantt, muestra la relación entre el trabajo proyectado y completado en un eje y el tiempo transcurrido en el otro, la gráfica de Gantt permitía a la gerencia observar cómo progresaban los planes y tomar la acción necesaria para mantener los proyectados dentro de los límites de tiempo. Henry Gantt es quien trabajó con Taylor. Allí cambió el concepto de penalización al trabajador, propuesto por Taylor, por uno de incentivo (mayor remuneración), premiándose también a su capataz, cuando el rendimiento del obrero era superior al resto de su grupo. El 1917 desarrolló un método gráfico sencillo para la planificación de las distintas actividades que se deben realizar, para alcanzar un objetivo que ha sido previamente fijado hoy conocido como "Diagrama de Gantt".

HENRI FAYOL (1841-1925): Ingeniero de minas nacido en Constantinopla, hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió "Administration industrielle et générale" , el cuál describe su filosofía y sus propuestas. Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

· Técnicos

· Comerciales

· Financieros

· Administrativos

· Seguridad

· Contable

Describe la práctica de la administración como algo distinto a la contabilidad, las finanzas, la producción y otras funciones características de los negocios. Sostenía que la administración era una actividad común a todos los esfuerzos humanos en los negocios, el gobierno y hasta en el hogar. Establecía catorce principios de la administración (verdades fundamentales o universales) que podrían enseñarse en escuelas y universidades.

• 1) División del trabajo

• 2) Autoridad

• 3) Disciplina

• 4) Unidad de Mando

• 5) Unidad de Dirección

• 6) Subordinación de Intereses Individuales al Interés General

• 7) Remuneración

• 8) Centralización

• 9) Cadena de Mando

• 10) Orden

• 11) Equidad

• 12) Estabilidad del Personal

• 13) Iniciativa

• 14) Espíritu de Grupo

MÁX WEBER: Fue un sociólogo alemán. En sus escritos de siglo, Weber desarrolló una teoría de estructuras de autoridad y describió la actividad de la organización basada en relaciones de autoridad. Describe un tipo de organización ideal que llamó burocracia. Se trata de un sistema caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía bien definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. Weber reconoce que esta "burocracia ideal" no existe en la realidad, sino que representa una reconstrucción selectiva del mundo real. Su propósito era que sirviera como base para teorizar sobre el trabajo y cómo éste puede realizarse en grupos grandes. Su teoría se convirtió en el modelo de muchas de las organizaciones actuales.

• 1) División del Trabajo

• 2) Jerarquía de Autoridad

• 3) Selección Formal

• 4) Normas y Reglamentos

• 5) Impersonalidad

• 6) Orientación de la Carrera

El Sistema de Calidad y los Inconvenientes de la Función y Objetivos: Existen muchas funciones que se deben conjugar entre sí, para dar origen a la función que proporciona un producto aceptado en el mercado. Por esta razón se deben crear un sistema de ingeniería que permita maximizar las decisiones. Sistema de Calidad: Un sistema de calidad está formado por una red de actividades técnicas y de procedimientos indispensables para poner en el mercado un producto que satisfaga determinados estándares de calidad. Todo sistema debe comprender ciertos subsistemas, que permitan la realización de la función de calidad. Estos pueden resumirse en los siguientes:

• A) Evaluación de la Calidad, antes de iniciar el proceso de producción industrial el producto debe someterse a pruebas o ensayo de aceptación.

• B) Planeación de la Calidad del Producto y del Proceso, se deben realizar los planes de calidad con el fin de controlar la calidad una vez se inicie la fabricación.

• C) Calidad y Control de Material Adquirido, se debe especificar claramente las especificaciones y las normas las cuales se debe ajustar el producto, así como el nivel de calidad aceptable de las materias primas.

• D) Reporte de Calidad, se deben diseñar y evaluar el sistema completo de información para los reportes de control de calidad así como equipos utilizados en cada una de las pruebas de calidad.

• E) Adiestramiento del Personal, el personal que trabaja en control de calidad es el elemento básico de éxito de la función. Por esta razón es necesario realizar cursos de adiestramiento y orientación, periódicamente, con el fin de contar con un equipo homogéneo.

HENRY FORD (1863-1947) con su idea de fabricación en proceso continuo, donde el artículo que se fabrica recorre un itinerario establecido dentro de la planta, y los operarios, a lo largo de este itinerario, van ejecutando una única y específica tarea sobre todos los artículos que van transitando por su lugar de trabajo. Tiene su origen en las industrias agrícolas, instituyo la producción industrial masiva, pero lo que realmente le importaba era el consumo masivo, se le conocía como el " hombre del camino". En 1912 disponía de 7,000 vendedores a todo lo larga y ancho del país y trabajo asegurándose de que la infraestructura autómata se desarrollara al mismo tiempo que los autos. Impulso las estaciones de combustibles por todas partes y realizo una campaña para tener mejores carreteras La mayor fortaleza de Henry Ford fue el proceso de manufactura, En el año 1914 realiza la primera cinta transportadora que podía remover un auto cada 93 minutos. También en este mismo año duplico el salario por hora de los trabajadores y redujo en una hora el día de trabajo, a pesar de que la prensa consideraba que este plan era un crimen económico. En la primera década del siglo Ford presenta su proyecto el modelo T, el cual consintió en un auto accesible que lograría que las empresas pagaran altos precios salarios e impulsara la clase media norteamericana que está naciendo. Este pensaba que los obreros que hacían los autos debían tener la posibilidad de comprarse uno para ellos. Fue en1908 que salió al mercado el primer modelo T negro, se le llamo " El auto de los hombres de América". También Ford se oponía a las organizaciones laborales decías" Son la peor cosa que ha paralizado el mundo". Algunos otros autores consideran que el principal error estratégico de Henry Ford fue él haber implementado l integración vertical hacia atrás que fue una estrategia muy importante pero es notoriamente difícil de implantar con existo porque es muy costos y difícil.

WILLIAM EDWARDS DEMING: nació en la Ciudad de Sioux, Iowa 14 el 1900 de octubre , hijo de William Albert Deming y Pluma Irene Edwards. Como adulto, él usó el nombre W. Edwards Deming. Su hermano, Robert Edwards nació el 11 de mayo 1902; más tarde nació su hermana, Elizabeth Marie, el 21 de enero 1909. La familia vivió en el 121 de la Bluff Street in Sioux City en Sioux City.  En 1904, ellos se movieron a la granja de Edwards localizada en la Ciudad de Polk, entre Ames y Des Moines.  La granja era propiedad del padre de Pluma, Henry Coffin Edwards (la madre de Pluma, Elizabeth Grant, murió cuando Pluma era joven). Para fomentar la radicación en el Oeste, el gobierno de Estados Unidos concedió parcelas de tierra (normalmente 40 o 80 acres) a ciudadanos que estaban de acuerdo en establecerse como granjeros o cultivar la tierra. William Albert Deming tomo 40 acres en el Campamento Coulter, después nombrado Powell, Wyoming. La familia se traslada a Wyoming en 1907.  Ellos alquilaron una casa en Cody hasta que pudieran construir en su propia tierra.  William Albert aprendió que su parcela era pobre, y poco útil para cultivar. Su primera morada era un refugio rectangular (como un vagón de ferrocarril), cubierto con papel de alquitrán, a menudo llamado papel de alquitrán shack.  El agua era de bomba.  Había una leve protección para el clima riguroso La familia tuvo a menudo frío, hambriento y contrajo deudas.   Ochenta años después, en una visita a Powell, el Dr. Deming aprendió que los 40 acres todavía se llamaban Deming Addition (la suma de Deming)Pluma Irene y William Albert Deming estaban bien educados y dieron énfasis a la importancia de educación de sus hijos.  Pluma había estudiado en San Francisco y se dedicaba a lamusca.  William Albert había estudiado matemática y leyes.  ED Deming joven asistió a la escuela en Powell y mantuvo distintos trabajos para ayudar a la familia. En 1917, él entra en la Universidad de Wyoming en Laramie.  En 1921 él se graduó con un B.S. en ingeniería eléctrica. En 1925, él recibió un M.S. de la Universidad de Colorado y en 1928, un Ph.D. de Yale University. Ambos grados fueron en matemática y "Física – matemática".

El Dr. Deming se casó con Agnes Bell en 1922 en Wyoming.  Agnes y Ed tuvieron una hija, Dorothy. Agnes falleció en 1930. Posteriormente el Dr. Deming rehizo su vida matrimonial y se casó con Lola Elizabeth Shupe en 1932.  Ellos tuvieron dos hijas, Diana y Linda. Dr. Deming estudió teoría de música y tocaba varios instrumentos y compuso dos obras, varios cánticos y una versión para canto llamada Star Spangled Banner.

ENSEÑANZAS DEMING:

• 1- Falla de la gerencial en entender la variación (cambio)

• 2- La responsabilidad de la gerencia al saber si el problema radica en el sistema o en la personas.

• 3- La importancia del trabajo en equipo que se hará es el reconocimiento de que es necesario diseñar y rediseñar para lograr el mejoramiento constante

• 4- La necesidad de distinguir entre la calidad del diseño y la calidad que se limita a cumplir las especificaciones

• 5- La importancia de entrenar a la gente hasta que su trabajo este bajo control estadístico.

Una limitación de poner en práctica totalmente el método Deming es el deber que se tiene dispuesto o disponible para este tipo de proyecto que Campbell Soup Company era una emprs que nos gastaba mucho dinero en proyecto de implantación de método, se ausentaron las asignaciones para proyecto, gastos de viajes, entre otros. A los seis meses de haber iniciado el método Deming, habia arrancado y estaba donde el concepto de winkle ( Gigante planta).

PRINCIPIOS:

1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.

2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.

3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo

objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.

4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.

5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad.

6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.

7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.

8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación un correcto comportamiento.

9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados.

10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano.

11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.

12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal.

13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de este.

14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de un organización.

¿Qué es ingeniería industrial?

La ingeniería industrial se refiere al diseño de los sistemas de producción. El Ingeniero Industrial analiza y especifica componentes integrados de la gente, de máquinas, y de recursos para crear sistemas eficientes y eficaces que producen las mercancías y los servicios beneficiosos a la humanidad.

EL SISTEMA INGENIERÍA INDUSTRIAL :En el caso del sistema producción se acepta que sus subsistemas son los siguientes

• Ingeniería Industrial

• Planificación y control de la Producción

• Control de calidad

• Ingeniería de servicios.

Todos estos componentes están al servicio del componente central que es el denominado

Transformación de recursos. Estos subsistemas, a su vez, poseen objetivos y componentes propios. En el caso de Ingeniería Industrial, el objetivo es triple:

1º Diseñar el proceso de transformación con el nivel de detalle que sea necesario,

2º Adjudicar a cada actividad de ese proceso el tiempo justo para su normal desarrollo y

3º Señalar a cada tarea el lugar y el espacio suficientes para una cómodo desempeño, ahora y en el futuro.

Estos objetivos determinan los componentes de este sistema que son:

• Ingeniería de Procesos

• Medición del Trabajo

• Distribución de planta.

INGENIERIA DE PROCESOS: Es en este momento que encontramos, dentro del sistema empresa, a la función que es materia de nuestra atención actual: Ingeniería de Procesos. Como se puede ver, es un sistema cuaternario, es decir que está ubicado en un cuarto nivel jerárquico estructural dentro de la empresa, lo cual, por cierto, no desmerece su importancia en ningún momento, puesto que éste, al igual que cualquier componente del sistema, es un engranaje vital para la marcha del todo. La Ingeniería de Procesos es la función que ejecuta algunas políticas resultantes de la Planificación Estratégica la cual, generalmente, se topa con entornos en donde existen situaciones como las siguientes:

• Aumentos en los costos de los recursos

• Capacidad inadecuada (por exceso o por defecto) de las instalaciones de producción

• Mercados saturados o recesivos

• Creciente competencia

• Gustos cambiantes del consumidor

• Requisitos de calidad más estrictos

• Necesidad de bajar el punto de equilibrio.

• Etc., etc.

Además de los problemas señalados, la cúpula administrativa tiene que adoptar una política respecto de la producción de los objetos que ya sabe hacer, de modo que todos los que hacen la empresa sepan si se va a seguir generándolos y en que condiciones. Es posible que se haya descubierto una amenaza, una debilidad o por qué no, una oportunidad que conduzca a decidir cambiar la estructura tecnológica de la planta y ejecutar, por tanto, el proyecto respectivo, que seguramente va a implicar una reingeniería de la empresa. Pues bien, si ese es el caso hay que ir adelante. Pero, mientras tanto, ¿dejamos de producir? La respuesta en la mayoría de los caso es que hay que seguir produciendo, afrontando los retos que le impone el mercado, con productos de la mejor calidad a precios más asequibles. La importancia de la productividad El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos y el estudio de tiempos. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria –ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos.

La importancia de la productividad El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria -ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Las oportunidades que existen en el campo de la producción para los estudiantes de las carreras de ingeniería, dirección industrial, administración de empresas, psicología industrial y relaciones obrero patronal son: La sección de producción de una industria puede considerarse como el corazón de la misma, y si la actividad de esta sección se interrumpiese, toda la empresa dejaría de ser productiva. Si se considera al departamento de producción como el corazón de una empresa industrial, las actividades de métodos, estudio de tiempos y salarios son el corazón del grupo de fabricación. El objetivo de un gerente de fabricación o producción es laborar un producto de calidad, oportunamente y al menor costo posible, con inversión mínima de capital y con un máximo de satisfacción de sus empleados. Alcance de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempo -El campo de estas actividades comprende el diseño, la formulación y la selección de los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto después de que han sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la sección de ingeniería de trabajo.

La medición del trabajo y los estudios de métodos tiene sus raíces en la actividad de administración científica. Frederick Taylor mejoro el método de trabajo mediante el estudio detallado de los movimientos y fue el primero en enfatizar él cronometro para medir el trabajo. Otra contribución de Taylor fue la utilización de un estándar de producción.

La medición del trabajo sigue siendo una práctica útil y polémica. Por ejemplo la medición del trabajo con frecuencia es un punto de fricción entre la mano de obra y la administración.

La medición del trabajo hoy en día involucra no únicamente el trabajo de los obreros, también el trabajo de los ejecutivos. En muchas organizaciones un porcentaje muy elevado de la fuerza de trabajo son ejecutivo. En una época donde el control se ejerce sobre los trabajadores y se utilizan nuevos sistemas de producción, tales como el JAT y CIM, se deben encontrar nuevas formas para medir el trabajo y el mejor método.

La administración ya no puede seguir asumiendo el hecho de que simplemente debe establecer estándares para trabajo que carece de potencial de motivación, también se pueden obtener estándares la forma de sistemas JAT y CIM de hoy día y, algunas veces, el costo de establecer los estándares puede ser mayor que el valor de la mano de obra directa bajo control.

Ingeniería de métodos: Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la mayor parte de los casos se refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. La ingeniería de métodos implica trabajo de análisis en dos etapas de la historia de un producto, continuamente estudiará una y otra vez cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto.

Para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o proporcionar un servicio, el ingeniero de métodos debe seguir un procedimiento sistemático, el cual comprenderá las siguientes operaciones:

• Selección del proyecto.

• Obtención de los hechos

• Presentación de los hechos

• Efectuar un análisis

• Desarrollo del método ideal

• Presentación del método

• Implantación del método

• Desarrollo de un análisis de trabajo

• Establecimiento de estándares de tiempo

• Seguimiento del método

La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemáticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten mas la realización del trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida, por lo tanto el objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento en las utilidades de la empresa.

Objetivos de los métodos, el estudio de tiempos y los sistemas de pago de salarios. Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad, la confiabilidad del producto y reducir el costo por unidad, permitiendo así se logre la mayor producción de bienes y / o servicios para mayor número de personas. El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea, actividades o trabajo. Los resultados del muestreo sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilización de las máquinas y para establecer estándares de producción. El método de muestreo de trabajo tiene varias ventajas sobre el de obtención de datos por el procedimiento usual de estudios de tiempos. Tales ventajas son:

• No requiere observación continua por parte de un analista durante un período de tiempo largo.

• El tiempo de trabajo de oficina disminuye

• El total de horas de trabajo a desarrollar por el analista es generalmente mucho menor

• El operario no está expuesto a largos períodos de observaciones cronométricas

Uso de una cámara para análisis de actividades al azar

Aun si se observan los requisitos de muestreo de trabajo, los datos tenderán a tener cierto sesgo o predisposición cuando la técnica se emplea para estudiar sólo a las personas; también, existe entonces una tendencia natural para que el observador registre justamente lo que ha sucedido o lo que estará sucediendo, más bien que lo que realmente está aconteciendo en el momento exacto de la observación.

System Ready Work-Factor: El Ready Work-Factor mide el trabajo donde los tiempos de ciclo son mayores de 0.06 minutos o mayores, y no se requiere de gran precisión. Los tiempos en las tablas son promedio y pueden ser relacionadas con las tablas Detailed; las reglas del sistema Detailed se aplican al Ready con algunas excepciones menores.

System Brief Work-Factor: Es una técnica de rápida aplicación para determinar el tiempo aproximado que se requiere para efectuar la porción manual de un trabajo. El sistema de factor de trabajo abreviado es conveniente para estudiar operaciones de muchos minutos, u horas de duración. Como con el Ready Work-Factor, en el Brief Work-Factor los valores de tiempo pueden ser relacionados con el sistema Detailed; depende de su rapidez de aplicación de una simple tabla de tiempos y del uso de segmentos de trabajo. Seis de tales segmentos se incluyen:

• Recoger

• Ensamblar

• Mover al lado

• Movimiento de desplazar

Sistemas Mento-Factor. Se usa cuando se necesita establecer estándares muy exactos, principalmente para operaciones de contenido mental. Trece procesos mentales fundamentales son la base de este sistema.

• Movimientos

• Conducción

• Discriminar

• Abarcar

• Identificar

• Decidir

• Convertir

• Memorizar

• Recordar

• Calcular

• Sostener

• Transferir

Medición de tiempos y métodos (MTM): Da valores de tiempo para los movimientos fundamentales, el sistema MTM es un procedimiento que analiza un método o una operación manual en los movimientos básicos requeridos para su realización; un análisis posterior indicó que había cinco casos distintos de alcanzar:

• Alcanzar un objeto en una situación fija sobre el que descansa la otra mano

• Alcanzar un objeto en una localización que pueda variar de ciclo en ciclo

• Alcanzar un objeto mezclado con otros objetos de modo que ocurra la búsqueda y la selección

• Alcanzar un objeto muy pequeño

• Alcanzar un sitio indefinido para colocar la mano en una posición para el equilibrio del cuerpo

MTM-2: Debe hallar aplicación en asignaciones de trabajo en las que:La parte de esfuerzo del ciclo de trabajo es de más de un minuto de duración. El ciclo no es altamente repetitivo. La parte manual del ciclo de trabajo no implica un gran número de movimientos manuales complejos o simultáneos. Se consideran 11 clases de acciones denominadas categorías:

• Get

• Put

• Get weight

• Put Wight

• Regrasp

• Apply pressure

• Eye action

• Foot action

• Step

• Bend & arise

• Crank

MTM-3: Se puede utilizar eficazmente para estudiar y mejorar métodos, evaluar métodos en alternativa, desarrollar datos y formular estándares y establecer estándares de actuación. Consiste en solamente las siguientes cuatro categorías de movimientos manuales:

• Manejar

• Transportar

• Movimientos de pasos y pies

• Flexionales y levantarse

MTM-C: Es un sistema de datos estándares de dos niveles que se usa para establecer estándares de tiempo para trabajar relacionado con tareas de oficina.

Las categorías del nivel 1 son:

• Tomar colocar

• Abrir cerrar

• Unir desunir

• Organizar archivar

Las categorías del Nivel 2:

• Poner a un lado

• Movimientos del cuerpo

• Cerrar

• Unir

• Tomar

• Manejar

• Identificar

• Localizar

• Abrir

• Colocar

• Leer

• Mecanografiar

• Desunir

• Escribir

MTM-M: Un sistema de métodos objetivos y datos de estándares de tiempos basados en un análisis de regresión de datos empíricos, para evaluar el trabajo de un operario mediante un microscopio estereoscopio. Las cinco direcciones de movimiento:

• De dentro hacia dentro

• De dentro hacia afuera

• De fuera hacia afuera

• De fuera hacia adentro

• Del campo interior al objeto final

Los analistas consideran cuatro variables en la selección de los datos apropiados:

• Tipo de herramienta

• Condiciones de la herramienta

• Características terminal de movimiento

• Relación distancia / tolerancia

Consideración de factores Humanos: El análisis de la operación, el estudio de movimientos y estudio de micromovimentos se han limitado al mejoramiento de la estación de trabajo. Los objetivos principales son:

• Optimización del trabajo físico

• Minimizar el tiempo requerido para ejecutar las tarea o labores.

• Maximizar el bienestar del trabajador desde el punto de vista de retribución, la seguridad en el trabajo, la salud y la comodidad.

• Maximizar la calidad del producto por unidad monetaria de costo.

• Maximizar las utilidades del negocio o empresa.

Una sólida comprensión de las bases de los factores humanos y un planteamiento ergonómico del mejoramiento del trabajo ayuda al analista a perfeccionar los métodos existentes y a una planeación más detallada del trabajo proyectado. Las áreas de estudio que se relacionan con tal enfoque comprenden el ambiente físico de la estación de trabajo, y los factores fisiológicos y psicológicos relacionados con el operario y la fuerza de trabajo.

Medición y control del ambiente físico: El ambiente físico inmediato tiene un impacto significativo no sólo sobre el desempeño del operario y de su supervisor, sino también sobre la contabilidad del proceso. Los factores ambientales que influyen en la productividad del personal que labora y en la contabilidad del proceso comprenden el ambiente visual, los ruidos, las vibraciones, la humedad y la temperatura ambiente y la contaminación atmosférica.

El ambiente visual; La realización eficiente de toda labor o tarea, depende en cierto grado de tener la visión adecuada. Un alumbrado eficaz es tan importante. Los criterios principales son la cantidad de luz o iluminación, el contraste entre los alrededores inmediatos y la tarea específica a ejecutar, y la existencia o ausencia de deslumbramiento