Ingeniería de métodos, medición de tiempos, movimientos y métodos usadosin (página 2)

Ruidos: El punto de vista práctico del analista, ruido es todo sonido no deseado. Las ondas sonoras se originan por la vibración de algún objeto, que establece una sucesión de ondas de comprensión y expansión a través del medio de transporte del sonido.

Condiciones térmicas: Aunque el ser humano es capaz de funcionar dentro de un intervalo amplio de condiciones térmicas, su comportamiento se modificará notablemente si queda sometido a temperaturas que varían respecto de las consideradas normales.

Radiaciones: Aunque todos los tipos de radiación ionizante pueden dañar los tejidos, la protección contra las radiaciones alfa y beta es tan fácil que la mayor atención se asigna a los rayos X y la radiación neutrónica. Hay que advertir que haces de electrones de alta energía al chocar contra metal en equipo vacío, pueden producir rayos X muy penetrantes que requieren mucho mayor protección.

Factores de Trabajo que conducen a una actuación insatisfactoria: Otro aspecto adicional que necesita ser estudiado por el analista son aquellos factores de trabajo que pueden llevar a errores humanos. El equipo junto con la obligación de un operario de manejar y operar una máquina o herramienta, pueden exigir tanto un trabajador, que este tendrá dificultades en funcionar eficientemente durante un turno normal. Los medios indicadores principales son: lámparas marcadoras, cuadrantes con escala, contadores, dispositivos registradores y graficadores, pantallas de tubos de rayos catódicos, para que sea eficaz un medio indicador debe ser capaz de comunicar información rápida, exacta y eficientemente.

Señales luminosas: Las luces indicadoras o señales luminosas son probablemente los medios visuales de mayor uso, hay varios requisitos básicos que deben de cumplir su aplicación. Debe estar diseñado de modo que atraigan de inmediato la atención del operario.

Información indicada: Los errores de un operario al leer la información presentada aumentarán a medida que aumente la densidad de información por unidad de área de la superficie de indicación, y según disminuya el tiempo del operario para leer la indicación y responder a ella. La codificación es un método que mejora la facilidad de lectura de responder a ella.

Señales sonoras: En algunos casos conviene más utilizar señales auditivas que indicaciones visuales. El sistema auditivo humano está alerta en forma permanente. puede detectar fuentes de señales diferentes sin una determinada orientación del cuerpo, como generalmente es necesario en el caso de señales visuales.

Codificación por tamaño y forma: La codificación por forma, donde se usan configuraciones geométricas de dos o de tres dimensiones, permite la identificación táctil y visual. Encuentra la mayor parte de sus aplicaciones donde es deseable la identificación por partida doble o redundante, ayudando así a minimizar errores. Esta codificación se utiliza principalmente donde los controles están fuera del alcance de la vista del operario. Aplicar la consideración de los factores humanos junto con la ingeniería de métodos conducirá a ambientes de trabajo competitivo más eficientes, que mejorarán el bienestar de los trabajadores, la calidad del producto, la rotación de personal en la empresa y el prestigio de la organización.

El estudio de micro movimientos se usa con mayor frecuencia cada vez como ayuda en el adiestramiento. Es posible adiestrar a nuevos operarios en un tiempo mínimo siguiendo el patrón ideal del método de movimientos, filmando la actuación de trabajadores de lata destreza, y mostrándoles sus imágenes amplificadas considerablemente en la pantalla y en movimiento lento. La dirección o gerencia debe aprovechar plenamente las películas industriales, una vez que se ha iniciado un programa de estudio de micro movimientos. Al exhibir todas las películas tomadas de diversas operaciones a los operarios que intervienen principalmente, así como a sus compañeros, se logra despertar un gran entusiasmo e interés en todo el personal de la organización. La técnica de micro movimientos se debe utilizar para poner de manifiesto toda ineficiencia, independientemente de su insignificancia aparente. Un número suficiente de mejoramientos minúsculos puede resultar en una economía anual apreciable.

Equipo para el estudio de tiempos.

• Cronometro

• Datamyte

• Maquinas registradoras de tiempo

• Equipo cinematográfico y de vídeo cinta

• Tablero portátil para el estudio de tiempos

• Formas impresas

• Equipo auxiliar

Desarrollo de un método mejorado: Una vez terminado el diagrama de movimientos simultáneos, el siguiente paso es utilizarlo. Las secciones no productivas del diagrama son un buen sitio para comenzar. Estas secciones comprenderán los therbligs sostener, buscar, seleccionar, colocar en posición, pre-colocar en posición, inspeccionar, planear y todos los retrasos. Cuantos más therbligs se puedan eliminar, tanto mejor ser el método propuesto. El analista no debe limitarse a las secciones rojas del diagrama, puesto que existen también posibilidades de mejoramiento en las proporciones productivas. Varios de los movimientos y alcances parecerán ser indebidamente largos, lo que sugiere el acotamiento de distancias en la distribución del equipo en la estación de trabajo.

Planeación del estudio de trabajo: Una vez que el analista haya explicado el método y obtenido la aprobación del supervisor respectivo, estará en condiciones de realizar el planteamiento detallado, que es esencial antes de iniciar las observaciones reales. El primer paso es efectuar una estimación preliminar de las actividades acerca de las que buscan información. Esta estimación puede abarcar una o más actividades. Con frecuencia la estimación se puede realizar razonable, deberá hacer un muestreo del área o las áreas de interés durante un período corto y utilizar la información obtenida como base de sus estimaciones. Una vez hechas las estimaciones se debe determinar la exactitud que sea de los resultados. Esto se puede expresar mejor como una tolerancia dentro de un nivel de confianza establecido. El analista llevará a cabo ahora una estimación del número de observaciones a realizar. Es posible determinar la frecuencia de las observaciones. El siguiente paso será diseñar la forma para muestreo de trabajo en la que se tabularán los datos y los diagramas de control que se utilizarán junto con el estudio.

Determinación de las observaciones necesarias.

Diseño de la forma tabular para muestreo de trabajo. El analista necesitará idear una forma de registro de observaciones para anotar de la mejor manera posible los datos que serán recopilados en la realización del estudio de muestreo de trabajo. Empleo de los diagramas de control.Las técnicas de los diagramas de control se utilizan tan ampliamente en las actividades de control estadístico de calidad que se pueden adaptar fácilmente para estudios de muestreo de trabajo. Como tales estudios tratan exclusivamente con porcentajes o proporciones, el diagrama p se emplea con mucha frecuencia. El primer problema encontrado en la elaboración de un diagrama de control es la elección de los límites, se buscan un equilibrio entre el costo de localizar una causa asignable cuando no exista ninguna; el analista que efectúa un muestreo de trabajo considera a los puntos fuera de los límites de tres sigmas de p como fuera de control.

El mejoramiento debe ser un proceso continuo y el porcentaje de tiempo muerto tiene que disminuir. Uno de los objetos del muestreo de trabajo es determinar áreas de actividad que podrían ser mejoradas. Una vez descubiertas tales áreas se tratará de mejorar la situación. Los diagramas de control se pueden emplear para mostrar el mejoramiento progresivo de áreas de trabajo. Esta idea se hace especialmente importante si los estudios de muestreo de trabajo se utilizan para establecer tiempos estándares, pues tales estándares deban cambiarse siempre que las condiciones varíen a fin de que sean realistas.

Observación y registro de datos. A medida que le analista considera el área de trabajo, no debe anticipar los registros que espera hacer. Debe caminar un punto o un cierta distancia del equipo, efectuar su observación y registrar los hechos. El analista debe aprender a efectuar observaciones o verificaciones visuales y realizar las anotaciones después de haber abandonado la zona de trabajo. Esto reducirá al mínimo la sensación de ser observado que experimentaría un operario, el que continuaría trabajando así en la forma acostumbrada.

Muestreo de trabajo para el establecimiento de márgenes o tolerancias. La técnica se usa también para establecer estándares de producción, determinar la utilización de máquinas, efectuar asignaciones de trabajo y mejorar métodos; las tolerancias por motivos personales y demoras inevitables se determinaban frecuentemente efectuando una serie de estudios de todo el día sobre varias operaciones y promediando luego sus resultados; el número de idas al gabinete sanitario y al bebedero o fuente de agua, el número de interrupciones etc., se podrían registrar, cronometrar, analizar, y determinar luego una tolerancia justa o de confianza; los elementos que entran dentro de las demoras personales e inevitables se pueden mantener separados y determinar una tolerancia equitativa para cada clase o categoría.

Muestreo de trabajo para la determinación de la utilización de una máquina. La utilización de una máquina o instalación se determina fácilmente por la técnica de muestreo de trabajo en la misma forma en que se empleó para establecer tolerancias. Algunas empresas han hallado que el muestreo de trabajo es aplicable para establecer estándares de incentivos para operaciones con mano de obra directa e indirecta, la técnica es igual a la empleada para determinar tolerancias. Se realiza un gran número de observaciones al azar, y luego el porcentaje del número total de observaciones para las que la máquina u operación está en funcionamiento se aproximará al porcentaje del tiempo total en que verdaderamente esta en ese estado. La expresión utilizada para establecer estándares para trabajo, se puede modificar para que sea aplicable en estudios de muestreo de trabajo que requieren observaciones al azar en vez de observaciones regulares cada minuto:

Tn = [(n)(T)(P)] / (Pa)(N)Tn = Tiempo normal de elementoTa = Tiempo asignado de elementoP = Factor de calificación de actuaciónPa= Producción total en el período estudiadon = Observaciones totales de elementoN= Observaciones totalesT = Tiempo total de operario representado por el estudio.

Auto- observación: Los administradores conscientes periódicamente toman muestras de su propio trabajo para evaluar la efectividad de su uso del tiempo; una vez que los administradores aprenden cuanto tiempo invierten en funciones que pueden ser atendidas rápidamente por subordinados y personal administrativo, pueden actuar positivamente. El método de muestreo de trabajo es otra herramienta que permite al analista de estudio de tiempos obtener los datos de manera más rápida y fácil.

Propósitos de la medición del trabajo: La medición del trabajo se puede utilizar para distintos fines en los que se incluyen la evaluación del comportamiento de un trabajador, planear las necesidades de la fuerza de trabajo, planear la capacidad, fijar precios, controlar los costo seleccionar método de trabajo, programar operaciones y establecer incentivos saláriales.

• 1. Evaluar el comportamiento del trabajador: Se lleva a cabo comparando la producción real durante un periodo dado de tiempo con la producción estándar determinada por la medición del trabajo.

• 2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo: Para cualquier nivel dado de producción futura, se puede utilizar la medición del trabajo para determinar que tanta mano de obra se requiere.

• 3. Determinar la capacidad disponible. La fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se puede utilizar los estándares de medición del trabajo para proyectar la capacidad disponible.

• 4. Determinar el costo o el precio de un producto. Los estándares de mano de obra, obtenido mediante la medición del trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de conteos o de cálculo de precio. En la mayoría de las organizaciones, los cálculos exitoso del precio es crucial para la sobre vivencias del negocio.

• 5. Comparación de métodos de trabajo. Cuando se consideran diferentes métodos para un trabajo, la medición del trabajo puede proporcionar la base para la comparación de la economía de los métodos. Esta es la esencias de la administración, idear el mejor método con base en estudios riguroso de tiempo y movimiento.

• 6. Facilitar los programas de operaciones. Uno de los datos de salida para todos los diagrama de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medición del trabajo.

• 7. Establecer incentivos saláriales. Bajos estas condiciones, los trabajadores reciben mas paga por mas producción. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estándar de tiempo que define al 100% la producción.

La administración puede decidir no establecer estándares o no utilizar la medición del trabajo en el sentido tradicional. La administración puede tener dos razones par no utilizar los estándares.

• El costo de establecer y mantener los estándares puede ser mas elevado que el beneficio.

• El evitar interferencias con el comportamiento general de la planta.

El propósito de la medición del trabajo es, después de todo, contribuir a un mejoramiento del comportamiento global de la organización. Los métodos deben por lo tanto, utilizarse en situaciones donde encajen.

Estándares de tiempo:

Es la cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso normal con un método preestablecido. El resultado principal de algunos tipos de actividad de medición del trabajo es un estándar de producción, también llamado estándar de tiempo o simplemente estándar.

Para este tipo de método se necesita un cronometro u otro dispositivo de tiempo durante un numero de ciclo de trabajo. Al operador se le califica par un ritmo de trabajo, y se le agregan las tolerancias para llegar a un estándar.

Un estándar se puede expresar en dos forma: Como el tiempo requerido por unidad de producción o él reciproco: Producción por unidad de tiempo, ejemplos son minutos por pieza o piezas por minutos. En otros casos complejos donde el trabajo es una tarea o actividad para la cual ni existe una unidad conveniente de producción, se debe definir un estándar como el tiempo que se requiere para realizar la tarea o actividad.

Estudios de métodos:

Son el estudios de los resultado de la medición del trabajos, los estándares de tiempo se utilizan para propósitos de control administrativo, los estándares por si solo no mejoran la eficiencias, también necesita de la aplicación de estudios de los métodos.

Un estudios común de métodos antecede estos resultado junto con la siguientes líneas:

• Definir los objetivos y limitaciones del estudio. Ejemplo mejorar la productividad a un 50% o, alternativamente, aumentar la eficiencias utilizando maquina actuales.

• Decidir que enfoque de estudio utiliza. Consiste en un estudios elaborado de movimiento, con observación fílmica o visual. Los enfoque pueden utilizar cualquier numero de técnicas diferentes de medición del trabajo.

• Avisar del estudio a los trabajadores. Cuando se informa a los trabajadores la administración debe exponer los objetivos y el enfoque planeado para el estudios junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo y los beneficios del trabajador.

• Descomponer el trabajo en elementos. Estos hacen para facilitar el análisis de los elementos; Cada elemento se requiere de un método específico y se estudia a través de la observación y el uso de graficas.

• Estudiar el método mediante graficas: El propósito del análisis de métodos es idear un método que sea eficiente y económico en tanto se consideran las necesidades sociales y psicológicas de los trabajadores.

• Decidir un método para cada elemento de trabajo: Una decisión sobre la elección de métodos, se diseña un método para cada elemento del trabajo puede ser tomada por el ingeniero industrial, el trabajador o el gerente.

Graficas para el estudios de los método: Las graficas de flujos de proceso o diagrama de flujo del proceso describe el proceso completo y la interrelación entre trabajos y actividad. Se utilizan tres tipo de graficas el nivel micro del análisis:

Grafica de actividad. También llamada " hombre-maquina" indica la relación entre el operador y la maquina. Ejemplo el mezclado de bebida automático de un bar.

Grafica de operación. Esta indica los movimientos detallados de las manos de un trabajador durante cada paso. Ejemplo los movimientos de las manos al firmar una carta.

Grafica SIMO. Indica los movimiento de la manos derecha y la izquierdas , pero incluyendo además el tiempo para cada movimiento utilizando los símbolos estándar de Therblig.

Para el estudiar el trabajo, los Gilbreths determinaron que todos los movimientos de la mano se podrían dividir en 17 tipos distintos. Cada unos de estos movimientos recibios el nombre de un Therblig ( Gilberth deletreado al revés con la t y la h cambiada de posición.

Tipos de mediciones de trabajos: Existen varios tipos de técnicas de medición del trabajo, cada una acomodada para diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos.

Según Rice (1977) se utilizan diferentes métodos para estudiar la mano de obra directa, de acuerdo con este señor los tres primero métodos se utilizan para medir la mano de obra directa y la mano de obra indirecta los dos últimos:

• 1. Estudio del tiempo

• 2. Datos predeterminados del tiempo

• 3. Datos estándar

• 4. Datos históricos

• 5. Muestreo de trabajo.

Estudios del tiempo: Para la medición del trabajo se utiliza un cronometro o algún otro dispositivo de tiempo para determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas.

Para realizar un estudios de tiempo, se debe:

• Descomponer el trabajo en elementos.

• Desarrollar un método para cada elemento.

• Seleccionar y capacitar al (los) trabajador (es).

• Muestrear el trabajo

• Establecer el estándar.

El estudio del tiempo es determinar el ritmo para cada elemento del trabajo. Un ritmo es una estimación de la velocidad del trabajo. Un ritmo del 100% representa una velocidad normal de trabajo, un alto porcentaje de los trabajadores capacitados deben ser capaces de trabajar al 100% el día entero o exceder el 100% sin una presión o un esfuerzo anormal. Si un trabajador califica con un 125%, se realiza mas trabajo durante un determinado tiempo, el trabajador esta trabajando más rápido de lo normal.

La formula para determinar el tiempo:

NT = OT (RF/100) Ejemplo: TN 20 (35/100)

= 20 (0.35)

NT = Tiempos normales = 20*0.35

OT = Tiempo observado = 7 minutos

RF = Ritmo de factor

100 = Total de porcentaje

Los factores de ritmo no incluyen tolerancias para retraso inevitables, descanso por fatiga, tiempo personal ( ir al baño, descanso para tomar café). Es decir, el tiempo normal supones que la persona permanece en el trabajo el día entero, no habla con el supervisor o no toma descansos, no necesita descanso a intervalos para compensar estos factores adicionales, se proporciona las tolerancias. La tolerancia se agrega al tiempo normal para llegar a un tiempo estándar.

Las tolerancias varían dependiendo del tipo de condiciones de trabajo. Si el trabajo es pesado o violento y requiere descanso frecuentes, las tolerancias pueden ser en tanto como un 50%, algunas veces la tolerancias se determina mediante la separación de los estudios de muestreo de trabajo y algunas tolerancias incluso están sujeta a negociaciones con el sindicato.

Después de aplicar las tolerancias,se termina el estándar final ,un trabajador capacitado que utiliza el método prescrito debe ser capaz de satisfacer o exceder este estándar sobre una base diaria sin esfuerzo extra. El tiempo estándar se utiliza como una base para juzgar la producción del trabajador.

El ritmo es un asunto polémico que da lugar a preguntas acerca de la validez del estudio del tiempo en sí.

Otro método utilizado para alcanzar la exactitud en ritmo es establecer puntos de referencia. Por ejemplo, los ingenieros industriales consideran que caminar a un ritmo de 3 millas por hora es un ritmo de trabajo del 100%. Este no es un ritmo excesivamente rápido de caminar. A pesar de sus limitaciones, el estudio del tiempo es un método razonablemente exacto de medición del trabajo.

Debido a su exactitud,se utiliza ampliamente como una base para planes de incentivos y en casos donde surgen disputas acerca de los estándares. La desventaja principal del estudio del tiempo es su efecto psicológico sobre los trabajadores. Como resultado, se hacen lentos cambian métodos o utilizan otros medios para manipular los estándares.

Tiempo Predeterminados: Es la inteligente idea de que todo el trabajo se puede reducir a un conjunto básico de movimientos. Entonces se pueden determinar los tiempos para cada uno de los movimientos básicos, por medio de un cronómetro o películas, para crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede establecer un tiempo estándar para cualquier trabajo que involucre los movimientos básicos. Los más comunes son el factor del trabajo, el estudio del tiempo de movimiento básico (BTM) y los métodos de medición de tiempo(MTM).

El sistema MTM son "empuñar","mover","girar","aplicar presión","colocar" y "desenganchar". Un porcentaje muy grande de trabajo industrial y de oficina se puede describir en términos de estos cinco movimientos básicos. Primero, cada elemento del trabajo se descompone en sus movimientos básicos. Enseguida, cada movimiento básico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar un objeto en una posición variable, por ejemplo, es más difícil y toma más tiempo que alcanzar el objeto en una posición fija. Se aplica entonces un factor de tolerancia para obtener el tiempo estándar. Para establecer un estándar, el análisis debe descomponer un trabajo en movimientos básicos y asignar un grado de dificultad a cada movimiento. Entre las ventajas más grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se encuentra el hecho de que no requieren del ritmo o del uso de cronómetros, y que además, con frecuencia estos sistemas son los menos caros. Ejemplos de ello son los trabajos que en naturaleza no son altamente rutinarios.

Tiempos Estándares: Este involucra el concepto de banco de datos, pero los datos comprenden clases más grandes de movimiento que los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos estándar puede contener datos sobre tiempo requerido para perforar agujeros de varios tamaños en ciertos materiales. Cuando se requiere un estándar para una operación de perforación, los tiempos estándar se utilizan para estimar el tiempo requerido, se incluyen únicamente un conjunto estándar de operaciones de perforación en el banco de datos y se proporcionan fórmulas o gráficas para realizar aproximaciones de otras condiciones. Los tiempos estándar se derivan ya sea de datos de cronómetro o de datos predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos estándar es bastante popular para la medición de la mano de obra directa. Los sistemas tiempos de estándar son útiles cuando existe un gran número de operaciones repetitivas que son bastante similares. Por ejemplo en una fabrica de muebles, el tiempo que se requiere para barnizar una pieza de un mueble posiblemente podría basarse en el numero de pies cuadrado de superficie.

El sistema estándar tienen algunas de la misma ventajas de los datos predeterminados de tiempo. No requieren de un cronometro; los datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se puede asegurar mediante el uso continuo y el refinamiento de los datos

Tiempos Históricos. El estudios de los datos históricos es tal vez uno de los enfoque mas pasados por altos para la medición del trabajo. Esto se debe a que los métodos no se controlan con datos históricos y por lo tanto seria imposible establecer un estándar en el sentido usual de la palabra.

Para medir el trabajo sobre la base de datos históricos, cada empleado o el supervisor registran el tiempo requerido para terminar cada trabajo. Por ejemplo, si el trabajo es perforar un cierto tipo de agujero en 100 piezas. Posteriormente, si el trabajo se realiza otra vez se registrara también el tiempo por pieza y se compara con los datos anteriores. Des esta forma, es posible mantener en control continuo el tiempo requerido por unidad de trabajo y controlar también las desviaciones del promedio histórico. Para medir el trabajos en este método no se requiere de cronometro y se permite la flexibilidad en el método, impulsando así la innovación sin la necesidad de establecer un nuevo estándar. Este enfoque puede ser especialmente efectivo cuando se acopla con un plan de incentivo salarial, donde el objetivo es hacer mejora continuas sobre los niveles históricos. Para propósitos de control, el tiempo pronosticado puede entonces compararse con el tiempo real.

Muestreo del trabajo. Este estudio consiste en la observación de la operación de un empleado tomado en un tiempo aleatorio. Ejemplo después de observar una enfermera realizar su tarea tomó un muestreo de 500 observaciones, el observador registraba la actividad de la enfermera. Un estudios del muestreo del trabajo se puede definir como una serie aleatoria de observaciones del trabajo utilizada para determinar las actividades de un grupo o un individuo. Para convertir el porcentaje de actividad observada en horas o minutos, se debe registrar también o conocerse la cantidad total de tiempo trabajado como las estimaciones de tiempo histórico, no controlan el método. Además, no se controla la capacitación del trabajador, de tal manera que los estándares no se pueden establecer por muestreo de trabajo.

Se utilizan muestreo de trabajo en:

• Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como ayuda para establecer tolerancias.

• Para determinar el contenido del trabajo, como parte del análisis del trabajo.

• Para ayudar a los gerentes y trabajadores a hacer un mejor uso de sus tiempos.

• Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el costo de varias actividades.

Uno de los requerimiento del muestreo del trabajo es un tamaño de muestra bastante grande. Dado que se están estimando porcentajes, el tamaño de la muestra es una función de la exactitud y el grado de confianza requeridos. Esta relación se puede expresar por la siguiente formula, con base en la aproximación normal a la distribución binomial.

El muestreo del trabajo comúnmente se utiliza para estudios de mano de obra indirecta o estudios de grupos de trabajadores, tales como un grupo de mecanógrafas. Cuando el trabajo es repetitivo y esta bien definido, uno de los primeros tres métodos explicados ( estándares de tiempo, tiempos predeterminados o datos estándar) es con frecuencia él mas apropiado.

Administración del tiempo: El tiempo es un recurso valioso para los gerentes y profesionales como también de la fuerza de trabajo de los ejecutivos. En la administración del tiempo se puede utilizar el muestreo del trabajo para estudiar el tiempo de la administración o el tiempo profesional, mediante el uso de una videograbadora, la cual emite un "zumbido" a intervalos de tiempo aleatorios durante el día. A la señal de la videograbadora, el gerente presiona el botón de " grabación" y ordena que se realice la actividad actualmente en avance. Analizando estos perfiles, la mayoría de los gerentes pueden identificar las actividades que toman demasiado tiempo y aquellas que llevan muy poco tiempo. Mediante el reacomodo de la rutina diaria, los gerentes pueden obtener una mejor distribución de su tiempo.

Los estudios de la utilización del tiempo entre ejecutivos han producido algunos resultados interesantes. Según Sune Carlson (1951) " Los gerentes trabajan un promedio diario de 10 hora con un rango de 8½ a 11 horas. Los gerentes invierten 65 a 95 % de tiempo en contacto con otras personas. De 1.1/5 a 5 horas por día se invierten en recibir visitas"

Algunas de las otras conclusiones de Carlson:

• Los gerentes tienen poca idea de cómo invierten su tiempo.

• La asignación de tiempo de los gerentes es fija y difícil de cambiar.

• La mayoría del tiempo de los gerentes lo controlan otros. Existe muy poco tiempo " discrecional".

• La "lucha contra el fuego" tiende a desplazar la planeación.

Para rectificar la situación, se requiere la medición del trabajo como primer paso. Una vez que el gerente esta consiente de cómo se invierte su tiempo, se pueden entonces formular acciones positivas. Estas acciones con frecuencias incluyen:

• Mejor utilización de las juntas para reducir el tiempo desperdiciado.

• El control de las interrupciones a través de las secretarías y otros medios.

• La aclaración de objetivos y la asignación de prioridades para guiar la utilización del tiempo.

• Mejor uso de los subordinados mediante la delegación de autoridad.

Medición de la productividad de los ejecutivos.La productividad de los ejecutivos merece una consideración por separado debido a la dificultades encontradas para la medición y la importancia de los trabajos ejecutivos en la economía. Los trabajadores ejecutivos contabilizan ahora mas de 50% de la fuerza de trabajo y se estima que el porcentaje crecerá a 90% para el año 2000. La productividad de los ejecutivos afecta todos los segmentos de la sociedad.

En estas se distinguen dos tipos de trabajadores ejecutivos:Aquellos que realizan trabajo de rutina, por ejemplo, trabajadores de oficinas y aquellos que son trabajadores de confianza, los trabajadores de confianza, incluye, gerentes, abogados, doctores, programadores de computadora, contadores y agentes de compras. Aquí se enfatiza la atención en el trabajador de confianza, debido a que los métodos que ya se ha comentado se pueden aplicar ampliamente al trabajo de ejecutivo ( de oficina), así como al trabajo de los obreros.Al medir el trabajo de los ejecutivos es difícil saber lo que se mide. La producción es difícil de definir. Un trabajador de confianza se espera que sea creativo, no que realice trabajo de rutina, el cual puede definirse fácilmente y también medirse, también deben ser cuidadoso para medir la efectividad del trabajo y la eficiencia.

La medición del trabajo de confianza se puede llevar a cabo al nivel de grupo o en forma individual. La mayoría de los trabajos de confianza son en gran medida interactiva. En este caso las mediciones en el ámbito de grupo pueden ser más importantes que la medición individual.

En un estudios realizado por Schroeder, Anderson y Shkoder (1985) define los tipos de mediciones que se podrían hacer del trabajo de confianza.

A –¿ Qué se ha logrado?

• 1. Satisfacción del cliente

• 2. Existo del proyecto

• 3. Dinero generado

B — ¿ Cómo se ha realizado el trabajo?

• 1. Grado de innovación

• 2. Manejo de situaciones no estándar

• 3. Grado de penetración en el trabajo

• 4. Satisfacción de limites

• 5. Ausencia de sorpresas

• 6. Documentación y transferibilidad del trabajo

• 7. Adaptabilidad al cambio.

En resumen, la medición del trabajador de confianza se debe adecuar a la situación y no debe ser semioptico por naturaleza. Generalmente se requiere mas de una medición. Se deben considerar tanto la eficiencia como la efectividad. Las mediciones deben abarcar no únicamente lo que sea, sino como se realiza el trabajo de confianza.

Problemas encontrado en la medición del trabajo

Los problemas que surgen en la utilizar la medición del trabajo en forma apropiada.

• La selección de una técnica apropiada de medición de trabajo ( por ejemplo, estudio de tiempo, muestreo del trabajo etc.. Este problema se puede resolver seleccionando una técnica que se base en lo siguiente:

• 1. Uso

• 2. Costo

• 3. Exactitud

• 4. Tipo de trabajo ( por ejemplo, repetitivo)

• 5. Reacción del trabajador.

Como se deben utilizar los resultado de la medición del trabajo es una consideración fundamental. Si el propósito es establecer planes de incentivos de salarios, se debe utilizar una técnica muy exacta tal como el estudio del tiempo, tiempo predeterminados o datos estándar, Si el objetivo es planear y pronosticar o analizar el trabajo, se puede utilizar uno de los métodos menos exactos ( por ejemplo muestreo del trabajo o datos históricos).

El método que utiliza datos históricos es los menos costosos siempre y cuando los datos estén realmente disponibles. Cuando se tienen muchos estándares que establecer, el uso de tiempos predeterminados y de datos estándar son menos caro que el estudio de tiempo, en cada caso el costo se debe balancear contra las consideraciones de uso y exactitud.

• –Otro problema en la medición del trabajo es quien va a establecer los estándares. En algunas organizaciones, los estándares los fija un ingeniero industrial; en otra las establece el gerente de línea. La compañía que enfrentaba una creciente competencia debida al costo, instalación de la medición formal del trabajo y contrató la accesoria de un grupo de ingenieros industriales para llevar a cabo el programa.

• –Otro problema es la conservación de los estándares. Cada vez que un método de trabajo cambia, el estándar se debe actualizar mediante otros estudios. La actualización, no son siempre realizadas con un deterioro resultante de los estándares. En algunas organizaciones, los trabajadores comúnmente exceden los estándares por 30 o 50 %, y todos los estándares se deben ajustar siempre antes de utilizase la planeación. Una compañía que se enfrenta a esta situación debe revelar su enfoque completo de medición del trabajo y desarrollar un programa para revisar los estándares sistemáticamente, el uso de estándares sé esta poniendo en cuestión conforme la compañía subraya el mejoramiento mas que el control.

Ingeniería de métodos. Medición de tiempos y métodos (MTM). La importancia de la productividad El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos y el estudio de tiempos. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria –ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos.

Estudio de métodos

La importancia de la productividad El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria -ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Las oportunidades que existen en el campo de la producción para los estudiantes de las carreras de ingeniería, dirección industrial, administración de empresas, psicología industrial y relaciones obrero patronal son: La sección de producción de una industria puede considerarse como el corazón de la misma, y si la actividad de esta sección se interrumpiese, toda la empresa dejaría de ser productiva. Si se considera al departamento de producción como el corazón de una empresa industrial, las actividades de métodos, estudio de tiempos y salarios son el corazón del grupo de fabricación. El objetivo de un gerente de fabricación o producción es laborar un producto de calidad, oportunamente y al menor costo posible, con inversión mínima de capital y con un máximo de satisfacción de sus empleados. Alcance de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempo -El campo de estas actividades comprende el diseño, la formulación y la selección de los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto después de que han sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la sección de ingeniería de trabajo. 2. Ingeniería de métodos. Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la mayor parte de los casos se refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. La ingeniería de métodos implica trabajo de análisis en dos etapas de la historia de un producto, continuamente estudiará una y otra vez cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto. Para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o proporcionar un servicio, el ingeniero de métodos debe seguir un procedimiento sistemático, el cual comprenderá las siguientes operaciones: Selección del proyecto. Obtención de los hechos Presentación de los hechos Efectuar un análisis Desarrollo del método ideal Presentación del método Implantación del método Desarrollo de un análisis de trabajo Establecimiento de estándares de tiempo Seguimiento del método La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemáticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten mas la realización del trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida, por lo tanto el objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento en las utilidades de la empresa. Objetivos de los métodos, el estudio de tiempos. Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad, la confiabilidad del producto y reducir el costo por unidad, permitiendo así se logre la mayor producción de bienes y / o servicios para mayor número de personas. El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea, actividades o trabajo. Los resultados del muestreo sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilización de las máquinas y para establecer estándares de producción. El método de muestreo de trabajo tiene varias ventajas sobre el de obtención de datos por el procedimiento usual de estudios de tiempos. Tales ventajas son: No requiere observación continua por parte de un analista durante un período de tiempo largo. El tiempo de trabajo de oficina disminuye El total de horas de trabajo a desarrollar por el analista es generalmente mucho menor El operario no está expuesto a largos períodos de observaciones cronométricas Uso de una cámara para análisis de actividades al azar Aun si se observan los requisitos de muestreo de trabajo, los datos tenderán a tener cierto sesgo o predisposición cuando la técnica se emplea para estudiar sólo a las personas; también, existe entonces una tendencia natural para que el observador registre justamente lo que ha sucedido o lo que estará sucediendo, más bien que lo que realmente está aconteciendo en el momento exacto de la observación System Ready Work-Factor El Ready Work-Factor mide el trabajo donde los tiempos de ciclo son mayores de 0.06 minutos o mayores, y no se requiere de gran precisión. Los tiempos en las tablas son promedio y pueden ser relacionadas con las tablas Detailed; las reglas del sistema Detailed se aplican al Ready con algunas excepciones menores. System Brief Work-Factor Es una técnica de rápida aplicación para determinar el tiempo aproximado que se requiere para efectuar la porción manual de un trabajo. El sistema de factor de trabajo abreviado es conveniente para estudiar operaciones de muchos minutos, u horas de duración. Como con el Ready Work-Factor, en el Brief Work-Factor los valores de tiempo pueden ser relacionados con le sistema Detailed; depende de su rapidez de aplicación de una simple tabla de tiempos y del uso de segmentos de trabajo. Seis de tales segmentos se incluyen: Recoger Ensamblar Mover al lado Movimiento de desplazar Otros segmentos de trabajo Sistemas Mento-Factor. Se usa cuando se necesita establecer estándares muy exactos, principalmente para operaciones de contenido mental. Trece procesos mentales fundamentales son la base de este sistema. Movimientos Conducción Discriminar Abarcar Identificar Decidir Convertir Memorizar Recordar Calcular Sostener Transferir 3. Medición de tiempos y métodos (MTM) Da valores de tiempo para los movimientos fundamentales, el sistema MTM es un procedimiento que analiza un método o una operación manual en los movimientos básicos requeridos para su realización; un análisis posterior indicó que había cinco casos distintos de alcanzar: Alcanzar un objeto en una situación fija sobre el que descansa la otra mano Alcanzar un objeto en una localización que pueda variar de ciclo en ciclo Alcanzar un objeto mezclado con otros objetos de modo que ocurra la búsqueda y la selección Alcanzar un objeto muy pequeño Alcanzar un sitio indefinido para colocar la mano en una posición para el equilibrio del cuerpo MTM-2 Debe hallar aplicación en asignaciones de trabajo en las que: La parte de esfuerzo del ciclo de trabajo es de más de un minuto de duración El ciclo no es altamente repetitivo La parte manual del ciclo de trabajo no implica un gran número de movimientos manuales complejos o simultáneos. Se consideran 11 clases de acciones denominadas categorías:

Get Put Get weight Put Wight Regrasp Apply pressure Eye action Foot action Step Bend & arise Crank MTM-3 Se puede utilizar eficazmente para estudiar y mejorar métodos, evaluar métodos en alternativa, desarrollar datos y formular estándares y establecer estándares de actuación. Consiste en solamente las siguientes cuatro categorías de movimientos manuales: Manejar Transportar Movimientos de pasos y pies Flexionales y levantarse MTM-C Es un sistema de datos estándares de dos niveles que se usa para establecer estándares de tiempo para trabajar relacionado con tareas de oficina. Las categorías del nivel 1 son: Tomar colocar Abrir cerrar Unir desunir Organizar archivar Las categorías del Nivel 2: Poner a un lado Movimientos del cuerpo Cerrar Unir Tomar Manejar Identificar Localizar Abrir Colocar Leer Mecanografiar Desunir Escribir MTM-M Un sistema de métodos objetivos y datos de estándares de tiempos basados en un análisis de regresión de datos empíricos, para evaluar el trabajo de un operario mediante un microscopio estereoscopio.

Las cinco direcciones de movimiento: De dentro hacia dentro de adentro hacia afuera De fuera hacia afuera De fuera hacia adentro Del campo interior al objeto final Los analistas consideran cuatro variables en la selección de los datos apropiados: Tipo de herramienta Condiciones de la herramienta Características terminal de movimiento Relación distancia / tolerancia Consideración de factores Humanos El análisis de la operación, el estudio de movimientos y estudio de micromovimentos se han limitado al mejoramiento de la estación de trabajo. Los objetivos principales son: Optimización del trabajo físico Minimizar el tiempo requerido para ejecutar las tarea o labores. Maximizar el bienestar del trabajador desde el punto de vista de retribución, la seguridad en el trabajo, la salud y la comodidad. Maximizar la calidad del producto por unidad monetaria de costo. Maximizar las utilidades del negocio o empresa. Una sólida comprensión de las bases de los factores humanos y un planteamiento ergonómico del mejoramiento del trabajo ayuda al analista a perfeccionar los métodos existentes y a una planeación más detallada del trabajo proyectado. Las áreas de estudio que se relacionan con tal enfoque comprenden el ambiente físico de la estación de trabajo, y los factores fisiológicos y psicológicos relacionados con el operario y la fuerza de trabajo. Medición y control del ambiente físico. El ambiente físico inmediato tiene un impacto significativo no sólo sobre el desempeño del operario y de su supervisor, sino también sobre la contabilidad del proceso. Los factores ambientales que influyen en la productividad del personal que labora y en la contabilidad del proceso comprenden el ambiente visual, los ruidos, las vibraciones, la humedad y la temperatura ambiente y la contaminación atmosférica. El ambiente visual. La realización eficiente de toda labor o tarea, depende en cierto grado de tener la visión adecuada. Un alumbrado eficaz es tan importante. Los criterios principales son la cantidad de luz o iluminación, el contraste entre los alrededores inmediatos y la tarea específica a ejecutar, y la existencia o ausencia de deslumbramiento Ruidos: El punto de vista práctico del analista, ruido es todo sonido no deseado. Las ondas sonoras se originan por la vibración de algún objeto, que establece una sucesión de ondas de comprensión y expansión a través del medio de transporte del sonido. Condiciones térmicas. Aunque el ser humano es capaz de funcionar dentro de un intervalo amplio de condiciones térmicas, su comportamiento se modificará notablemente si queda sometido a temperaturas que varían respecto de las consideradas normales. Radiaciones.

Aunque todos los tipos de radiación ionizante pueden dañar los tejidos, la protección contra las radiaciones alfa y beta es tan fácil que la mayor atención se asigna a los rayos X y la radiación neutrónica. Hay que advertir que haces de electrones de alta energía al chocar contra metal en equipo vacío, pueden producir rayos X muy penetrantes que requieren mucho mayor protección. Factores de Trabajo que conducen a una actuación insatisfactoria Otro aspecto adicional que necesita ser estudiado por el analista son aquellos factores de trabajo que pueden llevar a errores humanos. El equipo junto con la obligación de un operario de manejar y operar una máquina o herramienta, pueden exigir tanto un trabajador, que este tendrá dificultades en funcionar eficientemente durante un turno normal. Los medios indicadores principales son: lámparas marcadoras, cuadrantes con escala, contadores, dispositivos registradores y graficadores, pantallas de tubos de rayos catódicos, para que sea eficaz un medio indicador debe ser capaz de comunicar información rápida, exacta y eficientemente. Señales luminosas. Las luces indicadoras o señales luminosas son probablemente los medios visuales de mayor uso, hay varios requisitos básicos que deben de cumplir su aplicación. Debe estar diseñado de modo que atraigan de inmediato la atención del operario. Información indicada Los errores de un operario al leer la información presentada aumentarán a medida que aumente la densidad de información por unidad de área de la superficie de indicación, y según disminuya el tiempo del operario para leer la indicación y responder a ella. La codificación es un método que mejora la facilidad de lectura de responder a ella. Señales sonoras En algunos casos conviene más utilizar señales auditivas que indicaciones visuales. El sistema auditivo humano está alerta en forma permanente. puede detectar fuentes de señales diferentes sin una determinada orientación del cuerpo, como generalmente es necesario en el caso de señales visuales. Codificación por tamaño y forma. La codificación por forma, donde se usan configuraciones geométricas de dos o de tres dimensiones, permite la identificación táctil y visual. Encuentra la mayor parte de sus aplicaciones donde es deseable la identificación por partida doble o redundante, ayudando así a minimizar errores. Esta codificación se utiliza principalmente donde los controles están fuera del alcance de la vista del operario. Aplicar la consideración de los factores humanos junto con la ingeniería de métodos conducirá a ambientes de trabajo competitivo más eficientes, que mejorarán el bienestar de los trabajadores, la calidad del producto, la rotación de personal en la empresa y el prestigio de la organización. El estudio de micro movimientos se usa con mayor frecuencia cada vez como ayuda en el adiestramiento. Es posible adiestrar a nuevos operarios en un tiempo mínimo siguiendo el patrón ideal del método de movimientos, filmando la actuación de trabajadores de lata destreza, y mostrándoles sus imágenes amplificadas considerablemente en la pantalla y en movimiento lento. La dirección o gerencia debe aprovechar plenamente las películas industriales, una vez que se ha iniciado un programa de estudio de micro movimientos. Al exhibir todas las películas tomadas de diversas operaciones a los operarios que intervienen principalmente, así como a sus compañeros, se logra despertar un gran entusiasmo e interés en todo el personal de la organización. La técnica de micro movimientos se debe utilizar para poner de manifiesto toda ineficiencia, independientemente de su insignificancia aparente. Un número suficiente de mejoramientos minúsculos puede resultar en una economía anual apreciable. Equipo para el estudio de tiempos. Cronometro Datamyte Maquinas registradoras de tiempo Equipo cinematográfico y de vídeo cinta Tablero portátil para el estudio de tiempos Formas impresas Equipo auxiliar Desarrollo de un método mejorado. Una vez terminado el diagrama de movimientos simultáneos, el siguiente paso es utilizarlo. Las secciones no productivas del diagrama son un buen sitio para comenzar. Estas secciones comprenderán los therbligs sostener, buscar, seleccionar, colocar en posición, pre-colocar en posición, inspeccionar, planear y todos los retrasos. Cuantos más therbligs se puedan eliminar, tanto mejor ser el método propuesto. El analista no debe limitarse a las secciones rojas del diagrama, puesto que existen también posibilidades de mejoramiento en las proporciones productivas. Varios de los movimientos y alcances parecerán ser indebidamente largos, lo que sugiere el acotamiento de distancias en la distribución del equipo en la estación de trabajo. 4. Aplicaciones Del Autor Planeación del estudio de trabajo. Una vez que el analista haya explicado el método y obtenido la aprobación del supervisor respectivo, estará en condiciones de realizar el planteamiento detallado, que es esencial antes de iniciar las observaciones reales. El primer paso es efectuar una estimación preliminar de las actividades acerca de las que buscan información. Esta estimación puede abarcar una o más actividades. Con frecuencia la estimación se puede realizar razonable, deberá hacer un muestreo del área o las áreas de interés durante un período corto y utilizar la información obtenida como base de sus estimaciones. Una vez hechas las estimaciones se debe determinar la exactitud que sea de los resultados. Esto se puede expresar mejor como una tolerancia dentro de un nivel de confianza establecido. El analista llevará a cabo ahora una estimación del número de observaciones a realizar. Es posible determinar la frecuencia de las observaciones. El siguiente paso será diseñar la forma para muestreo de trabajo en la que se tabularán los datos y los diagramas de control que se utilizarán junto con el estudio. Determinación de las observaciones necesarias. n = (^p ( 1 – ^p) / @p)^2 @p = Desviación estándar de un porcentaje ^p = proporción real de ocurrencias del elemento que se busca n = número de observaciones al azar en las que se basa p Diseño de la forma tabular para muestreo de trabajo. El analista necesitará idear una forma de registro de observaciones para anotar de la mejor manera posible los datos que serán recopilados en la realización del estudio de muestreo de trabajo. Empleo de los diagramas de control. Las técnicas de los diagramas de control se utilizan tan ampliamente en las actividades de control estadístico de calidad que se pueden adaptar fácilmente para estudios de muestreo de trabajo. Como tales estudios tratan exclusivamente con porcentajes o proporciones, el diagrama p se emplea con mucha frecuencia.

El primer problema encontrado en la elaboración de un diagrama de control es la elección de los límites, se buscan un equilibrio entre el costo de localizar una causa asignable cuando no exista ninguna; el analista que efectúa un muestreo de trabajo considera a los puntos fuera de los límites de tres sigmas de p como fuera de control. El mejoramiento debe ser un proceso continuo y el porcentaje de tiempo muerto tiene que disminuir. Uno de los objetos del muestreo de trabajo es determinar áreas de actividad que podrían ser mejoradas. Una vez descubiertas tales áreas se tratará de mejorar la situación. Los diagramas de control se pueden emplear para mostrar el mejoramiento progresivo de áreas de trabajo. Esta idea se hace especialmente importante si los estudios de muestreo de trabajo se utilizan para establecer tiempos estándares, pues tales estándares deban cambiarse siempre que las condiciones varíen a fin de que sean realistas. Observación y registro de datos. A medida que le analista considera el área de trabajo, no debe anticipar los registros que espera hacer. Debe caminar un punto o un cierta distancia del equipo, efectuar su observación y registrar los hechos. El analista debe aprender a efectuar observaciones o verificaciones visuales y realizar las anotaciones después de haber abandonado la zona de trabajo. Esto reducirá al mínimo la sensación de ser observado que experimentaría un operario, el que continuaría trabajando así en la forma acostumbrada. Muestreo de trabajo para el establecimiento de márgenes o tolerancias. La técnica se usa también para establecer estándares de producción, determinar la utilización de máquinas, efectuar asignaciones de trabajo y mejorar métodos; las tolerancias por motivos personales y demoras inevitables se determinaban frecuentemente efectuando una serie de estudios de todo el día sobre varias operaciones y promediando luego sus resultados; el número de idas al gabinete sanitario y al bebedero o fuente de agua, el número de interrupciones etc., se podrían registrar, cronometrar, analizar, y determinar luego una tolerancia justa o de confianza; los elementos que entran dentro de las demoras personales e inevitables se pueden mantener separados y determinar una tolerancia equitativa para cada clase o categoría. Muestreo de trabajo para la determinación de la utilización de una máquina. La utilización de una máquina o instalación se determina fácilmente por la técnica de muestreo de trabajo en la misma forma en que se empleó para establecer tolerancias. Algunas empresas han hallado que el muestreo de trabajo es aplicable para establecer estándares de incentivos para operaciones con mano de obra directa e indirecta, la técnica es igual a la empleada para determinar tolerancias. Se realiza un gran número de observaciones al azar, y luego el porcentaje del número total de observaciones para las que la máquina u operación está en funcionamiento se aproximará al porcentaje del tiempo total en que verdaderamente esta en ese estado. La expresión utilizada para establecer estándares para trabajo, se puede modificar para que sea aplicable en estudios de muestreo de trabajo que requieren observaciones al azar en vez de observaciones regulares cada minuto: Tn = [(n)(T)(P)] / (Pa)(N) Tn = Tiempo normal de elemento Ta = Tiempo asignado de elemento P = Factor de calificación de actuación Pa= Producción total en el período estudiado n = Observaciones totales de elemento N= Observaciones totales T = Tiempo total de operario representado por el estudio. Auto- observación Los administradores conscientes periódicamente toman muestras de su propio trabajo para evaluar la efectividad de su uso del tiempo; una vez que los administradores aprenden cuanto tiempo invierten en funciones que pueden ser atendidas rápidamente por subordinados y personal administrativo, pueden actuar positivamente. El método de muestreo de trabajo es otra herramienta que permite al analista de estudio de tiempos obtener los datos de manera más rápida y fácil.

Métodos de evaluación de puestos

La evaluación de cargos es un término genérico que abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparación de cargos para construir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de los cargos.

La evaluación de cargos es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquización, que sirva de base a un sistema de remuneración. También podríamos decir que la evaluación de cargos es una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base coherente y sistemática. En otras palabras, la evaluación de cargos se relaciona en lo fundamental con el precio del cargo.

La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan llegar a una conclusión acerca del precio de cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o cualitativamente. Algunas veces, la evaluación de cargos se complementa con otros procedimientos, como negociaciones con sindicatos, investigaciones del mercado de salarios, etc.

Los métodos de evaluación de cargos pueden dividiré en tres grandes grupos:

-Comparación Básica, comparación cualitativa y comparación cuantitativa

Todos los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre si o comparan los cargos con algunos criterios tomando como base de referencia. El punto de partida para cualquier esquema de evaluación de cargos consiste en obtener información respecto de los cargos, mediante el análisis de cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. La evaluación de cargos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las características de las personas que los ocupan. Por tanto, la evaluación de cargos debe fundamentarse en la información proporcionada por el análisis de cargos.

Veamos cada uno de los métodos de evaluación de cargos

Método de Jerarquización: Este método consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de compasión. También recibe el nombre de comparación cargo a cargo porque cada cargo se compara con los demás, en función del criterio elegido como base de referencia.

El primer paso para la aplicación de este método es el análisis de cargos, con el fin de obtener información sobre estos la información debe prepararse con mucho cuidado para que el evaluador pueda trabajar con datos objetivos. Hay dos maneras de aplicar el método de jerarquización, que son:

a-Mediante la definición previa de los límites superior e inferior de la jerarquización, para esta alternativa se realizan las siguientes etapas:

1-Se define el criterio de comparación entre los cargos.

2-Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos de la jerarquización:

• Limite Superior: es el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido.

• Límite Inferior: cargo que tiene la menor cantidad posible del criterio escogido.

3-Se compara los demás cargo entre si (cargo a cargo), en función del criterio, y se elaborar una jerarquía en orden ascendiente o descendente con relación al criterio.

4-Esta jerarquía constituye la clasificación de los cargos.

b-Mediante la definición previa de los cargos de referencia (cargo tipo) del criterio escogido. En esta segunda alternativa presupone las siguientes etapas:

1-Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos.

2-Se definen algunos cargos de referencia (cargo tipo) que representan cantidades variados, pero conocidas, del criterio escogido

3-los cargos de referencia se disponen en una jerarquía en orden ascendente o descendente.

4-Los demás cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en la jerarquía correspondiente al resultado de esa comparación.

5-La jerarquización de los cargos constituye la propia clasificación de los cargos comparados entre sí.

La jerarquización es uno de los métodos más faciales de comprender por los empleados. Su fortaleza es la simplicidad y el alto grado de aceptabilidad dentro de la organización. Si el método de jerarquización está bien estructurado, conduce generalmente a una equitativa racionalización del aspecto salarial, que impide que alguien este demasiado bien pagado o mal pagado. Sin embargo, dado su bajo grado de precisión, si un programa de de evaluación exige mayor precisión, es necesario escoger otro método de evaluación.

Método de categorías predeterminadas: El método de categorías predeterminadas constituye una variación del método de jerarquización sencillo, que podría denominarse método de jerarquizaciones simultáneas. Para aplicar este método, es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos (categorías predeterminadas) que posean ciertas características comunes. En seguida se aplica el método de jerarquización sencillo en cada uno de estos conjuntos o categorías de cargos.

Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes, que pueden disponerse en una jerarquía o escala predeterminada. Es muy común que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categorías de cargos:

• Cargos por meses: de supervisión, de ejecución

• Cargo por horas: especializados, calificados, no calificados o de obreros

En algunas organizaciones, los cargos se dividen en tres categorías principales, según describimos a continuación:

-Categoría 1: cargos no calificados, que son trabajos esencialmente rutinarios, que requieren poca precisión y experiencia limitada.

-Categoría 2: cargos calificados, que son trabajos que exigen potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeño de tareas de cierta variedad y dificultad.

-Categoría 3: Cargos especializados, exigen espíritu analítico y creador para solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos.

Una vez determinados el número de categorías mas apropiadas para la organización, debe definirse con claridad la responsabilidad de cada categoría y otros requisitos y exigencia comunes de cada grado. Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un estándar o marco frente al cual se evalúan los demás cargos y se clasifican en el grado apropiado.

Los criterios para seleccionar los cargos de referencia son exactamente los mismos que ya analizamos antes en el método de jerarquización. Su finalidad es constituir un medio práctico de clasificación para todos los cargos de una organización, de acuerdo con las definiciones de las categorías. Esta tarea se encarga generalmente a un comité de evaluación de cargos, ya las conclusiones son resultado del consenso de sus participantes.

El método de las categorías predeterminadas proporciona una organización planeada. Tomando en su totalidad, este método da la impresión de ser arbitrario o de no traducir la realidad. Una ves implantado, este método puede volverse inflexible y poco sensible a los cambios de la naturaleza y del contenido de os cargos, no obstante, es mas elaborado que el método de jerarquización y permite que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Es un método no analítico y cualitativo, como el método de jerarquización.

Aunque ofrecen ventajas, como la rapidez y la sencillez administrativa, los métodos cualitativos no siempre resultan exitosos. Por estas razones, algunos métodos más precisos basados en técnicas cuantitativas de evaluación de cargos son más ampliamente conocidos que las técnicas cualitativas.

Método de comparación de factores: El método de comparación de factores es una técnica que utiliza el principio de jerarquización. Es una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluaciones.

Este método propone cinco factores genéricos:

• 1. Requisitos intelectuales

• 2. Habilidades exigidas

• 3. Requisitos físicos

• 4. Responsabilidad

• 5. Condiciones de trabajo

El método de comparación de factores exige las siguientes etapas:

1-Eleccion de los factores de evaluación: los factores constituyen criterios de comparación, verdaderos instrumentos de comparación que permiten escalonar los cargos que se evalúen.

2-Definicion del significado de cada uno de los factores de evaluación: cuando mejor sean definidos los factores, mayor será la presione del método.

3-Eleccion de los cargos de referencia: para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación.

4-Jerearquizacion de los factores de evaluación: cada cargo de referencia se evalúa mediante la jerarquización de los factores de evaluación.

5-Evaluacion de factores en los cargos de referencia: al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual al total, de modo que la suma total del salario obtenida para un cargo de referencia pude dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor.

6-Montaje de la matriz de jerarquización y de evaluación de los factores: ahora la tarea consiste en hacer concordar los resultados de la evaluación de factores con los obtenidos en la jerarquización original de los factores. En otras palabras, debe haber conformidad entre las diferencia relativas indicadas por la jerarquización y las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas.

La matriz es un mapa que solo muestra las diferencias relativas entre los cargos, pero no indica las diferencias absolutas, que es lo deseado. Las diferencias absolutas se determinan mediante el proceso de evaluación de factores.

7-Escala comparativa de cargos: el siguiente paso consiste en trasformar esta matriz de jerarquización y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargo.

En general, el método de comparación de factores es más apropiado para cargos de trabajo por hora y otros menos complejos, aunque puede adaptarse para cargos de trabajo por meses. Este método ha provocado innumerables criticas, pues sus dificultades operacionales son bastantes notorias. Es una técnica fácilmente contaminable por la varianza de errores y sesgos en la jerarquización, así como por la subjetividad.

Método de evaluación por puntos: También se denomina método de evaluación por factores y puntos, este método creado por el estadounidense Merril R. Lott, se convirtió en el método de evaluación de cargos más utilizado en las empresas. Es el más perfeccionado y el más utilizado de los métodos expuestos en este reporte. La técnica es analítica: las partes componentes de los cargos se comparan mediante factores de evaluación. También es un técnica cuantitativa: se asigna valares numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores numéricos.

El método de evaluación por puntos se basa en el análisis de cargos y exige las siguientes etapas:

1-Eleccion de los factores de evaluación: los factores de evaluación son los mismos factores de especificaciones excedidos para el programa de análisis de cargos. Los factores de evaluación se clasifican en cuatro grupos de factores"

• a) Requisitos intelectuales: exigencia de los cargos en cuanto a las características intelectuales de los ocupantes.

• b) Requisitos físicos: exigencia de los caros en cuanto a las características físicas del ocupante.

• c) Responsabilidad implícita: exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder.

• d) Condiciones de trabajo: condiciones físicas bajo las cuales el ocupante desempeña el cargo.

2-Ponderacion de los factores de evaluación: la ponderación de los factores de evaluación se hace de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos no son idénticos en su contribución al desempeño de os cargos, y requieren ajuste compensatorios. La ponderación consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el poso porcentual con que cada factores entre en la evaluación de cargos. Al terminar la ponderación e intentar hacer ceritos ajustes, la suma de participación de todos los factores quizá no igual a 100. En este caso, la escala de puntos experimentara una reducción constante o un crecimiento constante, lo cual no anula la precisión del instrumento de medición.

3-Montaje de la escala de puntos: terminada la ponderación de los factores, la siguiente etapa es la atribución de valores numéricos a los diversos grados de cada factor. En general el grado más bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderación, es decir, los valores ponderados sirven de base para elaborar la escala de punto de cada factor y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada Factor. Establecidos los valores numéricos para el grado A de cada factor, siguiente paso es la asignación de puntos a los grados B, C, D y así sucesivamente.

4-Montaje del manual de evaluación de cargos: una vez efectuado el montaje de la escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. Ahora se trata del montaje del manual de evaluación de cargos, una especie de guía o estándar de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Cada factor ocupara una página del manual.

5-Evaluacion de los cargos mediante el manual de evaluación: con el manual de evaluación se procede a evaluar los cargos se toma un factor por turno y se comparan con el todos los cargos, anotando el grado y el número de puntos de cada cargo en ese factor.

6-Trazado de la curva salarial: ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios. Debe destacarse que esto no significa que la relación numérica entre los cargos indique una diferenciación precisa en valores monetarios entre ellos. Los valores en punto s de los cargos nunca son perfectamente exactos y funcionan solo como líneas maestras en la relativa dispersión de los cargos.

7-Definicion de las franjas salariales: una vez dibujada la línea de tendencia de los salarios, se verifica que, a lo largo de esa línea, a cada valor en puntos corresponda un único valor de salarios. Como la administración de salarios se preocupa por las estructuras salariales y no por los salarios tomados aisladamente, es necesario transformar la línea de tendencia en una franja de salarios, lo cual se logra al aplicar un alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la línea. Este alejamiento de calcula porcentualmente.

Bibliografía

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• Masaaki Imai, Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba).

• Philip E Hicks, Ingeniería Industrial y Administración, una nueva perspectiva.

• Artículos – Ing. Carlos Sánchez Mejía.

Autor:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2014.