Problemática en la transferencia de conocimientos obtenidos mediante las capacitaciones aplicadas a cada puesto laboral

2. Presentación de objetivos e Hipótesis
3. Marco teórico
5. Elaboración del informe
6. Conclusión
7. Bibliografía

"Así como en algún momento

la tierra dejó de ser la principal fuente de riquezas para pasar a serlo las industrias con sus máquinas, hoy las máquinas van dejando el primer lugar a los productores de conocimientos. En este contexto, en este nuevo paradigma productivo, la capacitación y el desarrollo son áreas clave". (Aquino, J. y otros; 1997)

No puedo enseñar a nadie nada; sólo puedo hacerlo pensar". (Sócrates)

Elección de tema:

"Problemática en la transferencia de conocimientos obtenidos mediante las capacitaciones aplicadas a cada puesto laboral."

Presentación del tema elegido:

La delimitación de mi tema estará dada como la problemática de la transferencia de la capacitación aplicada a los puestos laborales en una empresa multinacional del rubro de sistemas ubicada en la ciudad de Bs. As en Octubre del 2005.

Me ha interesado de sobremanera este tema puesto que dentro de lo que es el amplio espectro de poli-funcionalidades que realiza el sector de Recursos Humanos, la gerencia de capacitación es de gran interés para mí.

Extrañada de comprobar que dentro de grandes empresas en las cuales el sector de capacitación es de vital importancia y exige una gran inversión de capital y tiempo, suceda que una vez impartido el proceso de enseñanza, mucho de los concurrentes, mayormente personal de mandos medios, no sabe como aplicar los conocimientos adquiridos en dichas capacitaciones a sus puestos laborales y caen en el error de seguir aplicando los tradicionales proicedimientos impuestos por la organizacion hasta ese momento.

Hipótesis que regirá todo mi trabajo de investigación:

Averiguar si existe una fuerte problemática en la transferencia de los conocimientos adquiridos en las capacitaciones, con respecto a la aplicación de los concurrentes de las mismas, en sus puestos laborales.

Presentación de mis Objetivos:

El presente trabajo tiene por objetivo general el de explorar aspectos de la capacitación de personas que desarrollan tareas en el contexto de una organización comercial , con particular atención a la problemática de su transferencia al trabajo, analizando relaciones entre la transferencia y diferentes dimensiones de la competencia –conocimientos, habilidades y fortalezas- como factores que facilitan o dificultan el proceso.

De las relaciones analizadas, se desatacarán los aspectos psicológicos de la competencia y su influencia sobre la transferencia de la capacitación al trabajo.

A tal fin intentaré:

1. Explorar las particularidades del aprendizaje en el contexto organizacional actual.
2. Identificar las dimensiones de las competencias como antecedentes del desempeño, con particular atención a los aspectos psicológicos.
3. Investigar la influencia del contexto organizacional sobre el proceso de transferencia.
4. Analizar la problemática de la transferencia de la capacitación al trabajo en relación a las diferentes dimensiones de la competencia contactándome con casos reales tanto desde la gerencia de capacitación y desarrollo como empleados mismos y,
5. Efectuar recomendaciones de diseño e implementación para intervenciones específicas según el nivel de cambio requerido.

Modalidad de trabajo desarrollada

De las alternativas de modalidades posibles para la presente tesina final del seminario de Administración de Recursos Humanos,he optado por elaborar un desarrollo teórico y complementación con unidades de análisis reales y concretas, a tal efecto, en principio de definir aspectos relativos al aprendizaje en las organizaciones, describiendo las características y consecuencias que el marco de complejidad y cambio creciente que la actualidad determinan.

Luego, analizaré las competencias que las personas deben poseer para desempeñarse con éxito respondiendo a una gestión por competencias , integrando dicha gestión con otros desarrollos que dan cuenta de los aspectos psicológicos involucrados en el ejercicio del trabajo.

Dicho significado se presenta de este modo como unidad de análisis adecuada para explorar la problemática de la transferencia.

Posteriormente ofreceré consideraciones sobre diferentes aspectos de la capacitación y su condición de recurso educativo para las organizaciones de empleo.

Es de vital importancia destacar que me sustento en los desarrollos teóricos de varios autores en esta materia, que han de plantear los requerimientos que la misma debe cumplir.

Luego abordaré la problemática específica de la transferencia estableciendo relaciones que integran nociones y elementos de la psicología organizacional.

Finalmente, comprobaré las posibles recomendaciones de intervención en relación a las modalidades, métodos , técnicas, rol del capacitador y las condiciones de contexto que la organización debe implementar para facilitar la transferencia.

Desarrollo

Marco Conceptual de Referencia utilizado para la presente tesina:

El trabajo posee un significado profundo para el ser humano, constituyendo un aspecto central de su vida, entre otros, de desarrollo personal. En este sentido Jaques (1965) ha destacado que "la realización de un trabajo satisfactorio es sustancial para el desarrollo, redunda en niveles progresivos de crecimiento e integración mental que se producen cuando dicha experiencia confirma la eficacia personal". Al respecto el autor mencionado sostiene que el hombre se encuentra comprometido en una conducta intencional, estableciendo metas y trabajando para lograrlas.

Consecuentemente, el proceso de elección y toma de decisiones, inherente a la realización de las metas, es no sólo necesario sino esencial para la supervivencia humana. La actividad laboral integra este proceso exigiendo la inversión de la energía mental implícita en la sensación de esfuerzo, cuya culminación coincide con la resolución de determinados problemas. El trabajo

constituye así una actividad creativa que requiere el ejercicio del juicio, la elección entre opciones, la toma de ciertas decisiones que excluyen otras (Jaques, 1965).

El desarrollo del trabajo en el contexto de una organización adquiere características particulares. En efecto, si bien toda actividad laboral se desenvuelve en el marco de determinados parámetros e impone

algún tipo de vinculación social, el trabajo de las personas agrupadas en organizaciones que las emplean a cambio de una retribución económica, presenta una problemática específica. A fin de explicar la forma en

que las organizaciones modelan el trabajo humano, recurriré a citar la teoría del Campo de Lewin. En estos términos destaca que las organizaciones constituyen el contexto de la conducta individual, actuando como un marco de contención que limita, modela y encausa los procesos de conducta de las personas que pertenecen a ellas.

Para Lewin, la comprensión del comportamiento humano depende do dos suposiciones básicas:

1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos cohesistentes que lo rodean y,
2. Esos hechos coexistentes tiene carácter de un campo dinámico.llamado Campo Psicológico, en que cada parte depende de una interrelación dinámica de los demás.
3. Las organizaciones otorgan parámetros para la acción humana e imponen restricciones a su campo psicológico. Asimismo, delimitan espacios de libre movimiento permitiendo el despliegue de la contribución individual de cada trabajador. De este modo, las organizaciones brindan sentido, contención y pertenencia al comportamiento humano, ejerciendo una influencia constructiva e integradora que permite enmarcar las acciones individuales en el entramado social.

Ese campo psicológico, es el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente psicológico.

La pertenencia a organizaciones de trabajo es rescatada por varios autores como una experiencia vital.

Entre ellos, Senge (1992) afirma que "las personas se sienten parte de algo mayor que sí mismas, tienen la sensación de estar conectadas, de ser generativas", y desde esta visión sostiene que las organizaciones con éxito en el futuro serán aquellas que logren descubrir la forma de aprovechar al máximo el entusiasmo de las personas y su capacidad de aprendizaje, en todos los niveles de la organización.

En este orden de ideas, las personas no sólo deben aprender a trabajar: deben aprender a trabajar en el contexto de las organizaciones. Las organizaciones, por su parte, deben aprender a enseñar. Como sé

Adelantará oportunamente, la actividad formativa es de hecho abordada por las organizaciones de trabajo como continuación de la enseñanza académica que el Estado pone a disposición de sus integrantes mediante instituciones específicas.

En el ámbito educativo, el aprendizaje y desarrollo de los alumnos se presentan como objetivos de primer orden. En el ámbito laboral, en cambio, la capacitación es uno de los medios disponibles para optimizar el desempeño del empleado de modo tal de producir resultados para la organización. La tendencia humana a agruparse en organizaciones productivas aporta características particulares al proceso de aprendizaje, presentando una aparente contradicción entre valores tales como la eficacia de resultados económicos y el desarrollo de la gente.

Desde otra perspectiva, cabe precisar que el proceso de aprendizaje en las organizaciones difiere de la búsqueda de conocimiento tendiente a lograr la adaptación del hombre a su medio.

Las organizaciones asimismo deben lograr una mayor diversidad y diferenciación internas para responder a tal complejidad sin perder cierta uniformidad y control, preservando su identidad.

La aplicación del paradigma de la complejidad a las organizaciones de trabajo implica, entre otras cosas,el abandono del esquema de causalidad lineal para explicar las relaciones entre los procesos de las organizaciones sociales. Por lo tanto, las acciones y sucesos de la organización no son concebidos como simple resultado de variables causales. Por el contrario, las explicaciones se construyen reconociendo la poli causalidad

de los fenómenos organizacionales sobre los cuales intervienen condicionantes externos como internos.

Ahora bien, esto en materia de comportamiento organizacional en el plano general; a continuación volcare mi marco conceptual sobre la problemática que estoy tratando, abocada a los grandes gurú del Managment en área de RRHH:

La gestión de los recursos humanos contempla diversas prácticas para potenciar el desempeño y desarrollo de las personas en el contexto organizacional. La capacitación se presenta como una de las posibles

intervenciones. No son pocos los autores que consideran que la capacitación no constituye la intervención de "primera elección". En este sentido se pronuncian Broad y Newstrom (2000), sosteniendo que la formación sólo debe ser implementada una vez realizado un análisis profundo de la organización y del rendimiento que la misma está alcanzando, y se hayan explorado otras posibles intervenciones dirigidas a mejorar dicho rendimiento. Al respecto, concluyen que el diseño e implementación de la capacitación son muy costosos, por lo cual la misma debería ser considerada como la última y no la primera de las intervenciones disponibles.

Abordando la problemática desde la ecuación costo-beneficio, podría afirmarse que las organizaciones en muchas ocasiones no reciben un nivel de retorno que justifique las inversiones realizadas para desarrollar sus recursos humanos.

Es obvio que la actividad formativa debe partir de necesidades de la organización y que la misma debe producir un verdadero aprendizaje . Finalmente y tras una transferencia efectiva a la posición de trabajo, los resultados deben mantenerse en el tiempo. El éxito de la capacitación depende, en última instancia, de que todos los requisitos resulten satisfechos en la mayor medida posible. Este desarrollo intenta poner de manifiesto que, entre ellos, la transferencia de la capacitación al trabajo es el más crítico

en un doble sentido.

La noción de cambio se encuentra estrechamente ligada a la problemática bajo análisis. Ya se ha explicado que el fin de la capacitación no pasa por educar a las personas sino por enseñarles lo necesario para trabajar mejor, de modo tal de generar beneficios para la organización. La organización dispone de la capacitación, entre otros recursos, para que dicho fin encuentre satisfacción mediante cambios de comportamiento en las personas, traducibles en mejoras de desempeño. Sin perjuicio del fenómeno denominado aprendizaje organizacional, que reconoce a la misma organización como sujeto de aprendizaje, lo que en esta instancia cabe contemplar es la capacidad de cambio de las personas más complejo.

Los objetivos de la capacitación generalmente importan algún nivel de cambio de hábitos, en especial cuando intentan modificar aspectos del ejercicio de funciones de Management (superar un estilo gerencial demasiado autoritario, discontinuar determinado tipo de conductas problemáticas, delegar aceptando los riesgos que esto implica, abandonar actividades atractivas en virtud de otras prioritarias, etc.).

El hábito a modificar se encuentra por lo general profundamente arraigado, siendo para la persona muy difícil "desaprenderlo" para aprender el nuevo. Los hábitos laborales pueden arraigarse por una o más de las siguientes

razones: porque son acordes a la personalidad, porque facilitan la tarea y/o porque ese comportamiento termina por manifestarse sin mediación de la voluntad.

Hasta aquí se han desarrollado consideraciones sobre aspectos de la transferencia que se vinculan con la persona que debe aplicar los nuevos aprendizajes a su posición de trabajo. Pero, existen otros factores de influencia sobre el proceso, que han sido referidos genéricamente como contextuales.

Las variables de contexto han sido abordadas por diferentes autores que coinciden al afirmar que la organización, como sistema de partes interdependientes que unidas entre sí forman un todo organizado,(Elliot Jaques) .Existen elementos que la organización debe poner a disposición de los empleados para facilitar la transferencia de sus aprendizajes al trabajo. Mientras ciertas acciones deben ser emprendidas y mantenidas, otras deben ser omitidas y desalentadas,a fin de generar un ámbito en el que la trasferencia resulte técnica y humanamente posible.

Ahora bien, podemos citar la Teoría Reciprocidad de Edgar Sheim, el cual enuncia la interacción psicológica entre el empleado y la organización como un proceso de reciprocidad, en el cual ambos firman un "Contrato moral", en donde la organización espera que el empleado obedezca ante la autoridad y , a su vez, el empleado espera que la organización se comporte correctamente con él y obre con justicia.

Es este el contrato psicológico, el elemento más importante en cualquier relación laboral influye en el comportamiento de los pares y la correcta aplicación de conocimientos en cada puesto laboral.

En resumen, las personas y las organizaciones requieren de esta interacción que puede explicarse como un proceso de reciprocidad rodeado de mutuas expectativas que determinan las relaciones de intercambio entre personas y organizaciones.

El equilibrio organizacional depende del intercambio entre los incentivos ofrecidos y las contribuciones que se entregan como retorno a la organización, estimulando o tirando abajo los esquemas de un proceso de capacitación.

Algunos conceptos a la hora de definir Capacitación:

". . . es toda acción organizada y evaluable que se desarrolla en una empresa para modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal en conductas produciendo una cambio positivo en el desempeño de sus tareas . . . El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo." (Aquino y otros, 1997)

"La capacitación esta orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas y externas . . . Compone uno de los campos mas dinámicos de lo que en términos generales se ha llamado, educación no formal." (Blake, O., 1997)

"La capacitación es, potencialmente, un agente de cambio y de productividad en tanto sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las necesidades del contexto y a adecuar la cultura, la estructura y la estrategia (en consecuencia el trabajo) a esas necesidades" (Gore, E., 1998)

"El término capacitación se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje de sus miembros . . . Se orienta hacia la cuestiones de desempeño de corto plazo." (Bohlander, G. y otros; 1999)

"Actividades que enseñan a los empleados la forma de desempeñar su puesto actual." (Davis, K. y otros; 1992)

"La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador . . . La capacitación es la función educativa de una empresa u organización por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de los colaboradores." (Siliceo; 1996)

"Capacitación: Adquisición de conocimientos, principalmente de carácter técnico, científico y administrativo. Consiste en una actividad planeada y basada en las necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos del colaborador. Es la preparación teórica que se les da al personal (nivel administrativo) con el objeto de que cuente con los conocimientos adecuados para cubrir el puesto con toda la eficiencia."

La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organización. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera, también resulta ser una importante herramienta motivadora.

Pero claro, la problmática que presento en mi tesina trae aparejada el incorrecto desempeño en las etapas del procesos de Capacitación en esta organización , por lo cuál a continuación enumeraré cad auna de las etapas para el poceso formativo:

Etapa 1: Detectar necesidades de capacitación

La búsqueda de necesidades de capacitación es la clarificación de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa:

Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y qué métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias.

Para asegurar que la capacitación sea oportuna y esté enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando tres tipos de análisis:

1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos de la organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitación, permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales, que es necesario enfrentar.
2. De tareas, que significa determinar cuál debe ser el contenido del programa de capacitación, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapié en lo que será necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto.
3. De personas, este análisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las características de las personas y grupos que se encontrarán participando de los programas de capacitación.

Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades de capacitación que deberían definirse formalmente en términos de objetivos.

La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:

• Evaluación de desempeño;
• Observación;
• Cuestionarios;
• Solicitud de supervisores y gerentes;
• Entrevistas con supervisores y gerentes;
• Reuniones interdepartamentales;
• Examen de empleados;
• Modificación de trabajo;
• Entrevista de salida;
• Análisis de cargos.

Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarán futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori)

Indicadores a priori son por ejemplo: Modernización de maquinarias y equipos; Producción y comercialización de nuevos productos o servicios; Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados; Reducción del número de empleados.

Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la producción; Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Número excesivo de quejas.

Etapa 2: Diseño del programa de capacitación

La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones, para que el programa de capacitación pueda diseñarse:

• ¿QUÉ debe enseñarse?
• ¿QUIÉN debe aprender?
• ¿CUÁNDO debe enseñarse?
• ¿DÓNDE debe enseñarse?
• ¿CÓMO debe enseñarse?
• ¿QUIÉN debe enseñar?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitación.

Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas:

2. Objetivos de capacitación
3. Deseo y motivación de la persona
4. Principios de aprendizaje
5. Características de los instructivos

Objetivos de capacitación:

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación:

Conduce a la determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los objetivos de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los métodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendrá éxito.

Disposición y motivación de la persona:

Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las personas que lo recibirán. La buena disposición, que se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. La otra es la motivación, para que se tenga un aprendizaje óptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación.

Las siguientes seis estrategias deben ser esenciales:

2. Utilizar el refuerzo positivo
3. Eliminar amenazas y castigos
4. Ser flexible
5. Hacer que los participantes establezcan metas personales
6. Diseñar una instrucción interesante
7. Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje

Principios de aprendizaje :

Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. El éxito o fracaso de un programa de capacitación, suele relacionarse con dichos principios.

Algunos de estos principios son: participación, repetición, retroalimentación, etc.

Es muy importante la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:

2. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo
3. Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo

Características de los instructores

El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá en gran parte de las habilidades de enseñanza y características personales de los instructores. Estos responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser lideres, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superación personal, líderes que sepan señalar el camino que ha de seguirse.

Las características esenciales y deseables que debe tener todo instructor son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad, sentido del humor, interés, motivación por la función, entusiasmo, capacidades didácticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.

Es evidente que el criterio de selección de los instructores es muy importante, los mismos podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales características, tanto mejor desempeñará su función.

Etapa 3: Implementar el programa de capacitación

Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar una relación con el superior y el subordinado. Es un método por el cual los trabajadores reciben la capacitación de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prácticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos teórico y prácticos del trabajo.

A continuación nombraré algunas de las dimensiones de la capacitación:

La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el tiempo que un empleado presta sus servicios en una organización. Al participar en un programa formal de inducción, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de éxito en la organización.

La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la capacitación de diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales.

La capacitación combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan la experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en clases.

Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de éste.

Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitación en el aula, la instrucción programada, la capacitación por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisión, la capacitación a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.

Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de capacitación de un costo relativamente bajo en relación con la cantidad de participantes que es posible alcanzar.

Cabe destacar, a su vez, que cada día esta adquiriendo mayor importancia el e-learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata de la capacitación a través de Internet, on-line.

Etapa 4: Evaluación del programa de capacitación:

La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: ¿Qué estamos obteniendo de los programas de capacitación? ¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna manera de demostrar que la formación que impartimos es la adecuada?

La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitación siempre son altos en términos de costos directos y, aun más importante, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, más que dudosos.

La evaluación debe considerar dos aspectos principales:

2. Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
3. Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.

En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados anteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeño final de una organización y es aquí donde me detendré para investigar, evaluar y identificar porque los aleccionados no aplican de manera correcta los conocimientos adquiridos a sus puestos de trabajo.

Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación:

En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el proceso de capacitación.

Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitación, la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habrá logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluación y existe la transferencia al puesto del trabajo.

Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación, de acuerdo con Kirkpatrick, se basan en los resultados que se refieren a:

2. Reacciones: ¿Gustó el programa a los participantes?
3. Aprendizaje: ¿Qué y cuánto aprendieron los participantes?
4. Comportamiento: ¿Qué cambios de conducta de trabajo han resultado del programa?
5. Resultados: ¿Cuáles fueron los resultados tangibles del programa?
6. ROI: El retorno de la inversión, a través del cual se mide la relación costo – beneficio de un programa de capacitación. (Este nivel no es aplicado estrictamente por el modelo de Kirkpatrick).

Nivel 1. Reacción:

Uno de los enfoques más comunes y sencillos para evaluar la capacitación es basarse en la reacción de los participantes una vez finalizada la actividad. Se puede definir la reacción como el grado en que los participantes disfrutaron del programa de entrenamiento; o sea, deben evaluarse solo los sentimientos, ningún aprendizaje. El propósito de esta etapa es recaudar las opiniones de los participantes sobre distintos temas tratados en el curso, y su contexto.

Esto se puede realizar mediante la utilización de diversas herramientas como ser: cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, individuales o grupales), etc. Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneras para evaluar el entrenamiento, así las partes que no les gustaron pueden mejorarse.

Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfacción de la persona entrenada. Sin embargo debe observarse que las reacciones positivas no garantizan que la capacitación haya tenido éxito, a menos que se traduzcan en un comportamiento mejorado y un mejor desempeño del puesto. Aunque los participantes felices tienen más probabilidades de enfocarse en los principios de capacitación y utilizar la información en su trabajo.

Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos esenciales para la medida exacta:

Determinar qué información se desea.

Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artículos determinados en el paso previo.

Diseñar la hoja para que las reacciones se puedan tabular fácilmente y pueden ser:

• Manipuladas por medios estadísticos.
• Dichas hojas deben ser anónimas.
• Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales no sacados por preguntas en la hoja.
• Evaluar la reacción es importante porque nos da información valiosa que nos ayuda a evaluar la acción, así como comentarios y sugerencias para mejorar futuros programas; les dice a los participantes que los formadores están allí para ayudarles a hacer mejor su trabajo
• Los cuestionarios de satisfacción pueden proporcionar información cuantitativa que se puede dar a los directivos y demás empleados involucrados. Evaluar la reacción no sólo es importante, sino también fácil de hacer.

Nivel 2. Aprendizaje:

Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo en términos de conocimientos, actitudes y habilidades.

Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes cambian sus actitudes, amplían sus conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado de haber participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando las actitudes han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o las habilidades han aumentado.

Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o más de estos objetivos se hayan alcanzado no se debe esperar ningún cambio de conducta. Si evaluamos el cambio de conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a conclusiones erróneas.

Esta evaluación es mucho mas difícil y lleva más tiempo que la de reacción.

La evaluación del aprendizaje es más importante porque mide la efectividad del formador para aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los participantes. Muestra su efectividad: si se ha producido poco o ningún aprendizaje, poco o ningún cambio de actitud puede ser esperado.

Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitación proporciona un parámetro básico sobre los participantes, que pueden medirse nuevamente después de la capacitación para determinar la mejora. Para ello se pueden utilizar diversas herramientas, tales como: observación, tests, pruebas de desempeño, simulaciones, etc.

Nivel 3. Comportamiento:

Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación. En este caso se trata precisamente de modificar la conducta o actitudes ante determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma personal, aunque ayudado por un agente externo. Para dicho cambio se necesitan cinco requisitos:

• Querer cambiar (mejorar).
• Reconocer las propias debilidades o fallas.
• Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento.
• Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos.
• Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.

El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitación es una implementación efectiva de principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques:

• Presentar elementos idénticos
• Enfocarse en los principios generales
• Establecer un clima para la transferencia

En este caso se mide la aplicación de lo aprendido ya que muchas veces gran parte de lo que se aprende en un programa de capacitación nunca se utiliza en el puesto.

Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar a esta ya que si no se ve un cambio en el comportamiento se podría concluir que la capacitación no fue eficaz. Pero esta conclusión puede no ser cierta, ya que la reacción puede haber sido favorable y los objetivos de aprendizaje pueden haberse alcanzado, pero quizá no se dieron las condiciones necesarias para el cambio. No debemos olvidar que la capacitación puede ser indispensable pero no es suficiente para el éxito de un proceso de cambio.

Cuando se evalúa el cambio de conducta se deben tomar algunas decisiones importantes: cuándo, con cuánta frecuencia y cómo evaluar. Esto hace más difícil de realizar y que lleve más tiempo que los dos niveles anteriores.

Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el aprendizaje al puesto de trabajo, se debería dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que el participante tenga el tiempo suficiente para volver al trabajo, considerar la nueva conducta deseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la evaluación en el momento apropiado.

Nivel 4. Resultados:

La medición de los resultados de capacitación es difícil, pero posible. Con relación a este criterio muchas empresas piensan en términos de la utilidad de los programas de capacitación. Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizan para evaluar la capacitación incluyen: aumento de productividad, menos quejas de los empleados, reducción de costos y desperdicio, rentabilidad, etc.

De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitación elaborados buscan en ésta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, más que rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben a la capacitación en términos de inversión a futuro.

De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitación en los resultados u objetivos organizacionales.

Las herramientas que se utilizan en este caso, tanto antes como después de la capacitación son: cuestionarios, indicadores, relaciones de costo beneficio, etc. No obstante, muchas veces no es posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que conformarse con evidencias.

Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitación ha generado algún resultado, cuando un problema o situación problemática anteriormente identificada muestran una mejoría que puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de ejecutar las tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido.

A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambio haya tenido lugar.

Se puede afirmar que los resultados de una acción de capacitación podrán ser medidos con una precisión que no podrá superar la precisión con que se ha definido la necesidad que la justifica.

En este punto también podemos incluir el modelo de benchmarking, que es un procedimiento para evaluar las prácticas y los servicios de la propia organización, comparándolos con los de los líderes reconocidos, a fin de identificar las áreas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes:

• Planear
• Hacer
• Comprobar
• Actuar

Nivel 5. Retorno de la inversión:

El proceso comienza con el conjunto de métodos para manejar los datos después del programa. Estos métodos constituyen el meollo de toda evaluación. La elección de los métodos depende de los objetivos, medios, niveles de medición, plan y coste de recolección de datos para cada evaluación.

Existen diferentes métodos para calcular el beneficio sobre la inversión.

Dos de las fórmulas que se utilizan son:

La Relación Beneficio / Coste (RBC) .

RBC = Importe total de los beneficios del programa formativo / coste total del programa formativo

y el ROI:

ROI =Beneficios netos / coste total del programa formativo

Beneficios netos = Beneficios del programa – Coste total del programa formativo

Un método totalmente diferente es el que propone A. Pain. Él sugiere tres tipos de evaluación de la capacitación, para determinar la tasa de costo/beneficio del programa:

1. Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de insatisfacción. b) Análisis detallado de los puntos fuertes/débiles. Reflexiona sobre el contenido de la actividad en relación con las expectativas. c) Aplicación en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos en relación con la realidad cotidiana en el lugar de trabajo.

Hasta aquí me he basado en elaborar un desarrollo teórico puntualizando como me he remitido en los objetivos planteados, abordándolos desde un aspecto psicológico-organizacional.

Ahora me propondré identificar las unidades de análisis reales y concretas, para poder definir los aspectos vinculados a la problemática de la transferencia de conocimientos en las capacitaciones volcadas a cada puesto laboral.

Determinación de las Unidades de Análisis:

El siguiente paso que aplicaré para mi investigación es la identificación de las unidades de análisis que utilizaré para verificar o desechar mi hipótesis.

El universo elegido consta de un naturaleza finita, he seleccionado un muestra con 100 casos que intentará reflejar la parte mas representativa del universo.

Éste estará dividido en :

Rangos gerencial:

1. 10 representantes de las principales gerencias de la organización
2. 3 representantes del sector de la cumbre estratégica.

Mandos Medios:

1. 24 representantes de las áreas de supervisión
2. 10 representantes del área de jefatura.

Núcleo Operativo:

1. Staff:

2. 35 representantes de los diversos sectores de la Organización.
3. 18 Representantes del área de staff.

El método seleccionado para poder recoger los datos que me brindarán los participantes de mi tesis, será a traves de una técnica cuali-cuantitativa que es mediante la entrevista directa al personal jerárquico de la organización como a los responsables del sector de capacitación y desarrollo; además complemetaré mi investigación con encuestas las cuales fue elegida principalmente para asegurar su anonimato y poder dirijir las encuestas yo misma traduciendo en preguntas las variables de dicha investigación, mediante ella podré interrogar a un número importante de personas las cuáles me acercarán a poder probar mi hipostesis o desecharla, además contribuirá dicha tesina las entrevistas abiertas realizadas a personal directivo y mandos medios de la organización en análisisis:

A continuación se presenta el modelo de entrevista que he utilizado para recoger los datos de mis unidades de Análisis: